某管理診斷課件

方正奧德-科爾尼-管理診斷2023/8/7方正奧德科爾尼管理診斷方正奧德-科爾尼-管理診斷2023/7/30方正奧德科爾尼管1項目進展回顧項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析項目管理改進的重點和方向下一階段的工作附錄：A.項目管理中存在的主要問題B.現(xiàn)行項目管理流程概覽C.工作模板今天的主要議題和目標聽取奧德管理層對第一階段工作匯報的意見和建議討論確定第二階段設計工作的方向和重點項目管理設計小組動員，確定在新體系設計中的分工和工作日程會議目標：方正奧德科爾尼管理診斷項目進展回顧今天的主要議題和目標聽取奧德管理層對第一階段工作2項目進展回顧方正奧德科爾尼管理診斷項目進展回顧方正奧德科爾尼管理診斷3方正奧德必須加強項目管理，以適應新的市場環(huán)境的要求財務目標：有效的預算方法和成本控制時間目標：合理的進程和時序安排項目進程按時完成質(zhì)量目標：項目達到或超過客戶的質(zhì)量要求人力資源目標：人力資源的有效利用管理、技術人才的培養(yǎng)員工的個人職業(yè)發(fā)展目標業(yè)務發(fā)展目標：知識資本的積累新產(chǎn)品/服務的開發(fā)新的業(yè)務機會方正奧德面臨的挑戰(zhàn)項目管理的目標開源（通過項目管理提高客戶滿意度，增加業(yè)務收入）客戶對項目的服務和質(zhì)量的要求越來越高國外競爭者進入中國，引入一流的服務隨著競爭的加劇，國內(nèi)競爭對手在不斷改進服務僅靠一流的銷售在競爭中已無法取勝節(jié)流（通過項目管理降低成本）

利潤率不斷降低，粗放性經(jīng)營已無法適應對優(yōu)秀人才的競爭使項目成本不斷增加項目進展回顧方正奧德科爾尼管理診斷方正奧德必須加強項目管理，以適應新的市場環(huán)境的要求財務目標：4目前，項目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進入第四周 公共假日 公司活動中期報告1中期報告2最終報告項目開始星期主要任務第一階段：分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn)了解系統(tǒng)集成市場的發(fā)展狀況了解公司的經(jīng)營目標分析市場發(fā)展對公司的關鍵性挑戰(zhàn)第二階段：評估現(xiàn)行項目管理體系了解公司現(xiàn)行的項目管理體系分析公司文化和價值觀對改進的阻礙評估現(xiàn)行項目管理體系的績效水平比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距第三階段：重新設計項目管理體系明確公司對新管理體系的具體要求建立標準化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實施的可行性第四階段：試點運行及完善新管理體系選定實施新體系的試點項目培訓、指導試點項目組及相關人員監(jiān)控新體系的實施效果總結分析新體系的實施效果編寫項目管理手冊4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天項目進展回顧方正奧德科爾尼管理診斷目前，項目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項目管理優(yōu)化優(yōu)化的51.1現(xiàn)行項目管理體系評估1.3新管理體系試點運行及完善1.2項目管理體系重新設計目前完成的工作基本上和我們的計劃相符主要

