集團化運作的管控體系構(gòu)建國有企業(yè)集團管控體系建設(shè)

集團化運作的管控體系構(gòu)建關(guān)于國內(nèi)大企業(yè)如何開展集團化運作的問題，本文認為以整合價值鏈、架構(gòu)重組、制度建設(shè)三大關(guān)鍵核心舉措是構(gòu)建集團化管控能力的重要手段。整合價值鏈:重新進行業(yè)務組合和戰(zhàn)略定位在資源整合的過程中，集團應根據(jù)價值鏈理論，從戰(zhàn)略的角度看待資源整合，尋求利用價值鏈降低成本、提高效率的途徑。在資源整合的過程中，企業(yè)應該打破原有的經(jīng)營管理模式，重新計劃根據(jù)價值鏈理論，并準確位置價值鏈中的每個鏈接，以便發(fā)揮集團企業(yè)的協(xié)同效應和分享并購重組帶來的增值。對于集團企業(yè)來說，可以改變其下屬業(yè)務單位的行業(yè)組合結(jié)構(gòu)，重組業(yè)務流程，重新定義業(yè)務(如聯(lián)合或分離業(yè)務)，并在持續(xù)經(jīng)營中提供管理協(xié)助，實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同。集團化運作的管控體系構(gòu)建架構(gòu)重組：支撐集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)集團管控是一項系統(tǒng)工程，它是一個三維模式，具有非常緊密的邏輯關(guān)系。為了實現(xiàn)對集團企業(yè)的治理和控制，必須對集團企業(yè)的控制模式和組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，這是一個重組的過程。管控模式設(shè)計，即集團應該選擇什么樣的管控模式(戰(zhàn)略管控型、財務管控型、運營管控型)。不同的控制模式意味著不同的治理模式，集團總部對下屬企業(yè)業(yè)務的不同參與程度。從組織類型上看，國外集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為多樣化，大多是幾種組織類型的混合。同時，重組不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴展到外部關(guān)系的重建，如尋求合作伙伴(包括供應商和承包商、分銷商和客戶)的合作。集團的組織結(jié)構(gòu)受到許多因素的影響，如競爭環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特征、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律法規(guī)、集團不同的發(fā)展階段、甚至經(jīng)營方式。近兩年來，國內(nèi)外許多大型集團企業(yè)都進行了機構(gòu)變革。通過分析和研究，集團的組織結(jié)構(gòu)變革具有三種趨勢：事業(yè)部向二級子集團制轉(zhuǎn)變，事業(yè)部向虛擬集團制的調(diào)整及按產(chǎn)業(yè)集群和價值鏈劃分板塊。制度建設(shè)：設(shè)計相互對照的核心治理流程與責權(quán)體系，輔以與激勵相結(jié)合的考核機制。組織結(jié)構(gòu)本身是靜態(tài)的，如果它想要移動，就會涉及到流程，所以結(jié)構(gòu)和流程必須相互配合。一般來說，企業(yè)有部門職責和崗位說明書，應該說責任和權(quán)利的劃分是非常明確的。為什么要建立一套權(quán)責制度?對于國內(nèi)的集團企業(yè)，尤其是國有企業(yè)來說，有一個普遍困擾集團總部的問題，即責任與權(quán)力的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。有時，權(quán)力是放了，但責任仍然由總部承擔。因此，在集團管控體系中，建立新的責任和權(quán)利體系，關(guān)系到企業(yè)的活力和創(chuàng)造價值的能力。責權(quán)體系和核心治理流程必須相互對照，以確保過程實現(xiàn)所需的職責和權(quán)利也包含在責權(quán)體系中。集團管控的核心不是產(chǎn)權(quán)，而是基于集團治理的價值創(chuàng)造和效率提升。集團管控主要是一種組織層面的解決方案，是一種非人為因素。但是，作為管理中最活躍、最不可控的因素，集團管控也應該解決“人”的問題。生產(chǎn)活動最終取決于人的執(zhí)行力，在集團的管理和控制中，人的集團管控動性與人力資源管理緊密結(jié)合，尤其是績效評價和激勵。因此，為了保證整個集團管控體系的運行，有必要設(shè)計績效管理體系，結(jié)合激勵機制，引導下屬企業(yè)的行為，最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖。國有企業(yè)集團管控體系建設(shè)集團總部(母公司)對所投資公司(子公司)的支配和管控，以及延伸到外協(xié)公司的支配和管控，都屬于集團管控的范疇。如何在集團化企業(yè)的框架下對子公司進行有效的管理和控制，已成為集團企業(yè)必須認真思考的問題。