平衡計分卡操作流程管理課件

平衡計分卡操作管理的流程

BALANCEDSCORECARD按講解次序：平衡計分卡操作管理的流程

BALA1

平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程案例——美孚公司目錄平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程案例——美孚公司目錄2平衡計分卡問題的提出傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度平衡計分卡問題的提出傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷3B、傳統(tǒng)財務(wù)對以往業(yè)績進(jìn)行衡量

而平衡計分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。平衡計分卡問題的提出平衡計分卡問題的提出41992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工具。BSC是從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個維度業(yè)務(wù)緊密組成的系統(tǒng)。什么是BSC?1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.Da5學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)BSC的特點(diǎn)之一：四個維度學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)BSC的特點(diǎn)之一：四個維度6什么是BSC的四大維度?財務(wù)要使我們的股東滿意，我們應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財務(wù)目標(biāo)？客戶要達(dá)到我們的財務(wù)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)！內(nèi)部流程要使我們的股東和客戶滿意，我們應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)異運(yùn)作？學(xué)習(xí)和成長為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？什么是BSC的四大維度?財務(wù)要使我們的股東滿意，我們應(yīng)當(dāng)達(dá)到7戰(zhàn)略性的平衡計分卡戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃客戶要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃戰(zhàn)略性的平衡計分卡戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程財務(wù)學(xué)習(xí)與成長客戶8某建筑公司

財務(wù)方面

股東如何看我們？資本的回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力

用戶如何看我們？

利潤預(yù)測的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓

用戶方面內(nèi)部經(jīng)營方面定價指標(biāo)和用戶溝通的時間用戶排列順序投標(biāo)成功率用戶滿意指標(biāo)返工市場份額安全指標(biāo)項目情況指標(biāo)項目周期

革新和學(xué)習(xí)方面從新服務(wù)得到的收入（%）改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議我們在學(xué)習(xí)和革新每位員工創(chuàng)造的收入方面做得如何？

某建筑公司9

平衡計分卡系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部目標(biāo)評估計劃目標(biāo)評估計劃目標(biāo)評估計劃目標(biāo)評估計劃為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財務(wù)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在客戶實現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標(biāo)體系的實現(xiàn)？平衡記分卡強(qiáng)調(diào)：財務(wù)和非財務(wù)衡量方法必須融入組織所有級別員工的心中。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為有形的日常目標(biāo)一線員工必須了解自己行動的財務(wù)后果中層干部必須了解長期財務(wù)成功的各種因素客戶實現(xiàn)才能保證財務(wù)成功內(nèi)部提高才能保證財務(wù)成功保證客戶實現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高10平衡計分卡系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部目標(biāo)評估服務(wù)行業(yè)（保險）的平衡計分卡系統(tǒng)遠(yuǎn)景和策略

財務(wù)評價指標(biāo)目標(biāo)為了使財務(wù)凈資產(chǎn)回報22.5%活動成功，運(yùn)行結(jié)果36.4我們應(yīng)該如管理基金3675何向股東展示學(xué)習(xí)和成長評價指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保員工人數(shù)797持我們的改革和成長的能力

客戶評價指標(biāo)目標(biāo)為了實現(xiàn)我合同的數(shù)量250807們的遠(yuǎn)景，儲蓄/合同15.0我們應(yīng)該如服務(wù)報酬5何展示給顧客內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股賠費(fèi)增加-34%東和客戶滿意新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣銷售份額23%內(nèi)部經(jīng)營管理基金增加25%服務(wù)行業(yè)（保險）的平衡計分卡系統(tǒng)遠(yuǎn)景和策略財務(wù)11BSC的特點(diǎn)之二——四個平衡BSC的特點(diǎn)之二——四個平衡12

平衡計分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部和內(nèi)部之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－內(nèi)部管理和員工結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)之間的平衡成果－利潤、市場占有率驅(qū)動－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡財務(wù)—利潤凈額，資產(chǎn)回報率非財務(wù)—學(xué)習(xí)與成長，客戶忠誠度，顧客滿意度等短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－短期利潤長期－市場占有率，客戶滿意度平衡計分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器飛行高度飛行速度耗油量BSC的特點(diǎn)之二——四個平衡平衡計分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：平衡計分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤13BSC的制定流程BSC的制定流程14某企業(yè)平衡計分卡某企業(yè)平衡計分卡15平衡計分卡系統(tǒng)業(yè)務(wù)部門計分卡財務(wù)中心公司辦公室發(fā)展研究部人力資源部經(jīng)營事業(yè)部資產(chǎn)管理事業(yè)部部門在公司目標(biāo)體系中的位置部門任務(wù)陳述部門目標(biāo)體系及考評手段（一年、兩年、三年）以平衡記分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略執(zhí)行考評（一年、兩年、三年）項目中心個人平衡計分卡平衡計分卡系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)圖平衡計分卡系統(tǒng)業(yè)務(wù)部門計分16