工作預期成果選定實施新體系的試點項目培訓、指導試點項目組及相關人員監(jiān)控新體系的實施效果總結分析新體系的實施效果編寫項目管理手冊分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn)了解公司現(xiàn)行的項目管理體系評估現(xiàn)行項目管理體系的績效水平比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距分析公司文化和價值觀對改進的阻礙明確對新管理體系的具體要求建立標準化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實施的可行性對方正奧德項目管理現(xiàn)狀的深入分析方正奧德與主要競爭對手及行業(yè)最佳表現(xiàn)的對比分析對項目管理體系改進目標和改進方向的初步確定實施新體系的試點項目報告實施效果分析改進意見修正確定的項目管理體系方案項目管理手冊對新管理體系的明確要求標準化、系統(tǒng)化的新的項目管理體系方案對成功實施新體系的主要成功因素的分析標準化、系統(tǒng)化和高效率的項目管理體系目前已完成的工作項目進展回顧3/264/185/186/23方正奧德科爾尼管理診斷1.1現(xiàn)行項目管1.3新管理體系試1.2項目管理體目前完成的6項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷7方正奧德在項目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項目管理體系和具體實施的標準項目目標和范圍難以確定對項目的盈利能力估計不足項目的范圍經(jīng)常發(fā)生變動項目的工期經(jīng)常被延長客戶對項目的實施質(zhì)量不很滿意不清楚每個項目盈虧狀況項目實施水平參差不齊，因項目經(jīng)理而異項目成員的積極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯跨部門項目小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào)項目經(jīng)驗對項目管理支持的力度不顯著物流控制不力，給項目造成不必要的損失對客戶的要求反應不及時，不準確主要問題現(xiàn)象缺乏完善的售前客戶溝通，不能明確確定客戶的需求缺乏詳細的客戶需求說明書以及客戶對需求說明的確認缺乏根據(jù)成本預算制定項目報價的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機制缺乏以項目為單位的成本管理缺乏有效的項目質(zhì)量控制和評估的體系缺乏有效的項目進度控制體系缺乏明確的項目管理職責規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目成果評估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目成員績效評價體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機制缺乏高素質(zhì)的項目經(jīng)理隊伍缺乏系統(tǒng)有效的知識積累和共享的機制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的項目售后管理和客戶管理售前計劃和資源管理項目實施管理項目組織、人員和管控項目支持工作項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷方正奧德在項目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項目管理體系和具體8導致的直接結果是項目延期，資源浪費和較低的客戶滿意度項目按時完工率客戶滿意度“嚴格地按照計劃來講，我們沒有一個項目是按時完成的?！薄巢块T主管“延期的原因很多，比方說客戶需求的變化，物流跟不上，項目經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時等等。”——某部門主管有些項目嚴重延期，半年的項目變成了2年的項目，而且也沒有因此增加項目經(jīng)費… ——某項目經(jīng)理“讓客戶滿意的項目，我個人覺得沒有幾個。大多數(shù)項目結果是客戶不滿意的。”——某項目經(jīng)理“奧德可能公司太大了，對我們這個項目不急?！薄晨蛻鬒T部門主管“奧德在項目總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導致效率降低、項目拖延的原因之一。”——某客戶IT部門主管項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷導致的直接結果是項目延期，資源浪費和較低的客戶滿意度項目按時9起始日期明確，中間階段沒有細節(jié)規(guī)定項目組得到資源分配，但未實現(xiàn)資源組合利用與項目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級階段評價內(nèi)容資源分配資源利用不充分，項目沒有足夠的資源按時完成資源按照項目的優(yōu)先級分配公司范圍的整體資源最佳配置并適時調(diào)整項目范圍管理項目過程中沒有規(guī)范的方法明晰和控制項目范圍應用系統(tǒng)的方法界定項目范圍，對項目范圍的控制能力成為項目成功的基礎應用成熟有效的方法界定項目范圍；清晰、詳細的項目范圍將風險降低到最低限度對項目范圍進行的界定和控制的方法不夠系統(tǒng)和成熟；使用了控制里程碑的方法跟蹤系統(tǒng)沒有系統(tǒng)跟蹤項目進展和結果項目的跟蹤依賴項目組的定期報告，具有一定的滯后性項目進展和項目結果得到系統(tǒng)的預測和跟蹤；重視客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控了項目資源的最佳利用和客戶滿意度的不斷提升項目管理的發(fā)展階段階段1:隨機/沒有規(guī)范階段2:控制階段3:功能卓越階段4:整合而有組織知識資本沒有建立系統(tǒng)進行主動的積累，知識共享具有隨機性鼓勵知識資本的總結和共享，但缺乏有效的方法和系統(tǒng)系統(tǒng)化的知識資本的積累和共享推動公司競爭能力的提高嚴整高效的知識資本系統(tǒng)成為公司的核心競爭力之一工作計劃項目確定了若干里程碑項目的各個過程都建立了明確的關鍵路徑整合的關鍵路徑明確了過程和項目組的交叉，協(xié)調(diào)了項目的詳細的工作計劃職責劃分職責劃分不明確，存在重疊和/或空檔工作任務明確定義，但工作目標不明確職責和工作成果清晰規(guī)定；共擔的責任得到確認職責規(guī)定定期檢審，所有項目成員明確工作責任和目標變化管理在項目管理過程中幾乎沒有或沒有變化管理的專門技能在項目管理過程中具有一定的變化管理的專門技能在項目管理過程中具有較強的變化管理的專門技能，項目經(jīng)理受過正規(guī)的培訓公司整個組織內(nèi)具備廣泛的技能和專長來支持對于變化的控制和管理項目領導能力項目經(jīng)理領導能力低，難以得到信賴項目經(jīng)理具有一定的領導能力項目經(jīng)理管理能力扎實穩(wěn)健項目經(jīng)理領導能力出眾，是最好的、最具智慧的指導、方向和控制高級管理層的總體控制不充分；項目組缺乏統(tǒng)一的方向建立了項目指導委員會；項目或許有良好的啟動部分，但階段性總結不充分較強的項目總控結構，但與公司現(xiàn)行的管理結構未經(jīng)整合；建立了階段性總結項目進展的制度項目總控與公司管理結構協(xié)調(diào)一致；有力的項目計劃和指導機制，并通過每周的項目進程總結付諸實施來源：科爾尼公司分析方正奧德目前的位置項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷起始日期明確，中間階段沒有細節(jié)規(guī)定項目組得到資源分配，但未實10項目管理體系優(yōu)化的重點和方向方正奧德科爾尼管理診斷項目管理體系優(yōu)化的重點和方向方正奧德科爾尼管理診斷11通過對各個問題的重要性、緊迫性和實施難度的綜合分析，我們將確定待解決問題的優(yōu)先級重要和緊迫程度實施的難度缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設計，不能明確確定客戶需求缺乏詳細的需求說明書和系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的項目實施中客戶反饋和跟蹤機制缺乏明確的項目管理職責規(guī)范缺乏合適的項目經(jīng)理隊伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識積累和共享的機制缺乏以項目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏有效的項目質(zhì)量控制和評價制度缺乏有效的項目成果評估體系缺乏有效的項目售后管理需要解決的主要問題高中低低高中項目管理體系優(yōu)化的重點和方向待解決問題優(yōu)先級分析問題6問題2問題3問題4問題5問題1問題7問題8問題9問題10問題11問題12示意方正奧德科爾尼管理診斷通過對各個問題的重要性、緊迫性和實施難度的綜合分析，我們將確12在進行項目管理優(yōu)化設計時，觀念的轉變將是改進項目管理的基礎和出發(fā)點以人為本的管理觀念，依賴管理人員的經(jīng)驗和主觀判斷為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由發(fā)展增長是奧德的第一要務，奧德的問題都應當在公司業(yè)務的高速發(fā)展中解決以制度為本的管理觀念為員工建立個人職業(yè)發(fā)展計劃并為其實現(xiàn)創(chuàng)造條件奧德追求的增長應當是創(chuàng)造價值的增長管理觀念的轉變從到項目管理體系優(yōu)化的重點和方向方正奧德科爾尼管理診斷在進行項目管理優(yōu)化設計時，觀念的轉變將是改進項目管理的基礎和13下一步的設計將從下面這些模塊出發(fā)項目管理體系項目知識管理項目范圍管理項目進度管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目