崗位分析與評(píng)估

人力資源管理培訓(xùn)課程 －崗位分析，崗位評(píng)估東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司2003年10月30日WerealizethevalueofpeopleTM培訓(xùn)議程1.崗位分析培訓(xùn)2.崗位評(píng)估培訓(xùn)3.定崗、定編分析介紹4。回顧與溝通

第一部分：崗位分析培訓(xùn)通過(guò)理解在公司內(nèi)部崗位的“功用”，將崗位應(yīng)付職責(zé)和崗位上的任職者這兩個(gè)概念區(qū)分開(kāi)來(lái)考察崗位分析的結(jié)果如何應(yīng)用到不同的人力資源管理活動(dòng)中去通過(guò)練習(xí)，起草和審核崗位說(shuō)明書(shū)確保參與培訓(xùn)的人員掌握崗位分析的方法和技巧

培訓(xùn)目的崗位的概念及其在公司管理中的作用崗位在這里二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)流程崗位在哪里市場(chǎng)

一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位

它屬于組織，而不屬于崗位任職者

兼顧過(guò)程與職責(zé)，以職責(zé)為導(dǎo)向，

動(dòng)態(tài)的，而又是相對(duì)穩(wěn)定的

崗位是什么崗位分析的定義崗位分析是收集崗位信息的一個(gè)過(guò)程，對(duì)一個(gè)崗位進(jìn)行充分的理解，以便于對(duì)這個(gè)崗位應(yīng)該做什么工作有正確的了解，為人力資源管理提供基礎(chǔ)性的信息。

請(qǐng)注意，當(dāng)一個(gè)員工流動(dòng)時(shí)，他帶走的是他的管理風(fēng)格，解決問(wèn)題的能力和績(jī)效表現(xiàn)水平。他留下來(lái)的是他所處崗位的“功用”，工作的范圍和應(yīng)負(fù)的職責(zé)。換句話說(shuō)，他的崗位仍然存在。

崗位分析的特點(diǎn)

崗位分析的基本原則:我們不會(huì)分析崗位任職者的表現(xiàn)，他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。我們進(jìn)行崗位分析是在崗位的績(jī)效在“有效”實(shí)現(xiàn)的前提下進(jìn)行的。EmptyDesk方法在崗位分析的練習(xí)中，我們關(guān)注于崗位的要求，而非崗位任職者每天所做的工作。（有時(shí)崗位任職者每天所做的并不一定是崗位對(duì)他的要求）

崗位分析的原則崗位分析您的員工了解他們的崗位職責(zé)嗎?誰(shuí)了解,是他們自己,他們的同事,他們的主管,還是高級(jí)經(jīng)理人員?我們?yōu)槭裁葱枰私鈲徫?如果我們不了解,會(huì)怎樣?如果是這樣的話,對(duì)我們公司的業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)有什么影響?崗位分析的用途職業(yè)生涯設(shè)計(jì)者 崗位分析

了解崗位內(nèi)容的過(guò)程培訓(xùn)人員績(jī)效評(píng)估人員崗位任職者組織的計(jì)劃者經(jīng)理人員崗位評(píng)估人員招聘人員崗位分析技術(shù)的具體介紹崗位分析的步驟1.了解崗位所處的業(yè)務(wù)操作流程2.明確崗位在所處流程中發(fā)揮的角色3.定義崗位的目的，職責(zé)和任職資格4. 以規(guī)范的格式撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)

二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)設(shè)置流程設(shè)置崗位分析的步驟－崗位與業(yè)務(wù)流程崗位流程問(wèn)題與討論－崗位與業(yè)務(wù)流程公司層面流程分析在一個(gè)采購(gòu)流程中，采購(gòu)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)，供應(yīng)鏈管理部，財(cái)務(wù)部門(mén)各自的角色定位是什么？在一個(gè)銷售流程中，銷售部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)各自的角色定位是什么？公司層面流程與部門(mén)的關(guān)系問(wèn)題與討論－崗位與業(yè)務(wù)流程部門(mén)層面流程分析在采購(gòu)/供應(yīng)鏈部門(mén)的廠家選擇，分析評(píng)估，采購(gòu)執(zhí)行和后續(xù)中，經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目助理各自發(fā)揮什么角色？尋找

