部屬培育與指導技巧課件

部屬培育與指導技巧部屬培育與指導技巧培育人才是主管的重要角色員工不知道～教導不會做～指導不愿做～輔導主管方向不明～領導目標培育人才是主管的重要角色員工不知道～教導主管方向不明～領導目建立培育部屬的正確認知(1)培育人才就是投資未來，

沒有培育就是沒有未來！培訓要花錢，不培訓要花大錢！指導要花時間，不指導要花更多時間！培育部屬的時間要規(guī)劃出來部屬才是學習的主人，要依其需求來規(guī)劃內容培育部屬的關鍵在于激發(fā)意愿與自主思考建立培育部屬的正確認知(1)培育人才就是投資未來，建立培育部屬的正確認知(2)承認自己的無知是學習的開始學習的本質在于自我發(fā)現(xiàn)知道不等于做到，差別在于實踐真正的學習三部曲：認知－覺悟－行動善用學習循環(huán)才能找到有效的指導方法建立培育部屬的正確認知(2)承認自己的無知是學習的開始育才常見的問題缺乏長期系統(tǒng)性培育人才機制未能掌握員工培訓需求，針對性不足員工培訓需求與部門要求不一致員工學習動機不足(要我學)培訓缺乏互動性，教學技巧不足員工不愿意被改變，培訓后仍我行我素選才不當，造成培育困難缺乏培育計劃，千頭萬緒不知從何做起主管很忙，沒有時間培育部屬主管留一手，擔心教會徒弟，餓壞師父育才常見的問題缺乏長期系統(tǒng)性培育人才機制育才之責任分工人力資源部門直線部門建立培訓體系與藍圖制定人才培育政策與流程培訓管理制度之建立、執(zhí)行、考核稽查成立培訓委員會使培訓體系運作正常化建立內部講師隊伍開發(fā)、尋找外界優(yōu)秀講師及資源舉辦主管OJT技巧培訓，增進主管之練技巧追蹤與改善OFFJT培訓績效分析、掌握員工培訓需求清楚掌握部屬優(yōu)缺點，予以任務指派歷練透過授權、培養(yǎng)員工信心、能力以身作則，啟發(fā)員工正確工作態(tài)度透過日常工作指導及示范，來提升員工能力建立部門學習型組織或團隊舉辦專業(yè)技術培訓(OJT)制定員工培訓計劃及追蹤育才之責任分工人力資源部門直線部門建立培訓體系與藍圖分析、掌育才之觀念突破誤區(qū)正確認知培育部屬是主管的任，培訓部門是來協(xié)助主管的把培育部屬當作重要工作，就要規(guī)劃出時間培育部屬是為了授權并激發(fā)員工能力，不要流于親力親為重要的是培育部屬的心態(tài)與向心力，并且讓員工有成就感培訓要花錢，不培訓要花大錢要用科學方法診斷員工培訓需求有時為了降低成本，所以減少員工培訓培育員工是培訓部門的事沒有時間培育部屬主管認為自己做比較快，培育部屬反而花更多時間認為培育部屬能力提高后會跳槽主管常主觀認定部屬的培訓需求育才之觀念突破誤區(qū)正確認知培育部屬是主管的任，培訓部門是來協(xié)找出培訓需求培訓需求=能力差距能力差距=(應有能力)-(現(xiàn)有能力)=知識差距+技能差距+心態(tài)差距找出培訓需求培訓需求=能力差距對能力差距之分析能力差距認知差距行為差距技能差距心態(tài)差距KnowledgeGapSkillGapAttitudeGap對能力差距之分析能認知差距行為差距技能差距心態(tài)差距KnowlGAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況能力要求能力差距K※對本身的產(chǎn)品及服務不夠了解※明確了解自己的產(chǎn)品服務并能解說※能從顧客了解的角度來精通自己的產(chǎn)品（服務）S※面對顧客服務時，只被動響應客戶需求※能主動接觸客戶，建立關系※建立關系的技巧A※一切照流程規(guī)定做事沒有變通※隨時時不同客戶需求能敏銳覺察及應變※彈性應變的心態(tài)GAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況能力要求能力Case：員工解決問題能力差距分析解決問題能力之評量項目應有水準現(xiàn)有水準能力差距Ｋ1.具有問題意識102.界定問題時會收集量化數(shù)據(jù)103.對潛在問題能深入思考10Ｓ1.能主動提問且掌握關鍵102.能分析問題產(chǎn)生之關鍵原因103.能激發(fā)創(chuàng)意找出可行方法104.能擬出有效的行動計劃10Ａ1.面對問題時，會先反省自己102.有勇氣提出問題103.面對問題沒有任何借口10Case：員工解決問題能力差距分析解決問題能力之評量項目應有Case1：對記憶力差的部屬如何指導王經(jīng)理十分關注他的下屬小劉之成長，小劉剛從學校畢業(yè)一年多，做事勤奮努力。