風險管理項目評估管理項目溝通管理知識管理范圍定義知識積累制度設計知識共享機制設計項目范圍管理流程需求說明編寫規(guī)范范圍管理職責定義項目范圍變化控制項目系統(tǒng)分析項目活動定義工作進度設計工作進度控制項目成本基準制定項目成本預算方法項目成本控制方法項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制項目組織設計崗位職責定義項目人員選拔制度員工職業(yè)發(fā)展計劃績效評估制度設計內(nèi)部溝通體系設計項目溝通計劃項目績效匯報項目風險辨別風險類型定義風險反饋設計風險反饋控制項目評估標準設計項目評估體系設計項目獎懲制度設計項目管理體系優(yōu)化的重點和方向項目物流管理物流管理流程設計采購合同管理設計物流跟蹤機制設計方正奧德科爾尼管理診斷下一步的設計將從下面這些模塊出發(fā)項目管理體系項目知識管理項目14最終的項目管理體系將對上述解決模塊進行整合，提交完整的方案確保項目的嚴格規(guī)劃實現(xiàn)資源的最佳配置項目范圍管理項目成本預算和控制人力資源利用項目計劃與資源管理項目實施管理項目組織、人員和管控項目支持目標：關鍵議題：確保項目按時按預算高質(zhì)量完成實現(xiàn)客戶滿意度提升項目進度管理項目質(zhì)量管理項目溝通管理充分激發(fā)員工的主動性和積極性實現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升崗位職責定義績效評估和激勵制度個人職業(yè)發(fā)展計劃確保公司對項目組從知識、物流等各方面的有力支持知識積累和共享機制物流管理售后管理優(yōu)化的項目管理體系項目管理體系優(yōu)化的重點和方向方正奧德科爾尼管理診斷最終的項目管理體系將對上述解決模塊進行整合，提交完整的方案確15在具體的方案設計過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的項目管理模式項目管理體系優(yōu)化的重點和方向EDS、HPC和IGS項目管理的共同點示例售前售前工作必須有項目經(jīng)理的參加對潛在可能的項目有Pipeline管理售前工程師必須有很強的技術和行業(yè)背景（如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗）以人力資源為中心的成本核算每個項目都有獨立的成本核算代碼（ChargeCode）員工需要每周填寫工時投入表（TimeSheet）有嚴格的項目評估體系，主要以客戶滿意度、成本和進度為指標項目評估結果與員工的獎勵、晉升、培訓以及其他個人發(fā)展機會的獲得息息相關人員的選拔由專門的部門協(xié)調(diào)進行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配采取項目經(jīng)理負責制，部門主要起支持的作用通過國際項目管理協(xié)會的認證提升項目經(jīng)理的素質(zhì)項目組中除了項目經(jīng)理以外還可以有技術總管，項目經(jīng)理不需要是技術專家項目成員的績效由項目經(jīng)理評估內(nèi)部的知識庫可以共享當涉及新的領域時，可以得到海外專家的協(xié)助有專門的培訓機構，對不同層次的員工進行有針對性的培訓成本核算項目評估人員和管控項目支持方正奧德科爾尼管理診斷在具體的方案設計過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的項目管理模式項16項目管理參照--項目綜合預測方法項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例方正奧德科爾尼管理診斷項目管理參照--項目綜合預測方法項目管理體系優(yōu)化的重點和17項目管理參照--HPC的項目范圍管理客戶經(jīng)理銷售工程師項目經(jīng)理啟示在進行客戶溝通，確定客戶需求時，具有行業(yè)經(jīng)驗和技術知識的銷售工程師與今后的項目經(jīng)理一道參加客戶需求的分析引導工作在簽署項目合同時，客戶需求說明書作為合同的要件一起需要客戶的書面簽字認可，作為今后工作的藍本和范圍管理的依據(jù)由銷售工程師根據(jù)需求說明書進行系統(tǒng)分析，項目經(jīng)理主要負責對項目小組成員的工作管理（如制定詳細的工作計劃和工作內(nèi)容）和與客戶的溝通未來的項目小組是項目建議書編寫的主題，保證對項目內(nèi)容理解的前后一致項目范圍管理流程備注負責與客戶就項目信息進行溝通合同簽署后，由財務部門負責具體的收帳工作獲取客戶項目信息通知銷售主管以及客戶技術人員準備與客戶多次溝通，確認客戶需求合同送總部審批編寫客戶需求說明書和項目建議書準備項目合同項目合同與作為附件的客戶需求說明書經(jīng)客戶簽字確認系統(tǒng)分析項目進度設計銷售工程師（SolutionSales）具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和技術知識銷售工程師全程參與項目的系統(tǒng)分析，是項目組的一部分公司的知識庫是項目范圍確定的有力支持項目經(jīng)理主要負責項目的管理工作和客戶溝通，通常不參加具體的軟件開發(fā)工作項目建議書由項目組編寫，保證對項目內(nèi)容理解的一致性項目經(jīng)理也是變革管理的主要載體項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例方正奧德科爾尼管理診斷項目管理參照--HPC的項目范圍管理客戶經(jīng)理銷售工程師項18項目管理參照--IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導師系統(tǒng)項目質(zhì)量組變更委員會導師系統(tǒng)由資深項目經(jīng)理或部門經(jīng)理輪流擔任，職能定位為項目支持功能當客戶變更超過項目經(jīng)理可以決定的權限，則按項目情況設立項目變更委員會每個項目成員都有資深的經(jīng)理作為導師每年檢視全國各地的項目，抽查項目實施情況，檢查是否超時超預算，資源上是否合理以及需要什么支持變更委員會由高層管理參與，并與客戶溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報價導師將隨時為項目成員提供咨詢和資源支持，溝通職業(yè)生涯發(fā)展情況，幫助員工的成長組織形式具體活動示例項目管理體系優(yōu)化的重點和方向方正奧德科爾尼管理診斷項目管理參照--IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導師系統(tǒng)項目19項目管理參照--HPC以人力資源為中心的項目成本核算體系啟示根據(jù)統(tǒng)一的計費標準能夠方便地計算出項目的報價簡化項目成本管理的工作量和明確項目成本管理的重點與主體便于進行項目成本控制統(tǒng)計人員利用率，提高作為IT公司最昂貴的成本-人力資本的利用率以人力資源為中心的項目成本核算體系項目成果評估與獎懲確定各類管理和技術人員的計費標準（BillingRate）普通程序員計費標準50美元/小時（示例）根據(jù)系統(tǒng)分析確定項目所需的工期和各類項目成員數(shù)量，進行項目預算項目進度計劃項目工作計劃項目成員投入計劃項目費用預算項目經(jīng)理確定每個項目成員每天投入的時間（包括銷售工程師的時間）階段人員費用統(tǒng)計階段項目成本核算階段員工利用率統(tǒng)計項目成本核算人員費用統(tǒng)計項目成本核算員工利用率統(tǒng)計根據(jù)客戶需求分析和人員計費標準，確定項目報價項目建議書和項目報價項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例方正奧德科爾尼管理診斷項目管理參照--HPC以人力資源為中心的項目成本核算體系20項目管理參照--工時投入表（Timesheet）項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例采用在線系統(tǒng)填寫精確到小時的統(tǒng)計直接與財務系統(tǒng)連接，自動產(chǎn)生項目成本核算結果和人員利用率統(tǒng)計方正奧德科爾尼管理診斷項目管理參照--工時投入表（Timesheet）項目管理21項目管理參照--員工職業(yè)生涯計劃啟示使員工明確自己的發(fā)展方向是促進員工成長的有效途徑根據(jù)員工的個人特長和個人發(fā)展設計，輔以相應的培訓和指導，確保員工的成長符合公司的文化和發(fā)展的需要完善的員工績效評估機制是確保員工培養(yǎng)體系正確運行的基礎公司知識庫培訓體系員工職業(yè)生涯計劃體系（部分）新進入公司的普通程序員SystemArchitecturePre-SaleEngineerProjectManager進一步的晉升項目實施中的實地培訓針對專業(yè)內(nèi)容的培訓資深專家的指導項目成員績效評估個人發(fā)展計劃性格特征分析專項培訓員工評估和激勵機制項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例方正奧德科爾尼管理診斷項目管理參照--員工職業(yè)生涯計劃啟示使員工明確自己的發(fā)展22項目成果評價的標準對于新的項目管理系統(tǒng)的要求和期望對于各個設計模塊的想法和建議…本次會議將深入討論下一階段的設計方向方正奧德科爾尼管理診斷本次會議將深入討論下一階段的設計方向方正奧德科爾尼管理診斷23下一階段的工作方正奧德科爾尼管理診斷下一階段的工作方正奧德科爾尼管理診斷24具體工作：了解和分析奧德2000年的項目業(yè)績表現(xiàn)確定新體系設計的重點和方向確定新體系設計的標準和流程根據(jù)確定的重點和方向分別設計詳細的各項目管理方案模塊反復論證修改各項目管理模塊將分開設計的管理模塊進行整合初步確定項目試點的內(nèi)容和試點選擇的標準準備項目試點所需的培訓資料工作方式：與方正奧德項目小組的成員一道共同設計方案并編寫項目管理手冊預計方正奧德項目小組成員將投入>50%的時間要求方正奧德總裁辦、財務部和人事部的全力支持下一階段的工作下一階段的工作方案設計流程優(yōu)化工具/手冊編寫方案試點最終成果：方正奧德科爾尼管理診斷具體工作：下一階段的工作下一階段的工作方案設計最終成果：方正25附錄A:

項目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷附錄A:

項目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷26由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目管理體系和有效實施的手段，現(xiàn)行的項目管理中暴露出一系列問題目前項目管理中表現(xiàn)出來的主要問題：項目的目標和范圍難以確定，變動頻繁，難以有效控制項目的工期經(jīng)常被延長項目實施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對項目的結果不滿意不清楚每個項目的盈利狀況項目實施水平參差不齊，因項目經(jīng)理而異，差別很大項目成員的積極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯物流控制不力，給項目造成較大的損失項目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目管理體系和有效實施的手段，現(xiàn)行的項目管27目前項目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應的客戶需求確認機制表現(xiàn)的問題形成問題的原因項目的目標和范圍難以確定，變動頻繁，難以有效控制客戶不清楚自己的需求，沒有準確表達自己的需求準備項目建議書倉促，沒有充分的時間與客戶溝通售前工程師或相關技術人員沒有與客戶進行充分的溝通沒有對客戶的需求進行系統(tǒng)的分析，并進行有效的引導對銷售人員、售前工程師、項目經(jīng)理及成員、項目審批小組在項目范圍確定中的職責定義不明確銷售人員、售前工程師和項目小組之間就項目目標和范圍溝通不充分，需求說明書的編寫人不明確合同審批在合同簽署后進行，沒有起到控制的作用對詳細的項目需求說明書的編寫要求不嚴格需求說明書沒有作為合同附件得到客戶的書面認可缺乏知識積累和資深專家的介入，需求分析不充分原因性質(zhì)外部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度53544