潛在

廠家分析

評(píng)估項(xiàng)目開(kāi)展后續(xù)跟蹤市場(chǎng)宣傳和拓展尋找潛在客戶對(duì)客戶信息進(jìn)行歸檔分析客戶信息，進(jìn)行可行性研究提出立項(xiàng)方案，進(jìn)行審核評(píng)估項(xiàng)目開(kāi)展與客戶保持密切的溝通進(jìn)行成本收益分析提升客戶滿意度客戶關(guān)系維護(hù)潛在新項(xiàng)目的發(fā)現(xiàn)和推廣對(duì)明確崗位的總體建議職能部門(mén)內(nèi)的崗位明確指導(dǎo)：根據(jù)崗位的職能，確定崗位，如：人力資源部門(mén)：招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)系、電腦系統(tǒng) 財(cái)務(wù)部門(mén)：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、會(huì)計(jì)、稅務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)的業(yè)務(wù)崗位明確指導(dǎo)：根據(jù)崗位在部門(mén)層面上的流程，分析崗位的角色定位和應(yīng)付職責(zé)業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)的職能崗位明確指導(dǎo)：

綜合管理等崗位分析過(guò)程建立崗位描述的初稿崗位任職者認(rèn)同與上司一同討論就目前的實(shí)際崗位內(nèi)容達(dá)成一致(崗位隨時(shí)間的變動(dòng)=不斷更新的過(guò)程)(我們正在做我們需要做的嗎?)崗位分析的內(nèi)容要求目的陳述 －這個(gè)崗位為什么要存在主要的崗位職責(zé) －崗位需要為部門(mén)和公司做出的貢獻(xiàn)技能/經(jīng)驗(yàn)要求 －為完成崗位職責(zé)，崗位任職者必需具備的知識(shí)，經(jīng) 驗(yàn)和技能的總合組織結(jié)構(gòu)圖 －崗位的組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)關(guān)系崗位的目的對(duì)一個(gè)崗位所期望達(dá)成“什么”及“為什么”該崗位需要存在的簡(jiǎn)短、準(zhǔn)確的表述。一般只有1-2句話，在組織中僅有少數(shù)崗位的目的超過(guò)一句話，也就是那些有“多種職務(wù)角色”的崗位。這個(gè)崗位為組織整體目標(biāo)的完成承擔(dān)了什么？該崗位對(duì)組織的獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)是什么？到底我們?yōu)槭裁葱枰@個(gè)崗位？崗位的目的（舉例）銷售總監(jiān)配合市場(chǎng)及利潤(rùn)策略，計(jì)劃、指導(dǎo)及控制銷售部門(mén)，確保實(shí)現(xiàn)亞洲地區(qū)范圍內(nèi)聚酯類產(chǎn)品的銷售目標(biāo)。信息系統(tǒng)經(jīng)理管理整個(gè)地區(qū)的信息系統(tǒng)服務(wù),協(xié)調(diào)地區(qū)信息系統(tǒng)服務(wù)和各地方信息系統(tǒng)之間的兼容性,保障信息系統(tǒng)的良好運(yùn)作帳目會(huì)計(jì)審核費(fèi)用報(bào)銷，及各部門(mén)費(fèi)用核算，管理固定資產(chǎn)以及發(fā)放工資崗位職責(zé)－崗位所需的最終結(jié)果

