組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新課件

CH6組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新''CH6組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新''1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新直線職能式組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新總裁研究與開發(fā)生產(chǎn)與制造財(cái)務(wù)產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2營銷''傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新直線職能式組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新總裁2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新''事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新''3矩陣式組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新''矩陣式組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新''4研究發(fā)展部門的一種矩陣組織形式''研究發(fā)展部門的一種矩陣組織形式''5技術(shù)開發(fā)的矩陣組織''技術(shù)開發(fā)的矩陣組織''6''''7扁平化網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新

扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)原理圖''扁平化網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新

扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)原理圖8C型組織是指伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結(jié)構(gòu)和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結(jié)合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。''C型組織是指伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為9C型組織具有以下特征：沒有正式的組織邊界追求更高目標(biāo)的強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)文化所進(jìn)行的工作沒有物資報酬——產(chǎn)品供免費(fèi)使用沒有商業(yè)秘密——所有的開發(fā)工作都是在互聯(lián)網(wǎng)上公開進(jìn)行的聯(lián)絡(luò)方式經(jīng)濟(jì)有效項(xiàng)目最初源自于興趣而不是基于市場調(diào)查免費(fèi)公開產(chǎn)品的源文件''C型組織具有以下特征：''10C型組織：一種浮現(xiàn)中的后工業(yè)時代組織形式''C型組織：一種浮現(xiàn)中的后工業(yè)時代組織形式''11技術(shù)創(chuàng)新組織形式的選擇在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新組織形式選擇時，企業(yè)應(yīng)綜合考慮技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)新項(xiàng)目的規(guī)模、創(chuàng)新的技術(shù)變革程度、創(chuàng)新的資源條件、創(chuàng)新人員的素質(zhì)和創(chuàng)新項(xiàng)目面臨的市場環(huán)境等因素來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。''技術(shù)創(chuàng)新組織形式的選擇在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新組織形式選擇時，企業(yè)應(yīng)綜12技術(shù)創(chuàng)新組織的選擇在具體確定企業(yè)創(chuàng)新組織方式的安排時，必須著重考慮以下幾個方面的問題：是否設(shè)立專門的創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)正式組織與非正式組織''技術(shù)創(chuàng)新組織的選擇在具體確定企業(yè)創(chuàng)新組織方式的安排時，必須著13''''14技術(shù)創(chuàng)新組織形式的選擇不設(shè)置專門的創(chuàng)新組織

創(chuàng)新人員可各自在最擅長的領(lǐng)域工作，節(jié)約創(chuàng)新資源，有利于各部門學(xué)習(xí)和技術(shù)積累。

分工協(xié)調(diào)復(fù)雜，由于職能界限而降低創(chuàng)新效率。

設(shè)置專門的創(chuàng)新組織

權(quán)責(zé)明確，有利于溝通，保證創(chuàng)新效率。

各部門的一些創(chuàng)新資源可能得不到充分利用，不利于各部門的積累。集權(quán)

保證創(chuàng)新活動整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一，易于控制，有效避免重復(fù)工作，提高效率。

不夠靈活，不利于發(fā)揮創(chuàng)新人員的主動性和創(chuàng)造性，不利于創(chuàng)新人員間的交流

分權(quán)

充分發(fā)揮創(chuàng)新人員的主動性和創(chuàng)造性，反應(yīng)迅速，有利于溝通與交流。

對創(chuàng)新資源和風(fēng)險控制較弱，不能保證創(chuàng)新活動的統(tǒng)一性。

非正式組織

有助于激發(fā)創(chuàng)新人員的主動性創(chuàng)造性

創(chuàng)新活動的目標(biāo)不易控制

正式組織

保證創(chuàng)新活動與企業(yè)整體目標(biāo)保持一致，創(chuàng)新資源投入比較有保證。

不利于人員主動性的發(fā)揮

''技術(shù)創(chuàng)新組織形式的選擇不設(shè)置專門的創(chuàng)新組織創(chuàng)新人員可各自在15創(chuàng)新組織中的主要活動信息的收集和處理創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)提出創(chuàng)新方案解決各種技術(shù)問題指揮協(xié)調(diào)''創(chuàng)新組織中的主要活動信息的收集和處理''16創(chuàng)新組織中的關(guān)鍵角色信息守門人創(chuàng)新倡導(dǎo)者創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生者技術(shù)難題解決者項(xiàng)目管理者''創(chuàng)新組織中的關(guān)鍵角色信息守門人''17''''18（2）技術(shù)創(chuàng)新的組織模式內(nèi)部創(chuàng)新組織形式