平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程案例——美孚公司目錄平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程案例——美孚公司目錄171、前期準(zhǔn)備2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，設(shè)計《績效考核表》5、實施切換4、平衡計分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計1、組建團(tuán)隊2、編制計劃3、前期調(diào)查4、宣傳培訓(xùn)1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、集團(tuán)戰(zhàn)略地圖開發(fā)3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖開發(fā)4、職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)1、戰(zhàn)略分解，推導(dǎo)戰(zhàn)略KPI；2、組織層面《績效考核表》設(shè)計；3、員工個體層面《績效考核表》設(shè)計基于平衡計分卡的：1、戰(zhàn)略與績效管理流程設(shè)計；2、戰(zhàn)略與績效管理制度設(shè)計；3、戰(zhàn)略與績效管理表單設(shè)計1、模擬試運(yùn)行2、正式切換運(yùn)行平衡計分卡與績效管理體系導(dǎo)入五步法1、前期2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，5、實18前期準(zhǔn)備2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，設(shè)計《績效考核表》5、實施切換4、平衡計分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計前期2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，5、實施419平衡計分卡操作流程管理課件201、前期準(zhǔn)備描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，設(shè)計《績效考核表》5、實施切換4、平衡計分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理你不能描述的事情!1、前期描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，5、實施421

內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢12外部環(huán)境PESTEL波特五力+利益相關(guān)者內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部價值鏈分析SWOT3戰(zhàn)略環(huán)境掃描簡化三步法