它回答以下問(wèn)題：為實(shí)現(xiàn)該崗位目的，要在哪些主要領(lǐng)域獲得最終結(jié)果？主要特征：全面的，綜合的注重結(jié)果不受時(shí)間影響清晰的可衡量的體現(xiàn)崗位特點(diǎn)的主要職責(zé)（格式）期望的最終結(jié)果最終結(jié)果通過(guò)主要活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)主要活動(dòng)期望“什么樣”的結(jié)果“如何”達(dá)到（行為動(dòng)詞+目標(biāo)）最終結(jié)果與主要活動(dòng)的比較最終結(jié)果里程碑式的，發(fā)生在特定的時(shí)間內(nèi)是任職者的輸出是最終結(jié)果其本身主要活動(dòng) 是任職者大部分時(shí)間做的事 是任職者的輸入 是達(dá)成最終結(jié)果的手段期望的最終結(jié)果

主要活動(dòng)制定信息服務(wù)計(jì)劃 通過(guò)了解組織的業(yè)務(wù)需求，同時(shí)與信息技 術(shù)研發(fā)保持同步

提供硬件設(shè)備 通過(guò)預(yù)測(cè)硬件能力需求及在設(shè)備安裝方面 指導(dǎo)下屬 提供軟件解決方案 通過(guò)與直線經(jīng)理召開(kāi)會(huì)議以了解他們及直 線下屬在軟件解決方案設(shè)計(jì)方面的需求。

最大限度使用信息技術(shù)提高生產(chǎn)率 通過(guò)為所有員工準(zhǔn)備和進(jìn)行信息技術(shù)培訓(xùn)關(guān)鍵的職責(zé)（舉例）行為動(dòng)詞（舉例）

政策制定/目標(biāo)設(shè)定工作的執(zhí)行較低的任務(wù)制定指導(dǎo)建立控制計(jì)劃準(zhǔn)備分析達(dá)到估價(jià)實(shí)施評(píng)估預(yù)測(cè)確認(rèn)落實(shí)提高增加安裝維護(hù)監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗(yàn)校對(duì)分配收集運(yùn)作加工生產(chǎn)提供提交任職者的資格條件學(xué)歷條件學(xué)術(shù)/專業(yè)資格要求某領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)要求工作經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)短工作經(jīng)驗(yàn)的類型（行業(yè)及專業(yè)類型）技能要求在本崗位所需達(dá)到的最低專業(yè)水平－Berealisticandspecific－學(xué)歷條件在某些領(lǐng)域認(rèn)同的基本學(xué)歷或同等專業(yè)資格，理想的專業(yè)為大眾傳播。經(jīng)驗(yàn)要求至少10-12年中型企業(yè)公司公共關(guān)系方面的工作經(jīng)驗(yàn)，在上市公司中最佳。其中應(yīng)有中級(jí)管理層及管理責(zé)任方面的五年工作經(jīng)驗(yàn)技能要求良好的中文，英文表達(dá)技巧舉例：SAMPLE公司組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)辦中心實(shí)驗(yàn)室品管科品質(zhì)部技術(shù)科生產(chǎn)班組品管科電機(jī)部倉(cāng)管科采購(gòu)科采購(gòu)部注塑車間工模車間裝配車間小家電車間生產(chǎn)計(jì)劃科制造管理中心副總經(jīng)理技術(shù)科技術(shù)開(kāi)發(fā)部工程科設(shè)備科工程部總工程師客戶管理科工業(yè)設(shè)計(jì)科市場(chǎng)部人事行政科車隊(duì)人事行政部財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理總經(jīng)理崗位組織結(jié)構(gòu)圖直接主管本崗位同僚直接下屬以功能為導(dǎo)向的職能式組織結(jié)構(gòu)崗位組織結(jié)構(gòu)圖（續(xù)）直接主管本崗位同僚以項(xiàng)目運(yùn)作為特征的滾動(dòng)式組織結(jié)構(gòu)崗位分析訪談提出開(kāi)放式問(wèn)題什么？怎么樣？為什么提供保障積極回應(yīng)明確的非語(yǔ)言式的交流注意言辭訪談的要點(diǎn)澄清“我們?nèi)绾稳绾巍钡谋硎霰苊馓岢鰩в袃A向性的問(wèn)題澄清含混不清的話將專業(yè)細(xì)節(jié)減到最少聽(tīng)證實(shí)理解歸檔崗位分析崗位分析練習(xí)崗位分析的歸檔