4

4353項目啟動高51低客戶的需求發(fā)生變化和增加沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項目經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力項目經(jīng)理的能力不完善，不能有效應付客戶的需求變化和增加項目組與客戶缺乏溝通，互不了解對方的進展/動向沒有明確規(guī)定項目范圍變更的程序外部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

54

3

33項目實施中原因類型客戶不成熟客戶溝通客戶溝通客戶溝通職責劃分

內(nèi)部溝通/職責劃分流程設計需求編寫規(guī)范制度規(guī)范知識積累客戶培養(yǎng)客戶溝通

人員選拔

客戶溝通流程設計項目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷目前項目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；28由于多方面原因，項目的實施過程中工期延長已經(jīng)成為一個普遍現(xiàn)象表現(xiàn)的問題形成問題的原因項目的工期經(jīng)常被延長客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時間內(nèi)開始實施項目沒有正式的項目啟動會議/儀式/文本/事件需求說明書不夠詳細和準確，無法作為項目計劃的依據(jù)售前工程師對工程進度和工作量的估計不足項目經(jīng)理對工程進度和工作量的估計不足，且與售前估計不一致沒有有效估算項目進度和工作量的工具和相應的培訓資源/人員配備不能及時到位原因性質(zhì)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度323544

4

2原因類型客戶溝通客戶溝通客戶經(jīng)驗需求編寫規(guī)范知識積累知識積累/內(nèi)部溝通知識積累人員配備項目啟動項目實施中物流跟不上，不能充分保證設備的按時按質(zhì)按量到位項目經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進度項目經(jīng)理身兼多職，無法專注于項目管理工作缺乏必要的知識成果共享平臺來避免大量的重復開發(fā)項目成員不能按時按質(zhì)完成分配的任務跨部門的項目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權難以界定項目經(jīng)理對項目成員沒有絕對的支配權，其他項目從項目組抽調(diào)人員，導致項目組人手緊張缺乏有效的項目進度控制方法與相應的培訓結項外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3433222

3物流整合人員選拔職責劃分知識積累職責劃分組織機構職責劃分/內(nèi)部溝通知識積累缺乏明確的項目結束標志定義沒有正式的項目結束會議/儀式/事件內(nèi)部原因內(nèi)部原因33制度規(guī)范制度規(guī)范項目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷由于多方面原因，項目的實施過程中工期延長已經(jīng)成為一個普遍現(xiàn)象29項目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識儲備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善表現(xiàn)的問題形成問題的原因項目實施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對項目的結果不滿意需求說明不夠詳細和準確，不能提供項目開發(fā)指南作用缺乏完善的系統(tǒng)分析缺乏必要的知識共享制度，避免重復開發(fā)的程序不穩(wěn)定程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴手工，項目結束后無完整的文檔資料供客戶及今后的項目開發(fā)參考缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標部門間缺乏溝通，沒有充分利用專業(yè)部門和人員的知識經(jīng)驗，采用的設備/軟件/設計思想不完善沒有成熟的測試工具沒有獨立明確的項目質(zhì)量測評小組對項目質(zhì)量進行評定原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4435