22使命價值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)流程驅(qū)動要素戰(zhàn)略規(guī)劃圖財務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略研討主題使命價值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)流程驅(qū)動要素戰(zhàn)略規(guī)劃圖財務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營231、前期準(zhǔn)備描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，設(shè)計《績效考核表》5、實施切換4、平衡計分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理你不能描述的事情!1、前期描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，5、實施424財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機(jī)會識別·R＆D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊工作長期股東價值戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善251.確定股東價值差距2.調(diào)整客戶價值主張3.確定價值提升時間表確定高層財務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價值差距把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場闡明客戶價值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價值差距的時間表把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6.確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟1.確定股東價值差距2.調(diào)整客戶價值主張3.確定價值提26方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關(guān)系品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營多樣化產(chǎn)品：不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務(wù)可信賴的理財顧問評價指標(biāo)客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關(guān)系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）調(diào)整客戶價值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價格產(chǎn)27凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運(yùn)營管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)$150M$100M$50M$0M012345(年)長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運(yùn)營管理）確定價值提升時間表凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運(yùn)營管28凈利潤增長增加客戶降低成本增加單位客戶收入價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時服務(wù)差錯率滿足需求時間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細(xì)分市場份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面評價指標(biāo)目標(biāo)值降低單位客戶服務(wù)成本增加高價值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價值創(chuàng)造流程確定價值創(chuàng)造流程凈利潤增長增加客戶降低成本增加單位客戶收入價格產(chǎn)品及服務(wù)特性29運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語音系統(tǒng)注冊財務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊工作客戶導(dǎo)向核心價值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個人目標(biāo)同BSC一致最佳實踐分享人力資本信息資本組織資本價值創(chuàng)造流程提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售30123456123456311、前期準(zhǔn)備2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖5、實施切換4、平衡計分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計分解戰(zhàn)略，設(shè)計《績效考核表》戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項目計劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準(zhǔn)時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理1、前期2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖5、實施4、平衡計分32戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項目計劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準(zhǔn)時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理1、前期準(zhǔn)備2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖5、實施切換4、平衡計分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計分解戰(zhàn)略，設(shè)計《績效考核表》戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與3314.股東回報最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財務(wù)角度客戶角度5.縮短響應(yīng)時間11.實施分層服務(wù)內(nèi)部角度無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化學(xué)習(xí)和成長10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時）6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群13.了解客戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴(kuò)大來自新客戶的收入7提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)投資回報率凈利潤總收入成本費(fèi)用利潤率人均成本費(fèi)用利潤率成本下降額新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期新增客戶數(shù)量客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率/量增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率平均響應(yīng)時長響應(yīng)時長下降率設(shè)備利用率計劃完成節(jié)點(diǎn)流程優(yōu)化計劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù)文化認(rèn)同度計劃完成率技能達(dá)標(biāo)率人員結(jié)構(gòu)比新客戶的收入新客戶的收入增長率客戶研究報告的質(zhì)量客戶研究報告的數(shù)量戰(zhàn)略地圖——指標(biāo)14.股東回報最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財務(wù)角度客戶角度5.縮短34指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評分等級會計基礎(chǔ)評價均分在總行的等級評定A供應(yīng)商信用評定等級1衡量指標(biāo)范例35指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每Year1Year2Year3F1股東滿意的投資回報凈資產(chǎn)收益率F2集團(tuán)整體利潤提升稅前利潤F3主營業(yè)務(wù)收入增長銷售收入F4集團(tuán)總成本控制成本費(fèi)用總額F5加速流動資金周轉(zhuǎn)流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)F6良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率不發(fā)生嚴(yán)重社會影響維穩(wěn)事件不發(fā)生重大藥品安全事件C2確保戰(zhàn)略供方的合作滿意戰(zhàn)略供方合作滿意度C2.1確保渠道與分銷能力保障分銷網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)計劃評價得分分銷網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)計劃C2.2提供政府與藥品數(shù)據(jù)支持戰(zhàn)略供應(yīng)方滿意度戰(zhàn)略客情聯(lián)誼計劃I1.1實施“分銷一體化”:形成全國渠道規(guī)模化優(yōu)勢分銷一體化運(yùn)營得分分銷一體化運(yùn)營計劃I1.2“零售一體化”:整合、收購并復(fù)制“差異化高起點(diǎn)”贏利模式零售一體化運(yùn)營得分零售一體化運(yùn)營計劃I1.3“物流一體化”:確立公司醫(yī)藥物流品牌和地位物流一體化運(yùn)營得分物流一體化運(yùn)營計劃I1.4“工業(yè)一體化”:并購、合資藥品工業(yè)生產(chǎn)資源，通過自主品牌提高贏利水平工業(yè)一體化運(yùn)營得分工業(yè)一體化運(yùn)營計劃目標(biāo)值戰(zhàn)略行動計劃表主要責(zé)任人C1提升公司在社會公眾中的品牌形象InternalProcessesFinancialCustomer->tI1：一體化業(yè)務(wù)組合某多元控股集團(tuán)平衡計分卡維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)Year1Year2Year3F1股東滿意的投資回報36戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項目計劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準(zhǔn)時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理行動方案對是目標(biāo)的有力支撐戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與37行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標(biāo)在于消除績效差距從訂單到出貨的時間12小時指標(biāo)目標(biāo)實際目標(biāo)t1812時間（小時）差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo)/目標(biāo)值目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計分卡組成部分-行動方案行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案行動方案目標(biāo)38

第一步第二步第三步第四步第五步匯總現(xiàn)有的各項行動計劃分析各種行動與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系通過指標(biāo)支持措施研討補(bǔ)充行動與預(yù)算相連接，修正調(diào)整所有行動計劃將行動計劃納入各級平衡計分卡分配指標(biāo)權(quán)重，填寫公司績效責(zé)任人的《績效考核表》連接平衡計分卡指標(biāo)與行動計劃的程序第一步第二步第三步第四步第五步匯總現(xiàn)有的各項行動計劃分39平衡計分卡操作流程管理課件40

《戰(zhàn)略地圖》《平衡計分卡》從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計分卡》再到《績效考核表》三張表轉(zhuǎn)換《績效考核表》股東價值收入增長生產(chǎn)率…品質(zhì)客戶…運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略，包含了“圖、卡、表”文件圖、卡、表《戰(zhàn)略地圖》《平衡計分卡》從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計分卡》再41