－以規(guī)范的格式撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)

－請(qǐng)參閱崗位說(shuō)明書(shū)格式要求－崗位分析－人力資源部總經(jīng)理主要職責(zé)：主管綜合室，勞資室，以保證兩室工作的開(kāi)展和任務(wù)的完成指導(dǎo)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃計(jì)劃以及年度工作計(jì)劃，以保證全省人力資源工作有計(jì)劃地開(kāi)展。指導(dǎo)制定和組織實(shí)施經(jīng)理人員隊(duì)伍建設(shè)計(jì)劃，以保證公司對(duì)經(jīng)理人員的要求指導(dǎo)制定公司薪酬及福利分配計(jì)劃，達(dá)到薪酬，分配機(jī)制對(duì)員工的有效激勵(lì)指導(dǎo)編制公司部門(mén)職責(zé)，以及機(jī)構(gòu)調(diào)整的設(shè)置，以保證機(jī)構(gòu)，工作的正常開(kāi)展指導(dǎo)各市公司人力資源部門(mén)執(zhí)行省公司的人力資源政策規(guī)定崗位分析舉例和下一步工作安排請(qǐng)參閱崗位說(shuō)明書(shū)舉例下一步工作安排：我們了解到廣州風(fēng)神已建立了相對(duì)完整的崗位職責(zé)說(shuō)明序列我們注意到東風(fēng)乘用車公司新的組織架構(gòu)和運(yùn)作模式已基本建立在新的架構(gòu)模式下，某些崗位的角色定位、職責(zé)、工作關(guān)系會(huì)相應(yīng)地發(fā)生變化，而其他一些崗位的職責(zé)和工作關(guān)系等會(huì)保持相對(duì)的穩(wěn)定希望您：結(jié)合東風(fēng)乘用車公司新的運(yùn)行模式，在廣州風(fēng)神已有崗位職責(zé)描述工作方面的基礎(chǔ)上，分析和明確哪些/哪類崗位的職責(zé)發(fā)生變化，哪些/哪類崗位的職責(zé)基本穩(wěn)定？在本次培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，按照崗位分析和說(shuō)明的基本規(guī)范，對(duì)那些發(fā)生變化的崗位進(jìn)行重點(diǎn)的分析、梳理和描述第二部分：崗位評(píng)估培訓(xùn)議程1.崗位評(píng)估的基本特性2.國(guó)際通用崗位評(píng)估方法介紹3.韜睿崗位評(píng)估方法介紹崗位評(píng)估方法崗位評(píng)估的基本特性薪酬哲學(xué)