42

23原因類型需求編寫規(guī)范系統(tǒng)分析知識積累制度規(guī)范/知識積累知識積累制度規(guī)范

知識積累制度規(guī)范項目實施中沒有明確設定雙方認可的項目應實現(xiàn)的功能測量指標缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系缺乏系統(tǒng)規(guī)范的項目總結制度內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因234知識積累制度規(guī)范制度規(guī)范結項項目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷項目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識儲備的不足和質(zhì)量控制手段30尚未全面實行以項目為單位的核算體系導致單個的項目的盈虧狀況模糊表現(xiàn)的問題形成問題的原因不清楚每個項目的盈利狀況因為尚未執(zhí)行以項目為單位的考核體系，項目經(jīng)理缺乏項目成本管理意識項目成本控制的主體不明確缺乏簡單有效的項目成本控制和核算的方法沒有能夠及時查詢項目收支情況的機制原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度5

443原因類型成本核算

職責劃分知識積累制度規(guī)范項目實施中項目成本控制結果與項目成果評價/項目獎懲制度之間的聯(lián)系不明確沒有明確的項目決算機制沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項目成果評價機制內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因4

34獎懲制度

成本核算獎懲制度結項尚未全面實行以項目為單位的財務考核體系缺乏細致有效的項目成本和報價成本預算體系，根據(jù)“項目管理報價體系”確定的項目報價欠缺對項目成本的考慮對于成本預算的合理性缺乏判斷標準/依據(jù)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因544成本核算成本核算/項目報價制度規(guī)范啟動項目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷尚未全面實行以項目為單位的核算體系導致單個的項目的盈虧狀況模31缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機制是導致項目實施水平參差不齊的主要原因之一表現(xiàn)的問題形成問題的原因項目實施水平參差不齊，因項目經(jīng)理而異，差別很大缺乏有效的項目管理工具（如項目進度控制，質(zhì)量保證等工具）缺乏明確的項目質(zhì)量測評體系缺乏對項目成員有效的管理手段（特別針對跨部門的項目小組），對項目成員的工作控制不力項目經(jīng)理承擔的工作太多，無法進行有效的項目管理缺乏制度化的項目后臺監(jiān)督、支持機制原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4

32

23原因類型知識積累

制度規(guī)范組織機構

制度規(guī)范制度規(guī)范項目實施中沒有統(tǒng)一規(guī)范的項目總結制度對于項目經(jīng)理和項目成員的績效評估結果與激勵制度之間沒有直接的聯(lián)系內(nèi)部原因內(nèi)部原因34制度規(guī)范獎懲制度結項沒有明確的項目經(jīng)理選拔機制和標準沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，促進員工的自我完善沒有有效的針對項目經(jīng)理的培訓機制對項目經(jīng)理的職責定義不明確缺乏固定的項目經(jīng)理隊伍內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因43

343人員選拔員工培養(yǎng)

員工培養(yǎng)職責劃分人員選拔項目啟動項目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機制是導致項目實施水平參差不32由于缺乏明確的項目成員評價、獎懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計劃，項目成員的積極性和主動性得不到充分的發(fā)揮表現(xiàn)的問題形成問題的原因項目成員的積極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯由于沒有詳細有效的需求和系統(tǒng)分析，缺乏對項目實施內(nèi)容的明確詳細分工缺乏有效的知識積累和共享的機制項目經(jīng)理或相關技術人員對成員的指導不到位，項目成員缺乏對整體的了解和把握跨部門合作時對項目成員的約束機制不明確對長期出差、高強度工作的合理回報原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4

32

22原因類型系統(tǒng)分析/職責劃分知識積累職責劃分

組織機構獎懲制度項目實施中沒有統(tǒng)一規(guī)范的項目總結制度對項目成員的項目工作評價缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范對項目成員的項目工作評價過程及其結果不透明項目成員的績效評估結果與對員工的激勵制度之間沒有直接的聯(lián)系，不能充分發(fā)揮項目成員的責任心和創(chuàng)造力未建立員工流動機制和淘汰機制，限制了員工職業(yè)發(fā)展內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因33323制度規(guī)范評價制度評價制度獎懲制度制度規(guī)范結項沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展前景計劃，促進員工的自我完善沒有有效的員工知識和技能培訓體系對項目成員的職責定義不夠清晰內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3

34員工培養(yǎng)

員工培養(yǎng)職責劃分項目啟動項目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷由于缺乏明確的項目成員評價、獎懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計劃33目前的物流流程比較松散，控制不力，導致項目不必要的損失表現(xiàn)的問題形成問題的原因物流控制不力，給項目造成較大的損失提出需求者是銷售人員而非項目經(jīng)理，不利于對需求內(nèi)容和時間的把握與控制由提出采購/物流需求到最終運送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導致請求不能得到及時的處理沒有科學有效的發(fā)貨確認和控制文檔，導致貨物配置錯誤或缺失缺乏有效的對運輸質(zhì)量控制的方法，導致產(chǎn)品運輸途中破損或缺失缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應的改善措施沒有明確規(guī)定物流各個環(huán)節(jié)的崗位職責原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)/外部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因影響度4