分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部門指標(biāo)體系分析部門內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點(diǎn)，對部門指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充進(jìn)行部門職能分析，推導(dǎo)部門職能指標(biāo)將分解得到的部門指標(biāo)體系與職能推導(dǎo)指標(biāo)對比，補(bǔ)充并最終確認(rèn)部門指標(biāo)體系部門指標(biāo)體系設(shè)計步驟分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部門指標(biāo)體系分42部門指標(biāo)體系設(shè)計步驟與方法《指標(biāo)分解矩陣表》維度編號公司指標(biāo)部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7…….財務(wù)F1指標(biāo)1√√F2指標(biāo)2√……√顧客C1指標(biāo)1√C2指標(biāo)2……內(nèi)部運(yùn)營E1指標(biāo)1√E2指標(biāo)2……學(xué)習(xí)發(fā)展S1指標(biāo)1S2指標(biāo)2√√……部門指標(biāo)體系設(shè)計步驟與方法《指標(biāo)分解矩陣表》維度編號公司指標(biāo)43職能指標(biāo)分析表序號部門職責(zé)時間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√定性指標(biāo)：在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團(tuán)經(jīng)營計劃質(zhì)詢會的一次性審議通過2行政文件傳達(dá)√定量指標(biāo)：

公司文件未及時傳達(dá)次數(shù)3公司文控管理√√√定量指標(biāo)：1、文檔抽檢符合率2、重大文控泄密次數(shù)4后勤服務(wù)√√√√√定量指標(biāo)：1、后勤服務(wù)滿意度2、后勤費(fèi)用控制達(dá)成率3、重大行車交通事故職能指標(biāo)分析表序號部門職責(zé)時間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1人44個人平衡計分卡的分解步驟計分卡中個人要負(fù)責(zé)的過程和步驟個人要負(fù)責(zé)的一個或幾個流程及目標(biāo)部門平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)從部門平衡計分卡分流出來的個人目標(biāo)工作職責(zé)個人平衡計分卡的分解步驟計分卡中個人要負(fù)責(zé)的過程和步驟部門平45個人平衡計分卡的實例銷售代表個人平衡計分卡：1、負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在制定區(qū)域的銷售；2、負(fù)責(zé)公司制定客戶的維護(hù)。個人平衡計分卡的實例銷售代表個人平衡計分卡：46自下而上的執(zhí)行自上而下的規(guī)劃公司平衡計分卡部門平衡計分卡個人平衡計分卡橫向保持與其他部門或個人的溝通協(xié)同平衡計分卡的縱橫分解——化虛為實的過程縱向是將戰(zhàn)略化虛為實的過程！自下而上的執(zhí)行自上而下的規(guī)劃公司平衡計分卡部門平衡計分卡個人471、前期準(zhǔn)備2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，設(shè)計《績效考核表》5、實施切換平衡計分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計平衡計分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)平衡計分卡與績效管理制度平衡計分卡與績效管理表單平衡計分卡與績效管理流程平衡計分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)主要結(jié)構(gòu)內(nèi)容1、前期2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，5、實48使戰(zhàn)略管理成為核心能力!1.制定您的戰(zhàn)略管理流程2.組建您的戰(zhàn)略管理辦公室3.形成定期回顧的制度擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使戰(zhàn)略管理成為49每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理整體流程每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份50BSC的實施流程BSC的實施流程51

平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程案例——美孚公司目錄平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程案例——美孚公司目錄52美孚公司美孚公司是紐約標(biāo)準(zhǔn)石油公司后繼者之一。1992年美孚公司還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年平衡計分卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。美孚公司制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個重心。平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它美孚公司創(chuàng)造了績效導(dǎo)向的文化。美孚公司美孚公司是紐約標(biāo)準(zhǔn)石油公司53降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化）