在現(xiàn)有組織內(nèi)安排創(chuàng)新活動職能型組織事業(yè)部組織

組建獨(dú)立的新組織創(chuàng)建新事業(yè)部內(nèi)企業(yè)

設(shè)立專門性組織''（2）技術(shù)創(chuàng)新的組織模式內(nèi)部創(chuàng)新組織形式''19漸進(jìn)式創(chuàng)新需要的組織結(jié)構(gòu)集中式管理以效益為導(dǎo)向的文化高度程序化的工作方法強(qiáng)大制造和銷售能力經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源通常具有發(fā)展良好的知識體系和高度的慣性：瑞士手表公司''漸進(jìn)式創(chuàng)新需要的組織結(jié)構(gòu)集中式管理''20突變式創(chuàng)新需要的組織結(jié)構(gòu)有闖勁的、慘淡經(jīng)營的小企業(yè)，往往效益差、沒有輝煌的歷史規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)松散實(shí)驗(yàn)性文化松散混亂的管理方法有技術(shù)才能、年輕的多學(xué)科的人力資源隊(duì)伍管理團(tuán)隊(duì)能從試驗(yàn)、失敗和變革中學(xué)習(xí)有關(guān)未來的知識''突變式創(chuàng)新需要的組織結(jié)構(gòu)有闖勁的、慘淡經(jīng)營的小企業(yè)，往往效益21技術(shù)集成創(chuàng)新需要的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵不是單個的核心技術(shù)，而是以新穎的方式對現(xiàn)有的技術(shù)進(jìn)行組合?；谛б婢哂虚_拓精神綜合能力構(gòu)建不同的組織體系結(jié)構(gòu)，為新市場生產(chǎn)新產(chǎn)品。通常由組織外部發(fā)起如：美國助聽器公司''技術(shù)集成創(chuàng)新需要的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵不是單個的核心技術(shù)，而是以新穎22組織的體系結(jié)構(gòu)和技術(shù)生命周期加工銷售能力嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕瘒?yán)謹(jǐn)?shù)倪^程嚴(yán)謹(jǐn)/正式的組織安排研發(fā)開拓能力松散的文化松散的過程松散的組織安排變更選擇漸進(jìn)變革時期混亂時期''組織的體系結(jié)構(gòu)和技術(shù)生命周期加工銷售能力嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕瘒?yán)謹(jǐn)?shù)倪^程23企業(yè)外部組織（1）技術(shù)創(chuàng)新合作的作用進(jìn)入新技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)入新市場分擔(dān)創(chuàng)新成本與創(chuàng)新風(fēng)險縮短創(chuàng)新時間實(shí)現(xiàn)技術(shù)互補(bǔ)和資源共享創(chuàng)立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)''企業(yè)外部組織（1）技術(shù)創(chuàng)新合作的作用''24（2）技術(shù)創(chuàng)新合作的類型