資質(zhì)績(jī)效

崗位市場(chǎng)崗位評(píng)估的定義通過(guò)考查崗位內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu),用一套連續(xù)的,有序的,清晰的方式,在一個(gè)組織內(nèi)部確定不同崗位相對(duì)重要性大小的方法崗位內(nèi)容：崗位的存在目的，應(yīng)付職責(zé)和任職資格等組織結(jié)構(gòu)：崗位在組織中的位置和角色定位崗位評(píng)估的特點(diǎn)崗位評(píng)估是一個(gè)確定崗位相對(duì)性的過(guò)程 崗位評(píng)估涉及到的是在同一個(gè)組織內(nèi)崗位與崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而不是一個(gè)絕對(duì)性的考察崗位評(píng)估是一個(gè)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行判斷的過(guò)程 崗位評(píng)估被描述為一個(gè)衡量崗位大小的科學(xué)方法，但是它要求人們?cè)趯?duì)崗位職責(zé)理解和應(yīng)用的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷崗位評(píng)估是一個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行分析的過(guò)程 評(píng)估本身雖然是一個(gè)判斷的過(guò)程，但是這種判斷是建立在對(duì)崗位職責(zé)和崗位內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)，客觀的分析基礎(chǔ)上的崗位評(píng)估的特點(diǎn)崗位評(píng)估是一個(gè)結(jié)構(gòu)明確的過(guò)程 崗位評(píng)估是一個(gè)結(jié)構(gòu)非常清晰的過(guò)程，因?yàn)樵u(píng)估方法本身是系統(tǒng)的，連續(xù)性的和理性的崗位評(píng)估是一個(gè)以崗位為中心的過(guò)程 崗位評(píng)估的核心是崗位的應(yīng)付職責(zé)的相對(duì)大小，它關(guān)注的是崗位本身，而不是崗位上任職者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)為什么要進(jìn)行崗位評(píng)估反映崗位內(nèi)容，了解崗位如何配置在組織中的適當(dāng)位置創(chuàng)建薪酬級(jí)別結(jié)構(gòu)建立職業(yè)晉升發(fā)展通道有效的管理工具－成本控制，人員激勵(lì)和發(fā)展，溝通企業(yè)何時(shí)需要進(jìn)行崗位評(píng)估在企業(yè)快速發(fā)展一段時(shí)間后，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)和崗位體系進(jìn)行規(guī)范公司經(jīng)過(guò)合并或收購(gòu)之后，重新審視新的組織體系組織為適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要而對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革時(shí)…….常見(jiàn)的崗位評(píng)估方法崗位排序（WholeJobRanking）－傳統(tǒng)的方法、無(wú)量化方法、比較主觀(RankingbyFactorComparison)－用因素比較的方法決定序列崗位分類（JobClassification)－用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的定位進(jìn)行衡量要素評(píng)分系統(tǒng)(PointsFactorSystem)－綜合性的、分析的方法崗位排序這是最簡(jiǎn)單但不準(zhǔn)確的方法，目的是從總體上對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行判斷。每個(gè)崗位根據(jù)與其它崗位相比的相對(duì)重要性進(jìn)行排序，最后的崗位評(píng)估結(jié)果是依據(jù)崗位重要性排列的“崗位排序名單”?？偙O(jiān)經(jīng)理主管一般職員企業(yè)等級(jí)體系要素評(píng)分系統(tǒng)該方法是確定一些在所有崗位中普遍存在的要素，同時(shí)認(rèn)為這些崗位要素是與評(píng)估組織內(nèi)每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值有直接聯(lián)系。該方法也認(rèn)為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異。普遍使用的要素包括知識(shí)與技能、管理復(fù)雜度、解決問(wèn)題及應(yīng)負(fù)責(zé)任等等。每個(gè)要素都有幾個(gè)不同層級(jí)和其對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間，評(píng)估的最高總分值是由每個(gè)要素最高層級(jí)的分值累加而得的。崗位評(píng)估方法國(guó)際通用崗位評(píng)估方法介紹評(píng)估的基本思路

崗位之所以存在是為了 實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)一些功能范圍 的最終結(jié)果

輸出崗位為什么存在?需要什么來(lái)達(dá)到輸出結(jié)果?為達(dá)到

應(yīng)有的輸出結(jié)果必須從任職者輸入適當(dāng)?shù)馁Y源輸入輸出評(píng)估的基本思路輸入資源如何應(yīng)用?為利用輸入資源而取得最終結(jié)果任職者必須經(jīng)過(guò)處理問(wèn)題的過(guò)程輸入輸出過(guò)程評(píng)估的基本思路通用評(píng)估方法的因素構(gòu)成

通用評(píng)估方法的因素構(gòu)成總體上來(lái)講，不同的點(diǎn)數(shù)評(píng)估方法都基本上遵循“崗位投入”、“崗位過(guò)程”、“崗位產(chǎn)出”三個(gè)方面來(lái)設(shè)計(jì)評(píng)估的因素。下表就某些通用的崗位評(píng)估方法在評(píng)估因素選擇的問(wèn)題上進(jìn)行對(duì)比分析：