然而王經(jīng)理最感頭痛的是，他用心教導小劉如何掌握工作的關鍵與細節(jié)，但在與小劉檢討工作進展時，卻常發(fā)覺小劉似乎記憶力差，把一些工作的重要關節(jié)忘掉了，以致于工作雖已完成，但品質始終不能提高，同時，小劉雖經(jīng)王經(jīng)理當場予以提醒，卻認為責任不在他，因為工作執(zhí)行過程中要照顧的細節(jié)太多了，他認為只要把事情做完就好，希望經(jīng)理不要太責怪?王經(jīng)理本身工作忙碌，難免對此情況感到灰心，他很想直接指出下屬的缺點，但又怕傷了他的自尊與信心?請問：1.問題在哪里?2.應如何指導部屬以提升工作績效?Case1：對記憶力差的部屬如何指導王經(jīng)理十分關注他的下屬Case2：下屬不知如何變通小趙在人力資源部門工作二年多，他的能力與知識在孫經(jīng)理的眼中是勝任的。在實際工作上，由于小趙需要接觸各部門做好服務，孫經(jīng)理察覺到小趙在工作中雖然盡心做事，卻引發(fā)相關部門的不滿，有時在推動人事制度辦法時，別部門提出實際執(zhí)行困難，小趙不知如何處理，常直接回答公司已經(jīng)決定推展這些制度辦法，就該配合，因此往往造成相關部門的抵制?小趙也頗覺委屈?請問：1.問題在哪里?2.如何指導部屬?Case2：下屬不知如何變通小趙在人力資源部門工作二年多，指導的七個誤區(qū)指導就是灌輸知識,要求記憶部屬只要照領導的意思做指導就是給員工答案沒時間對部屬進行培訓指導指導部屬要花時間指導內容就是依據(jù)主管經(jīng)驗指導部屬后缺乏行動跟進指導的七個誤區(qū)指導就是灌輸知識,要求記憶指導的七個正確認知指導是要啟發(fā)員工思考,舉一反三部屬要成為學習的主人,主管從旁協(xié)助指導是要激發(fā)員工對問題找答案培訓的時間要事前規(guī)劃出來不指導部屬要花更多時間指導內容需要設計架構循序漸進指導部屬后要作行動學習指導的七個正確認知指導是要啟發(fā)員工思考,舉一反三主管眼中員工常見的16個錯誤(A)1.被動等待詢問2.盲目地遵守規(guī)則3.迷信經(jīng)驗就是對策4.對創(chuàng)新持懷疑態(tài)度5.本位主義，自我保護6.固化思考，沒有創(chuàng)新7.只提問題，不提對策8.擔心出錯，心態(tài)消極主管眼中員工常見的16個錯誤(A)1.被動等待詢問主管眼中員工常見的16個錯誤(B)9.忙碌工作，不愿學習10.只顧眼前，不管未來11.頭痛醫(yī)頭,疲于奔命12.只想答案，照指示做事13.埋頭工作，不會察顏觀色14.呆坐原位，不去爭取資源15.缺乏傾聽客戶／輕忽投訴16.誤以為努力工作，就有績效主管眼中員工常見的16個錯誤(B)9.忙碌工作，不愿學習如何激發(fā)員工思考簡要提示法詢問為什么側面暗示法競爭比較法狀況提示法角色模擬法如何激發(fā)員工思考簡要提示法案例：簡要提示法通常利用目標提示法，可引發(fā)員工思考，例如：※『小林，從降低成本的角度來說，如何與供貨商要求降價?』※『小王，為了提升顧客滿意度，我們在客戶服務上要做那些努力?』案例：簡要提示法通常利用目標提示法，可引發(fā)員工思考，例如：案例：詢問為什么激發(fā)員工深入問題原因時，?？刹捎枚啻螢槭裁?，像臺塑企業(yè)就常用『連問五個為什么?』作法如下：Q1.為什么與客戶溝通不良?→因為不了解客戶需求Q2.為什么不了解客戶需求?→因為立場主觀，沒有詢問客戶Q3.為什么沒有詢問客戶?→因為缺乏詢問技巧案例：詢問為什么激發(fā)員工深入問題原因時，?？刹捎枚啻螢槭裁?，案例：側面暗示法王經(jīng)理：小張，最近客戶對我們不滿意呢?小張：我已經(jīng)很努力了王經(jīng)理：小張，隔壁的業(yè)務部門好像做得不錯，你可否加以了解小張：謝謝王經(jīng)理，我下周就去觀察別部門的作法案例：側面暗示法王經(jīng)理：小張，最近客戶對我們不滿意呢?案例：競爭比較法謝經(jīng)理：小魏，最近我們的報價，客戶不太接受?小魏：我們已努力降低成本，客戶不接受也沒辦法謝經(jīng)理：小魏，你是否多了解競爭對手的報價如何?據(jù)我所知，他們可是很積極喔！小魏：謝經(jīng)理，我會把幾家競爭者報價作分析案例：競爭比較法謝經(jīng)理：小魏，最近我們的報價，客戶不太接受?案例：狀況提示法陳主任：小馬，最近生產(chǎn)線狀況如何?小馬：陳主任，我們目前每天出貨是500臺，還不錯喔！陳主任：小馬，如果客戶訂單增加50%，你看目前的生產(chǎn)能量可否應付?小馬：有點困難喔！