供需合作型技術(shù)供需合作原料、配料、加工供需合作產(chǎn)銷合作

競爭合作型''（2）技術(shù)創(chuàng)新合作的類型供需合作型''25（3）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新合作模式技術(shù)轉(zhuǎn)讓合作組織技術(shù)聯(lián)合體聯(lián)合引進(jìn)攻關(guān)建立聯(lián)合開發(fā)基地官產(chǎn)學(xué)研結(jié)合實(shí)施創(chuàng)新項(xiàng)目''（3）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新合作模式技術(shù)轉(zhuǎn)讓合作''26特征組織類型R&D經(jīng)費(fèi)來源科技信息市場信息風(fēng)險對策創(chuàng)新能力利益構(gòu)成與分配聯(lián)合方式大學(xué)－企業(yè)政府撥款企業(yè)自籌豐富匱乏風(fēng)險轉(zhuǎn)移與分散強(qiáng)大學(xué)和企業(yè)分享設(shè)置實(shí)驗(yàn)室、培養(yǎng)科技人員等研究院所－企業(yè)政府撥款企業(yè)自籌豐富豐富風(fēng)險轉(zhuǎn)換與分散強(qiáng)研究院揚(yáng)和企業(yè)分享聯(lián)合研制、聯(lián)合開發(fā)等企業(yè)－政府視情況而定豐富豐富風(fēng)險轉(zhuǎn)移與分散強(qiáng)視情況而定聯(lián)合開發(fā)、政府融資等企業(yè)－風(fēng)險投資公司雙方分?jǐn)傌S富豐富風(fēng)險轉(zhuǎn)移與分散強(qiáng)雙方分享聯(lián)合研制、聯(lián)合開發(fā)等企業(yè)－企業(yè)（企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟）企業(yè)分?jǐn)傌S富豐富風(fēng)險轉(zhuǎn)換與分散強(qiáng)企業(yè)分享聯(lián)合開發(fā)、虛擬公司等企業(yè)外部技術(shù)創(chuàng)新組織模式的比較''特征R&D經(jīng)費(fèi)科技市場風(fēng)險對策創(chuàng)新能力利益構(gòu)成與分配聯(lián)合方式27''''28''''29''''30企業(yè)技術(shù)中心

美國：企業(yè)實(shí)驗(yàn)室；日本：企業(yè)研究所企業(yè)技術(shù)中心的功能新產(chǎn)品、新工藝、新裝備研究開發(fā)科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術(shù)和商品的中間試驗(yàn)引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收和創(chuàng)新企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略的決策咨詢?nèi)瞬排嘤?xùn)基地對外科技合作的基地與橋梁''企業(yè)技術(shù)中心

美國：企業(yè)實(shí)驗(yàn)室；日本：企業(yè)研究所企業(yè)技術(shù)中心31發(fā)展歷程萌芽期：19世紀(jì)80年代--19世紀(jì)末1889年德國拜耳公司中心科學(xué)實(shí)驗(yàn)室成立發(fā)展期：20世紀(jì)初--20世紀(jì)40年代1914美國約有100個1929年為1000多個企業(yè)實(shí)驗(yàn)室成熟期：20世紀(jì)40年代中后期''發(fā)展歷程萌芽期：19世紀(jì)80年代--19世紀(jì)末''32國外企業(yè)技術(shù)中心（1）美國

制度安排按“非盈利機(jī)構(gòu)”法定模式和要求建立、運(yùn)行

組織高度集中型：研發(fā)集中在一個中心分散型：各部門（分公司）各自研發(fā)分散與集中相結(jié)合型：公司實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行新技術(shù)和共性技術(shù)研發(fā)；各部門（分公司）進(jìn)行有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)''國外企業(yè)技術(shù)中心（1）美國''33國外企業(yè)技術(shù)中心（2）德國總公司設(shè)中央技術(shù)中心下屬專業(yè)領(lǐng)域設(shè)研究開發(fā)部（3）瑞典

組織90%以上分散在各業(yè)務(wù)部門少數(shù)企業(yè)設(shè)集中的研發(fā)中心

管理模式權(quán)力下放式：公司級設(shè)R&D副總裁（科學(xué)理事會），負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面R&D活動''國外企業(yè)技術(shù)中心（2）德國（3）瑞典''34（4）韓國企業(yè)研究所的組織形式

研究開發(fā)部（室）組織形態(tài)：集權(quán)式職能型，分權(quán)式事業(yè)型，混合的技術(shù)開發(fā)型企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人研發(fā)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)人事職能型：''（4）韓國企業(yè)研究所的組織形式研究開發(fā)部（室）企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)35企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)經(jīng)營生產(chǎn)事業(yè)部型''企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)經(jīng)營生產(chǎn)事業(yè)部型''36企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人技術(shù)開發(fā)部（室）事業(yè)部事業(yè)1部事業(yè)2部研發(fā)經(jīng)營