崗位評(píng)估分值確定的基本思路

在評(píng)估因素不同層級(jí)的分值確定上，基本上遵循“平均遞增”和“指數(shù)遞增”兩種思路，如下圖所示：崗位內(nèi)在價(jià)值崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)隨著崗位價(jià)值的不斷增加，崗位層級(jí)間的分值差異是平均遞增的隨著崗位價(jià)值的不斷增加，崗位層級(jí)間的分值差異是指數(shù)化遞增的

我們對(duì)于崗位評(píng)估方案的基本思路從上述分析我們可以得知，所有的點(diǎn)數(shù)崗位評(píng)估方法都是不同的具體評(píng)估因素和不同的分值分布規(guī)律的相互組合。一般通用的點(diǎn)數(shù)崗位評(píng)估方法由于較少地考慮企業(yè)自身的行業(yè)特性、企業(yè)文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向，因此在評(píng)估因素的選擇和分值分布的確認(rèn)上與企業(yè)的關(guān)聯(lián)較弱。韜睿咨詢建議東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司在進(jìn)行點(diǎn)數(shù)崗位評(píng)估方法的選擇和確認(rèn)上，一方面結(jié)合在進(jìn)行崗位要素分析方面的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，如基本上確認(rèn)從“崗位投入”、“崗位過(guò)程”和“崗位產(chǎn)出”等不同角度對(duì)具體評(píng)估因素和分值分布規(guī)律進(jìn)行研討，另一方面結(jié)合東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司自身特點(diǎn)和要求，有針對(duì)性地進(jìn)行甄選，以最大程度地通過(guò)崗位評(píng)估方法的確認(rèn)反映企業(yè)的導(dǎo)向，符合自身戰(zhàn)略定位，推動(dòng)崗位管理的激勵(lì)作用和效果。崗位評(píng)估培訓(xùn)韜睿的方法介紹崗位評(píng)估方案概覽崗位評(píng)估的目的是使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對(duì)組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部竟?fàn)幜ΑＮ覀兊慕?jīng)驗(yàn)表明，有效的崗位評(píng)估應(yīng)該是：綜合性的便于溝通易于體現(xiàn)客戶特點(diǎn)崗位要素的選擇崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)為：能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評(píng)估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨(dú)立而不重疊韜睿崗位評(píng)估方案所有崗位均包含輸入、過(guò)程及輸出的組成因素，在選擇恰當(dāng)?shù)膷徫辉u(píng)估要素過(guò)程中，我們的方案已將這三個(gè)方面作了綜合考慮。基于<輸入－過(guò)程－輸出>

模型，韜睿用于評(píng)估崗位價(jià)值的要素包括韜睿的模型還有其它的要素評(píng)分系統(tǒng)方法（例如可包含更多要素，更多層級(jí)以及要素間有連帶關(guān)系的方法）。韜睿崗位評(píng)估方案每一評(píng)估要素均明確定義并劃分了清晰的級(jí)別層次，反映了某要素之內(nèi)和每個(gè)要素之間的相對(duì)重要性。在實(shí)際操作中，某些特定要素的層級(jí)可根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度及跨度進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)不同企業(yè)的需要。評(píng)估崗位時(shí)采用“空位子”