國有企業(yè)在集團管控中面臨的不少問題和困惑，主要有以下幾方面：一、業(yè)務擴張超出管控能力隨著國有企業(yè)改革的逐步深入，一些國有企業(yè)集團通過并購、投資、重組等方式迅速擴張，在相對較短的時間內(nèi)，進入了相對陌生的業(yè)務領(lǐng)域和市場，擴張速度在一定程度上超過了企業(yè)內(nèi)部整合的能力，由此導致了一些問題。二、集團管控體系建設(shè)相對落后許多國有集團企業(yè)對集團管控體系的研究仍顯不足，很少把實踐與理論結(jié)合起來，管控設(shè)計不合理，關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的管控手段不到位：一是母公司傾向于從單一公司的角度來考慮集團戰(zhàn)略規(guī)劃，較少關(guān)注多家公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，母公司的戰(zhàn)略目標和子公司的發(fā)展目標沒有得到充分的整合和協(xié)調(diào);二是母公司對子公司的財務管控權(quán)限較小，主要體現(xiàn)在子公司的財務權(quán)、審計權(quán)和評估權(quán)等方面;三是母公司也有一些問題在人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如集團的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵、對委派子公司人員的選拔與管控、人才梯隊建設(shè)與繼任計劃、總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接等。四是對于不同層次的組織機構(gòu)，在根據(jù)不同機構(gòu)的業(yè)務需要、發(fā)展階段采取不同的管控模式方面不具有針對性，容易導致權(quán)屬公司的抵觸和不滿。三、缺乏風險控制，風險應對能力有待提高在快速發(fā)展的過程中，國有企業(yè)面臨著各種風險，如投資風險、并購風險、財務風險、稅務風險、市場風險、法律風險等，隨著集團規(guī)模的擴大，集團管控風險也在不斷增加。與此同時，許多國有企業(yè)還沒有建立起有效的風險管控和防范體系。面對風險，他們往往無法應對，表現(xiàn)在缺乏風險意識，缺乏及時識別潛在風險，風險控制體系不健全，缺乏內(nèi)部和外部的風險控制措施，和風險應對能力的缺乏，導致應變能力存在一定的滯后性。四、客觀因素增加管控難度許多國有企業(yè)歷史悠久、規(guī)模大、層次多、人員多、地域廣，企業(yè)文化比較傳統(tǒng)。因此，國有企業(yè)的任何變革都是相對來說影響更大、涉及更廣、難度更大的。在明確集團管控過程中可能存在的問題的基礎(chǔ)上，集團總部可以采取以下方法和手段來實現(xiàn)對子公司的有效管理：1、明確發(fā)展戰(zhàn)略集團總部對權(quán)屬公司的控制目的是為了實現(xiàn)集團的整體發(fā)展目標，后續(xù)的管控方法和管控體系建設(shè)將以集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略為導向。因此，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部實現(xiàn)對子公司有效管控的前提條件。2、集團管控模式的選擇根據(jù)總部的集權(quán)和分權(quán)程度不同，對下屬企業(yè)的總部管控模式可分為“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務管理型”三種集團管控模式。操作管理型和財務管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型處于中間。管控模式的選擇受諸多因素的影響，集團企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，我認為不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整，甚至幾種模式相互融合孕育生出一種“新型”管控模式。3.加強法人治理體系建設(shè)在國有集團企業(yè)中，母公司和子公司都是獨立的企業(yè)法人。母子公司治理結(jié)構(gòu)的建立不僅要適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，更要適應母子公司管控體系的需要。良好的母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計可以有效提高母子公司的效益，降低母子公司集團管控風險。為此，國有集團企業(yè)應首先加快集團公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責關(guān)系，完善公司治理管控體系;其次，加強的管理章程，提高建設(shè)會議的議事規(guī)則和工作規(guī)則，規(guī)范行為的股東會議，股東、董事會和董事、監(jiān)事會、監(jiān)事、高級管理人員和完善公司治理結(jié)構(gòu)的團結(jié)和合作，有效制衡，標準化操作;最后，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)與黨組織、職代會、工會之間的關(guān)系，完善黨組織參與企業(yè)重大經(jīng)營決策問題的途徑和方法，充分發(fā)揮職代會、工會民主管理和民主監(jiān)督職能。