生產(chǎn)事業(yè)1部事業(yè)2部研發(fā)經(jīng)營

生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)型''企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人技術(shù)開發(fā)部（室）事業(yè)部事業(yè)1部事業(yè)2部研發(fā)經(jīng)37

企業(yè)研究所：在中小企業(yè)或子公司設(shè)立研究所的組織形態(tài)：職能型，課題型職能型：研究所長第1研究室第4研究室第3研究室第2研究室研究2部研究1部研究3部''企業(yè)研究所：在中小企業(yè)或子公司設(shè)立研究所的組織形態(tài)：職能型38研究所長項(xiàng)目A組項(xiàng)目C組項(xiàng)目B組研究2部研究1部研究3部課題型''研究所長項(xiàng)目A組項(xiàng)目C組項(xiàng)目B組研究2部研究1部研究3部課題39

企業(yè)綜合研究所：在大企業(yè)設(shè)立組織形式：企業(yè)研究所的松散聯(lián)合：不具獨(dú)立法人資格、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各子公司研究所工作產(chǎn)學(xué)技術(shù)研究組合：由不同企業(yè)、大學(xué)聯(lián)合成立，是非盈利法人團(tuán)體''企業(yè)綜合研究所：在大企業(yè)設(shè)立組織形式：''40我國企業(yè)技術(shù)中心（1）發(fā)展歷史與現(xiàn)狀1960年前：80個左右企業(yè)研究所1970年：130個左右企業(yè)研究所1980年：570個左右企業(yè)研究所1985年：2059個左右企業(yè)研究所1998年：10926個左右企業(yè)研究所1993年國家經(jīng)貿(mào)委會同國家稅務(wù)總局、海關(guān)總署聯(lián)合下發(fā)《鼓勵和支持大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)建立企業(yè)技術(shù)中心暫行辦法》年份1993199419951996199719982000合計(jì)認(rèn)定數(shù)40604040232867298''我國企業(yè)技術(shù)中心（1）發(fā)展歷史與現(xiàn)狀年份199319941941（2）企業(yè)技術(shù)中心體制隸屬于企業(yè)（集團(tuán)）非盈利的技術(shù)職能部門無法人資格實(shí)行研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理制設(shè)“專家委員會”''（2）企業(yè)技術(shù)中心體制隸屬于企業(yè)（集團(tuán)）''42董事會——總經(jīng)理（董事長）辦公室——技術(shù)中心——副總經(jīng)理兼總工程師信息情報室圖書館咨詢評估室財(cái)務(wù)人事室技術(shù)交流室各開發(fā)研究室計(jì)算機(jī)室基礎(chǔ)試驗(yàn)室專利知識產(chǎn)權(quán)室后勤部門科學(xué)展廳國內(nèi)國際技術(shù)中心的組織結(jié)構(gòu)——以長虹技術(shù)中心為例''董事會——總經(jīng)理辦公室——技術(shù)中心——副總經(jīng)理兼總工程師信43技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術(shù)橋梁人物在研究組織中的角色通過雜志、會議、同事或其他公司獲得外界發(fā)生的各種有關(guān)信息把信息傳給他人，善于接近同事在組織中成為他人的信息來源在科技人員間進(jìn)行非正式協(xié)調(diào)''技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeep44技術(shù)橋梁人物的基本特征技術(shù)成就大，水平高；一般是第一線的主管人員；管理人員可以不假思索就告訴你誰是技術(shù)橋梁人物。平易近人樂于面對面地幫助他人Roberts（1995） “技術(shù)型市場橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）''技術(shù)橋梁人物的基本特征''45技術(shù)創(chuàng)新的界面管理''技術(shù)創(chuàng)新的界面管理''46界面管理問題及其重要性界面管理（interfacemanagement）研究創(chuàng)新（包括新產(chǎn)品開發(fā)）過程中組織因素對創(chuàng)新績效的影響，尤其是市場、R&D和制造職能部門之間的跨職能交流和整合問題。Workman（1995）界面管理對企業(yè)創(chuàng)新績效的重要意義提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率開發(fā)周期的縮短；產(chǎn)品開發(fā)和制造成本的降低；新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要；降低由于用戶需求、技術(shù)發(fā)展和競爭環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性。''界面管理問題及其重要性界面管理（interfacemana47界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息”（stickyinformation）的存在及其非對稱性分布。－EricvonHippel（1994）組織目標(biāo)上的差異－Dougherty（1992）不同職能部門常缺乏對其他職能部門的了解和了解愿望。不同職能部門之間在目標(biāo)上的差異也是導(dǎo)致界面沖突的一個重要原因。文化與價值觀上的差異－Katz（1996）由于價值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來的文化沖突企業(yè)對技術(shù)部門和制造部門的重視程度不同不同的價值認(rèn)同導(dǎo)致職位晉升和發(fā)展機(jī)會的不均等