原則，即評(píng)估該崗位的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)和要求，而不是評(píng)估該崗位目前任職者的背景和能力。韜睿崗位評(píng)估要素定義要素一：專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)該要素衡量如要?jiǎng)偃嗡鶕?dān)任崗位所需的整體“知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)”，無(wú)論其以何種方式獲得。知識(shí)與技能的應(yīng)用不僅僅局限于接受正規(guī)教育的年限。經(jīng)驗(yàn)、先天或后天培訓(xùn)而獲得的技能、正式教育以及管理知識(shí)均可當(dāng)作是為完成工作所需個(gè)人能力的潛在組成部分。本要素關(guān)注知識(shí)的深度以及崗位所需知識(shí)技能的廣度與多樣性。注：本要素關(guān)注知識(shí)的深度以及崗位所需知識(shí)技能的廣度與多樣性。要素二：管理技能該要素評(píng)估崗位需要什么層次的管理技能，是屬于獨(dú)立貢獻(xiàn)者、工作流程監(jiān)控者、業(yè)務(wù)單元/部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營(yíng)管理者，還是高層決策者。監(jiān)控技能指通過(guò)與下屬的直接交流，主持團(tuán)隊(duì)分工并給予工作的直接指導(dǎo)，以推動(dòng)工作進(jìn)程、解決相關(guān)問(wèn)題的技能，通常包括任務(wù)分配、工作過(guò)程中的密切指導(dǎo)及工作完成后的審核等。管理技能通常指通過(guò)對(duì)一個(gè)組織的運(yùn)作管理達(dá)到工作目標(biāo)的相關(guān)技能，常常需要指導(dǎo)下屬主管來(lái)完成任務(wù)，一般包括對(duì)他人活動(dòng)的機(jī)會(huì)、組織、指導(dǎo)、控制及審核，并需要較高的全局觀念、決策技能，以及合理配置、發(fā)展管理范圍內(nèi)的人力資源的技能。注：組織的規(guī)模大小會(huì)影響管理復(fù)雜度的層次。韜睿崗位評(píng)估要素定義要素三：人際溝通該要素評(píng)估崗位職責(zé)中包含在工作過(guò)程中所需要的有關(guān)交流、合作及人際關(guān)系的技巧及方法，從而建立某種特定的溝通模式。它實(shí)際上是衡量該崗位在組織內(nèi)、外部進(jìn)行合作及與他人交往時(shí)所需信息處理及人際交往的性質(zhì)及程度。注：該要素用于評(píng)估發(fā)生在組織內(nèi)、外部的較常規(guī)的溝通方法，不包括直接上下級(jí)之間的互動(dòng)交流。盡管一些崗位主要對(duì)內(nèi)而另一些崗位主要對(duì)外，但所需的人際溝通技巧是相類似的。韜睿崗位評(píng)估要素定義要素四：?jiǎn)栴}復(fù)雜度該要素衡量解決問(wèn)題的難易程度，包括用于調(diào)查、評(píng)估不同解決方案所需的分析及判斷力的程度，以及進(jìn)行判斷的復(fù)雜度。該要素的較低層級(jí)需要用預(yù)定的行動(dòng)或有限的選擇方案解決常規(guī)問(wèn)題；中級(jí)一般需要解決較為復(fù)雜的問(wèn)題，以及應(yīng)用一般解決問(wèn)題通用的方法；要素的較高層級(jí)包括原創(chuàng)分析、使用概念技巧及創(chuàng)造性。此外，還需要考慮以下幾個(gè)方面：· 崗位所需解決問(wèn)題的種類、頻率及復(fù)雜度；· 可供利用解決問(wèn)題的備選方案的多少；· 組織的政策及流程對(duì)解決問(wèn)題自由度的限制程度；以及· 用于輔助解決問(wèn)題所需的人力物力等資源情況。注：此要素應(yīng)評(píng)估崗位所需用于解決重復(fù)出現(xiàn)及職責(zé)范圍內(nèi)問(wèn)題的“典型”模式韜睿崗位評(píng)估要素定義要素五：決策權(quán)該要素衡量崗位所需作的決策的層次。該要素的較低層級(jí)極少有作決定的需要，或僅需要在預(yù)定的行動(dòng)方案或有限的選擇方案中作決定；中級(jí)一般需要在一般原則的指導(dǎo)下進(jìn)行常規(guī)或非常規(guī)工作的決策；要素的較高層級(jí)包括對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方向、基本規(guī)則、重大行動(dòng)的決策。此外，還需要考慮以下幾個(gè)方面：· 崗位決策的種類、頻率及復(fù)雜度；· 需決策的問(wèn)題有無(wú)先例可循，可供利用支持決策的備選方案的多少；· 組織的政策及流程對(duì)決策的限制程度；以及· 用于輔助解決問(wèn)題所需的人力物力等資源情況。