4.確定集團總部的功能定位作為集團管控載體首選的母公司，一方面，有必要梳理好集團總部的功能定位與整個集團管控體系的關(guān)系，指明集團總部和下屬業(yè)務單元的功能定位，特別是集團總部具體承擔哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團的整體價值;另一方面要根據(jù)相關(guān)制度的規(guī)定，圍繞經(jīng)營目標、預算目標從戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和計劃、投資、資產(chǎn)、工程建設(shè)、人事、信息控制、行政、安全環(huán)保、黨群與紀檢等項管控職能對權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營運作進行全面監(jiān)控。確定了總部的職能定位后，將更容易理順總部與下屬公司之間的關(guān)系和職責分工，為接下來的集團公司具體組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責的劃分等工作奠定了明確的基礎(chǔ)。5.優(yōu)化管控流程和權(quán)限劃分明確集團公司組織結(jié)構(gòu)和管理層級后，依據(jù)集團管理的設(shè)計和不同的管控模式可以有效劃分不同管理層級的權(quán)責。在權(quán)責劃分上首先要進行管控事項流程的設(shè)計，因為集團企業(yè)所有管控模式安排和權(quán)責劃分，只有在流程中得到體現(xiàn)才能真正發(fā)揮作用，并且管控流程是保障管控模式設(shè)計、權(quán)責劃分落到實處的關(guān)鍵。管控流程設(shè)計的重點在于對管控事項的權(quán)限分割，通過建立健全公司的管控流程，使集團公司與權(quán)屬公司之間就管控事項的職責邊界和權(quán)限范圍進行清晰的劃分與順暢的銜接，從而提高集團公司的管控能力與整體運作效率。這些終將在公司各項管理制度中得到體現(xiàn)。6、加強績效管理如何將集團的戰(zhàn)略意圖分解到每個權(quán)屬公司的每個崗位上，約束和激勵每個員工按照集團的要求工作，這就需要績效管理得以實現(xiàn)。但是績效管理并不是一個孤立的管理，需要與戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、財務預算、績效考核、薪酬管理、獎懲政策等管理系統(tǒng)共同作用才能得以完美實現(xiàn)。在這個系統(tǒng)中，需要核心解決的是績效考核和薪酬管理。根據(jù)集團對各權(quán)屬公司的定位，績效考核的指標、權(quán)重，薪酬的結(jié)構(gòu)、等級都是不一樣的，需要結(jié)合集團的戰(zhàn)略定位來設(shè)計。7、強化財務與資金控制財務與資金控制是集團企業(yè)管控的一個重要內(nèi)容，國有集團企業(yè)首先要建立并完善全面預算管理體系，審核、批準權(quán)屬企業(yè)財務預算，加強對預算執(zhí)行情況的考核;其次，建立健全資金集中管理模式，加強現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，提高資金使用效率;再次，監(jiān)督所屬企業(yè)建立資金控制、費用控制等財務制度，完善財務控制體系，尤其對資本結(jié)構(gòu)變化、投融資、擔保、招投標、固定資產(chǎn)支出、大額資金往來、重大物資采購等活動實施重點監(jiān)控。8、加強風險管控國有集團企業(yè)面對發(fā)展的過程中各種各樣的風險，要建立健全風險控制體系，加強對重大事項、重點業(yè)務、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審計，梳理制定風險管控工作流程，加強事前防范、事中控制和事后評價，加大高風險環(huán)節(jié)的排查力度，建立責任到人的風險事項排查化解機制。與此同時，企業(yè)重要決策事項須經(jīng)法律事務部門審查，重要規(guī)章制度、重大合同文本須進行法律審核，重大決策須出具法律意見，要建立和完善法律風險內(nèi)控制度，切實規(guī)避法律風險，維護企業(yè)合法權(quán)益。9.加強重大經(jīng)營決策管理建立健全重大業(yè)務決策管理制度，規(guī)范決策程序，不斷提高決策的科學性和民主性，防范和規(guī)避風險，維護投資者權(quán)益，確保集團公司的實質(zhì)性管控。10.建立良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化可以使員工的行為由被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部建立良好的管控文化，有利于總部對下屬公司的有效管理。國有集團企業(yè)可以從不同層次和維度構(gòu)建和提高，比如戰(zhàn)略指導，組織認同、行為規(guī)范等，從而形成一個多層次、多維立體的文化系統(tǒng)，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，從而保證