''界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息”（stickyinforma48R&D/生產(chǎn)部門造成R&D/生產(chǎn)部門界面問題的主要因素生產(chǎn)部門經(jīng)理不了解R&D部門的目標(biāo)、或?qū)χ狈ψ銐虻男湃?；進(jìn)行新工藝和新產(chǎn)品的試驗(yàn)影響生產(chǎn)部門的正常生產(chǎn)，造成其對技術(shù)創(chuàng)新的抵觸；R&D部門對生產(chǎn)部門的需要和能力缺乏足夠的了解；R&D的目標(biāo)遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)，過于追求“高”、“新”；部門之間缺乏有效的溝通系統(tǒng)；兩部門中存在不同等級的專家，低等級專業(yè)人員的意見和建議往往被高等級的權(quán)威專家所漠視。''R&D/生產(chǎn)部門造成R&D/生產(chǎn)部門界面問題的主要因素''49處理R&D/生產(chǎn)部門間的界面問題的方法有生產(chǎn)部門組織專門人員參與R&D計(jì)劃的制定；生產(chǎn)部門組隊(duì)參與完成項(xiàng)目目標(biāo)；建立一個綜合委員會協(xié)調(diào)兩部門工作；選擇具有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的人員加入到R&D；選擇具有R&D經(jīng)驗(yàn)的人員加入到生產(chǎn)；使生產(chǎn)部門組隊(duì)人員了解R&D部門對企業(yè)長期發(fā)展與生存所起的影響、作用。''處理R&D/生產(chǎn)部門間的界面問題的方法有''50R&D/市場營銷R&D/市場營銷的界面影響因素主要有：缺乏交互作用兩部門之間幾乎沒有正式和非正式的新產(chǎn)品開發(fā)的決策會議彼此幾乎不參加對方的工作例會，不交換工作文件營銷人員的需求報告和進(jìn)度報告幾乎不反饋到R&D部門。造成這種情況的原因，雙方都只關(guān)注于自己的專長，看不到交互作用的重要性，不愿意花費(fèi)時間和精力向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)、與對方融洽關(guān)系。''R&D/市場營銷R&D/市場營銷的界面影響因素主要有：''51缺乏實(shí)質(zhì)的溝通雙方即使有一些溝通，但達(dá)不到實(shí)質(zhì)深度，掩蓋了一些潛在的實(shí)質(zhì)問題。雙方有意保持距離，不愿意進(jìn)行對話。缺乏實(shí)質(zhì)溝通主要是因?yàn)殡p方都認(rèn)為對方的信息不具有什么價值，也沒必要向?qū)Ψ教峁┬畔ⅰ?'缺乏實(shí)質(zhì)的溝通''52缺乏對對方的積極評價營銷人員時常在企業(yè)外部購買R&D研究成果，而不采用企業(yè)內(nèi)R&D部門的成果R&D人員獨(dú)立推行自己的主張，而不與關(guān)心新產(chǎn)品概念和設(shè)想的營銷人員協(xié)商一旦兩方人員合作，營銷人員就試圖對R&D人員施加控制。''缺乏對對方的積極評價''53彼此缺乏信任--界面問題的極端情形營銷部門企圖對新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的內(nèi)容及時間進(jìn)度全權(quán)控制，沒有R&D辯論和提建議的余地；R&D人員同時開始眾多項(xiàng)目的研究，并對營銷部門保密。僅當(dāng)R&D部門已精確了解營銷部門的打算后，營銷部門才將意圖告之，導(dǎo)致R&D部門來不及提出自己的意見。''彼此缺乏信任--界面問題的極端情形''54解決R&D/市場營銷的界面問題的方法和措施雙方關(guān)鍵人員共同參與新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定，共同介入項(xiàng)目的早期開發(fā)工作。建立新產(chǎn)品開發(fā)委員會，由企業(yè)決策者、R&D部門、營銷部門、財(cái)政部門的經(jīng)理和項(xiàng)目協(xié)調(diào)者組成。對R&D和營銷部門的人員采用工作輪換制，以激勵R&D與營銷部門的有效交互作用和部門間的溝通合作。明確責(zé)任、權(quán)力、決策權(quán)限，以避免相互推委責(zé)任，或因過于友好而使責(zé)、權(quán)界限模糊。由新產(chǎn)品開發(fā)委員會明確哪些屬于R&D的決策權(quán)限，哪些屬于營銷部門的決策權(quán)限，哪些又是應(yīng)由兩個部門共同負(fù)責(zé)的，等等。''解決R&D/市場營銷的界面問題的方法和措施''55市場拉動，兩年見成效