將公司資本運(yùn)用回報率（ROCE）提高至12%美孚石油的公司戰(zhàn)略降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本）將公司資本運(yùn)用54財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面提升資本運(yùn)用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運(yùn)用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素美孚的戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面提升資本運(yùn)用報酬率55三年內(nèi)提升資本運(yùn)用回報率（ROCE）至12%經(jīng)營收益提升策略資本運(yùn)用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率營運(yùn)成本現(xiàn)金流量美孚戰(zhàn)略圖：財務(wù)層面最高一級戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性主題戰(zhàn)略性目標(biāo)測量指標(biāo)三年內(nèi)提升資本運(yùn)用回報率（ROCE）至12%經(jīng)營收益提升策略56歷史上，和其他競爭對手一樣，Mobil試圖銷售很全的產(chǎn)品和服務(wù)給所有的消費(fèi)者。Mobil加油站和附近的折扣加油站的價格大致相同，主要是為了不失去市場份額。試圖提供很全的產(chǎn)品和服務(wù)，但還要降低價格，避免客戶被低價折扣加油站搶去，這基本說明了Mobil在1990s早期的財務(wù)業(yè)績很差的原因。當(dāng)他們討論發(fā)展一個新的盈利的增長戰(zhàn)略時，Mobil高層對為什么客戶愿意多付每加侖0.06-0.10美元購買Mobil汽油分歧很大。最后他們的注意力集中到汽油市場部最近的一份研究報告上，該報告把客戶分為五部分。顧客層面歷史上，和其他競爭對手一樣，Mobil試圖銷售很全的57美孚的增長戰(zhàn)略—理解顧客RoadWarriors（道路勇士）16%高收入中年男人，每年駕駛25000至30000英里，用信用卡購買優(yōu)質(zhì)汽油，從便利店購買三明治和飲料，有時候在洗車房洗車TrueBlues（忠誠族）16%中高收入的男人和女人，對一種品牌，有時候?qū)δ骋患佑驼局艺\，經(jīng)常購買優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金GenerationF3（F3世代）27%加油、吃飯都很快，將來的Mobil男人和女人，一半在25歲以下，一直在路上跑，駕車很多，經(jīng)常在便利店吃快餐Homebodies（家庭婦女）21%家庭婦女，白天帶著孩子轉(zhuǎn)，用鎮(zhèn)上的或路邊的任何一家加油站PriceShoppers（價格敏感者）20%不忠誠于任何一個品牌或任何一家加油站，很少買優(yōu)質(zhì)汽油，通常錢很緊美孚的增長戰(zhàn)略—理解顧客RoadWarriors高收58顧客層面首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“Ｆ３世代”，這三部分市場的市場份額是客戶方面的合理結(jié)果考核指標(biāo)。公司不能停在結(jié)果考核。Mobil需要定義它的價值法則，它提供的價值法則吸引、留住和加深它與三個部分的目標(biāo)客戶的關(guān)系。市場調(diào)研很關(guān)鍵，市場調(diào)研明確了組成優(yōu)秀購買體驗的特征，包括如下：

顧客層面首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、59使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗的因素研究能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡易的汽車相關(guān)服務(wù)使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗的因素研究能夠到站立即加油，不必等候60Mobil認(rèn)為客戶的購買體驗是其戰(zhàn)略的中心,所以它投資在一個新的考核系統(tǒng)：“神秘顧客”。Mobil雇獨(dú)立第三方每月派一個代表（神秘顧客）到每一個Mobil加油站加油和購買快餐，在二十三項指標(biāo)的基礎(chǔ)上評估體驗，綜合得到這個加油站本月的神秘顧客分?jǐn)?shù)。至此，Mobil在客戶方面有了一個相當(dāng)簡單的一系列目標(biāo)和考核：三個結(jié)果考核（三個目標(biāo)市場的市場份額）和一個期望能驅(qū)動結(jié)果的價值法則的綜合考核（神秘顧客評分）。Mobil認(rèn)為客戶的購買體驗是其戰(zhàn)略的中心,所以它投資在一個61Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的直接客戶是獨(dú)立的加油站業(yè)主，這些授權(quán)的零售商從Mobil購買汽油和潤油產(chǎn)品，然后在Mobil品牌的加油站賣給消費(fèi)者，如果消費(fèi)者要得到一個優(yōu)秀的購買體驗，這種體驗必須由獨(dú)立的加油站來完成，加油站業(yè)主很顯然是Mobil新戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵部分。過去，Mobil沒有把零售商作為它的戰(zhàn)略的一部分，有時候關(guān)系甚至很緊張，零和局面現(xiàn)在Mobil知道，除非它停止把零售商看作對手，它的戰(zhàn)略不可能成功，零售商是戰(zhàn)略的一部分，在每天的每一個交易中把戰(zhàn)略提供給客戶。Mobil采用增加零售商利潤為一個目標(biāo)，Mobil設(shè)立了一個高目標(biāo)，讓它的零售商成為美國最有利可圖的特許授權(quán)經(jīng)營商，新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)雙贏，增加Mobil和零售商可分配的回報?？蛻魧用妗c經(jīng)銷商的關(guān)系Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的直接客62“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素特定顧客群的市場占有率神秘客訪查評估經(jīng)銷商獲利增長經(jīng)銷商滿意度基本要求干凈安全高品質(zhì)產(chǎn)品可信賴的品牌美孚戰(zhàn)略圖：客戶層面“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”服務(wù)迅速友善助人63“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢““注重安全”了解細(xì)分顧客市場提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全目標(biāo)顧客群的市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評量提高硬體設(shè)