4

3

3

2

3原因類型流程設計

流程設計

知識積累

知識積累

職責劃分/流程設計職責劃分項目實施中合同產(chǎn)品審核時，沒有相應地將項目采購需求進行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，與合同管理/審核結合起來公司沒有明確的對物流進行全程跟蹤控制的部門內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3

34流程設計

流程設計流程/職責劃分項目啟動項目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷目前的物流流程比較松散，控制不力，導致項目不必要的損失表現(xiàn)的34綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項目管理體系的切入點形成問題的原因原因綜合客戶不清楚自己的需求，沒有準確表達自己的需求客戶的需求在項目實施過程中發(fā)生變化和增加客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時間內(nèi)開始實施項目準備項目建議書倉促，沒有充分的時間與客戶溝通客戶不成熟缺乏需求說明書管理規(guī)范售前工程師或相關技術人員沒有與客戶進行充分的溝通沒有對客戶的需求進行系統(tǒng)的分析，并進行有效的引導沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項目經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力沒有明確規(guī)定項目范圍變更的程序項目組與客戶缺乏溝通，互不了解對方的進展/動向沒有正式的項目啟動和結束會議/儀式/文本/事件對詳細的項目需求說明書的編寫要求不嚴格需求說明書不夠詳細和準確，無法作為項目計劃的依據(jù)需求說明不夠詳細和準確，不能提供項目開發(fā)指南作用難以解決 可以解決缺乏有效的客戶溝通/溝通管理不完善合同審批在合同簽署后進行，沒有起到控制的作用需求說明書沒有在簽署項目合同時得到客戶的書面認可物流跟不上，不能充分保證設備的按時按質(zhì)按量到位由提出采購/物流需求到最終運送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導致請求不能得到及時的處理缺乏合理的項目實施程序客戶溝通制度規(guī)范項目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項目管理體系的切入點形成35綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項目管理體系的切入點（續(xù)）形成問題的原因原因綜合缺乏明確的崗位職責定義項目經(jīng)理身兼多職，承擔的工作太多，無法專注于項目管理工作項目經(jīng)理對項目成員沒有絕對的支配權，其他項目從項目組抽調(diào)人員，導致項目組人手緊張對銷售人員、售前工程師、項目經(jīng)理及成員、項目審批小組在項目范圍確定中的職責定義不明確缺乏固定的項目經(jīng)理隊伍跨部門的項目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權難以界定缺乏對項目成員有效的管理手段，對項目成員的工作控制不力，特別是跨部門合作時對項目成員的約束機制不明確項目經(jīng)理或相關技術人員對成員的指導不到位，項目成員缺乏對整體的了解和把握提出物流需求者是銷售人員而非項目經(jīng)理，不利于對需求內(nèi)容和時間的把握與控制沒有明確規(guī)定物流各個環(huán)節(jié)的崗位職責，沒有明確的對物流進行全程跟蹤控制的部門程序代碼文檔管理制度不規(guī)范，項目結束后沒有完整的文檔資料可供客戶以及今后的項目開發(fā)參考沒有獨立明確的項目質(zhì)量測評小組對項目質(zhì)量進行評定缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系沒有統(tǒng)一規(guī)范的項目總結制度缺乏明確的組織管理規(guī)范制度規(guī)范項目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項目管理體系的切入點（續(xù)36綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項目管理體系的切入點（續(xù)）形成問題的原因原因綜合尚未實行以項目為單位的考核體系缺乏細致有效的項目成本和報價成本預算體系，根據(jù)“項目管理報價體系”確定的項目報價欠缺對項目成本的考慮因為尚未執(zhí)行以項目為單位的考核體系，項目經(jīng)理缺乏項目成本管理意識，項目成本控制的主體不明確沒有能夠及時查詢項目收支情況的機制和工具沒有明確的項目決算機制缺乏系統(tǒng)的項目成本/利潤管理制度沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項目成果評價機制項目成員的績效評估結果與對員工的激勵制度之間沒有直接的聯(lián)系，導致項目經(jīng)理對成員的約束減弱對項目成員的項目工作評價缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范，評價過程及其結果不透明缺乏規(guī)范統(tǒng)一的評價體系和相應的激勵制度沒有明確的項目經(jīng)理選拔機制和標準沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，促進員工的自我完善沒有有效的針對項目經(jīng)理的培訓機制沒有有效的員工知識和技能培訓體系缺乏有效的知識積累和共享的機制缺乏明確的選拔機制缺乏完善的員工培養(yǎng)計劃制度規(guī)范項目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項目管理體系的切入點（續(xù)37綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項目管理體系的切入點（續(xù)）形成問題的原因原因綜合缺乏系統(tǒng)的物流解決方案合同產(chǎn)品審核時，沒有相應地將項目采購需求進行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，與合同管理/審核結合起來公司沒有明確的對物流進行全程跟蹤控制的部門由提出采購/物流需求到最終運送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導致請求不能得到及時的處理缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應的改善措施沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，將合同審核與需求管理結合起來缺乏有效的客戶需求說明書設計和系統(tǒng)分析缺乏對工程進度和工作量的有效估計缺乏必要的知識成果共享平臺來避免大量的重復開發(fā)缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標缺乏簡單有效的項目成本控制和核算的方法沒有科學有效的發(fā)貨確認和控制文檔，導致貨物配置錯誤或缺失缺乏有效的對運輸質(zhì)量控制的方法，導致產(chǎn)品運輸途中破損或缺失缺乏有效的項目管理工具流程設計知識積累項目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項目管理體系的切入點（續(xù)38解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對應相應的解決方案客戶不成熟缺乏詳細的需求說明書和系統(tǒng)分析難以解決 可以解決缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設計，不能明確確定客戶需求缺乏項目實施中的系統(tǒng)的反饋、跟蹤機制和對變更的管理市場培育缺乏明確的項目管理職責規(guī)范售前客戶溝通管理售前項目范圍管理項目合同管理流程設計需求說明書編寫規(guī)范和系統(tǒng)分析規(guī)范需求說明書編寫的責任規(guī)定及評價標準反饋跟蹤制度變革管理項目成員職責規(guī)范缺乏合適的項目經(jīng)理隊伍人員選拔員工職業(yè)生涯計劃缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識積累和共享的機制知識積累和共享體系相應的激勵機制售前售中項目管理中存在的主要問題初步方正奧德科爾尼管理診斷解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對應相應的解決方案客戶39解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對應相應的解決方案（續(xù)）缺乏以項目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度以人力資源為中心的項目成本管理體系項目獎懲制度項目成本管理職責定義員工職業(yè)生涯計劃基于項目的員工評價和激勵體系整合供應鏈管理售中售后缺乏有效的項目質(zhì)量控制和評價制度項目質(zhì)量管理體系缺乏有效的項目成果評估體系項目成果評估標準體系獎懲制度缺乏有效的項目售后管理客戶滿意度調(diào)查跟蹤體系售后服務跟蹤體系項目管理中存在的主要問題初步對項目進展的跟蹤和定期檢審項目跟蹤、檢審制度方正奧德科爾尼管理診斷解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對應相應的解決方案（續(xù)40附錄B:

現(xiàn)行項目管理流程概覽方正奧德科爾尼管理診斷附錄B:

現(xiàn)行項目管理流程概覽方正奧德科爾尼管理診斷41現(xiàn)行的項目管理流程中的各個環(huán)節(jié)存在著一系列問題銷售立項合同評審申請/籌備實施物流項目實施項目驗收售后支持主要

問題項目立項的標準不夠明確，導致立項的項目數(shù)與成功銷售的項目數(shù)比例較低(20-30%)售前投入的技術力量較弱，難以準確全面地理解和把握客戶的需求由于時間壓力，技術實施部門對合同的評審不夠充分，尤其對于大項目，難于發(fā)現(xiàn)一些重要問題，造成實施過程中的隱患合同與項目建議書脫節(jié)，通常合同中未包含詳細的需求說明和項目范圍條款，導致實施過程中對客戶需求和項目進展的失控項目經(jīng)理在制定項目計劃時缺乏系統(tǒng)的方法和工具，特別是在沒有詳細的客戶需求說明和系統(tǒng)分析時，項目計劃無據(jù)可依，具有一定的主觀性和盲目性物流流程設計不盡合理，導致貨物遲發(fā)、漏發(fā)和錯發(fā)，影響項目進度項目經(jīng)理與客戶的交流不足，如沒有定期的正式(書面)匯報，導致實施過程中客戶滿意度的降低實施過程中，公司總部/總控組對各個項目的跟蹤、控制缺乏有效方法，導致部分項目的失控或控制手段的滯后缺乏項目的客戶滿意度調(diào)查驗收由客戶單方進行，技術主管未全面參與，而客戶的認識水平所限，未能發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并就項目成果取得一致；這也不利于培養(yǎng)客戶的滿意度和忠誠度對售后的重視程度不夠，尚未建立獨立的售后服務部門由于對設備出庫沒有記錄跟蹤，出現(xiàn)設備故障時，缺乏有效的手段判斷保內(nèi)/保外并根據(jù)合同條款收費，導致效率降低和服務收費的流失目前的售后部門對可能買保的客戶沒有主動出擊，損失了潛在的收入來源項目管理流程方正奧德科爾尼管理診斷現(xiàn)行的項目管理流程中的各個環(huán)節(jié)存在著一系列問題銷售立項合同評42銷售立項流程涉及部門銷售立項客戶經(jīng)理售前/項目經(jīng)理分公司/事業(yè)部總經(jīng)理項目推進部技術部經(jīng)理收集客戶信息發(fā)現(xiàn)項目機會提出立項申請售前配合客戶經(jīng)理了解客戶需求、項目目標和范圍編寫項目建議書提交建議書銷售審核提交立項指定項目經(jīng)理準備項目建議書行業(yè)副總裁技術審核審批立項審批結果完成項目跟蹤表撤項在售前支持的配合下,了解客戶需求,確認項目機會提交招投標申請批準組織評審審批NY總控組審批建議書備案建議書審核整理匯總銷售立項合同評審申請/籌備實施物流項目實施項目驗收售后支持項目管理流程方正奧德科爾尼管理診斷銷售立項流程涉及部門銷客戶經(jīng)理售前/項目經(jīng)理分公司