——西泠的產(chǎn)品創(chuàng)新杭州西泠制冷電器有限公司從1996年開始制訂和規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)程序，經(jīng)過97年的進(jìn)一步優(yōu)化，其特征主要是營銷為主導(dǎo)。市場是起點(diǎn)。開發(fā)前期，部分開發(fā)人員落戶營銷公司，與營銷人員一道走訪市場，搜集當(dāng)?shù)厣碳遗c顧客的意見，調(diào)查消費(fèi)者的需求、特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)承受能力，確定產(chǎn)品開發(fā)的方案，完成產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計(jì)，由營銷公司經(jīng)理同意簽字立項(xiàng)后進(jìn)入下一開發(fā)階段。''市場拉動，兩年見成效''56開發(fā)是關(guān)鍵。然后，開發(fā)人員利用開發(fā)中心先進(jìn)的CAD工作站和完備的設(shè)計(jì)模塊，迅速完成純粹的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)。制造也負(fù)責(zé)。開發(fā)后期，開發(fā)人員進(jìn)駐各制造廠，與工藝人員一起著手樣機(jī)的試制與檢測，修改設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)，以確保工藝的可行性和質(zhì)量的穩(wěn)定性，直到生產(chǎn)1500臺沒問題。用戶是終點(diǎn)。然后，開發(fā)人員再去營銷公司，推動產(chǎn)品銷售。這種承包到底的方法比往年開發(fā)質(zhì)量提高，沒有出現(xiàn)批量失誤。組織是保證。保證市場的領(lǐng)導(dǎo)地位是市場驅(qū)動模式成功的關(guān)鍵因素。為此，西泠甚至把研究發(fā)展中心置于市場的領(lǐng)導(dǎo)之下，這是一種典型的市場驅(qū)動型創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。''開發(fā)是關(guān)鍵。然后，開發(fā)人員利用開發(fā)中心先進(jìn)的CAD工作站和完57市場部研究發(fā)展中心工裝模具中心性能實(shí)驗(yàn)室基礎(chǔ)研究室計(jì)劃調(diào)度室CAD實(shí)驗(yàn)室模具設(shè)計(jì)室模具車間課題組1課題組2課題組N市場本部''市場部研究發(fā)展中心工裝模具中心性能實(shí)驗(yàn)室基礎(chǔ)研究室計(jì)劃調(diào)度室58創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)要素

StructureProcessesValueResources''創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)要素StructurePro59案例：BellLab

組織形式：集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源推動特定項(xiàng)目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權(quán)式結(jié)構(gòu)R&D的管理方式建立在3F因素基礎(chǔ)上Fundi