韜睿崗位評(píng)估要素定義要素六：風(fēng)險(xiǎn)管理涉及程度該要素評(píng)估崗位參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的程度、風(fēng)險(xiǎn)控制要求以及所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在特定時(shí)間段中因經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵基本變量變化所產(chǎn)生的可能經(jīng)營(yíng)結(jié)果分布。對(duì)于金融服務(wù)行業(yè)（包括證券、銀行、保險(xiǎn)等行業(yè)）來(lái)說(shuō)，充分估計(jì)并利用經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果最大化已經(jīng)成為貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全部環(huán)節(jié)的重要管理行為。參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的程度可根據(jù)各崗位參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程中涉及風(fēng)險(xiǎn)的可控制程度衡量風(fēng)險(xiǎn)控制要求根據(jù)崗位在風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)程中所使用的控制手段的管理要求衡量承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任可根據(jù)各崗位在企業(yè)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理流程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)果（經(jīng)營(yíng)的盈利或損失）所承擔(dān)的責(zé)任重大程度衡量。韜睿崗位評(píng)估要素定義要素六：風(fēng)險(xiǎn)管理涉及程度韜睿崗位評(píng)估要素定義流程風(fēng)險(xiǎn)信息與決策風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)可控制程度增大內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)外部風(fēng)險(xiǎn)要素六：風(fēng)險(xiǎn)管理涉及程度韜睿崗位評(píng)估要素定義決策信息宏觀控制(MonitoringControl)系統(tǒng)控制(PervasiveControl)特定控制(SpecificControl)業(yè)務(wù)控制(BusinessControl)信息及信息處理控制(Info.&Info.ProcessControl)業(yè)務(wù)情況(BusinessReality)反映業(yè)務(wù)情況的信息(Info.aboutReality)風(fēng)險(xiǎn)控制手段管理要求高要素七：崗位產(chǎn)出該要素評(píng)估員工責(zé)任范圍內(nèi)要求產(chǎn)出的可衡量的成果，諸如銷售收入、資產(chǎn)、成本預(yù)算或項(xiàng)目成果等，可用量化指標(biāo)衡量。注：該要素僅用于評(píng)估該崗位要求的正常范圍內(nèi)的應(yīng)付責(zé)任。韜睿崗位評(píng)估要素定義要素八：崗位影響該要素評(píng)估員工在責(zé)任范圍內(nèi)的有效工作而應(yīng)該產(chǎn)生的非量化成果，主要著重對(duì)人員、流程和業(yè)務(wù)發(fā)展所產(chǎn)生的影響。注：該要素僅用于評(píng)估該崗位要求的正常范圍內(nèi)的應(yīng)付責(zé)任。韜睿崗位評(píng)估要素定義韜睿崗位價(jià)值評(píng)分方法崗位要素崗位評(píng)估要素素權(quán)重層級(jí)與分?jǐn)?shù)輸入專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)I(16.7%)1016254063100管理技能II(16.7%)1016254063100過(guò)程人際溝通III(8.35%)59162850問(wèn)題復(fù)雜度IV(8.35%)59162850決策力V(8.35%)59162850風(fēng)險(xiǎn)管理涉及程度VI(8.35%)59162850輸出崗位產(chǎn)出VI(16.7%)10183256100崗位影響VII(16.7%)10183256100100%崗位職責(zé)的指數(shù)化遞增效應(yīng)崗位職責(zé)崗位價(jià)值隨著崗位價(jià)值的不斷增加，崗位與崗位之間的職責(zé)的差異不是平均遞增的，而是呈現(xiàn)指數(shù)化遞增的趨勢(shì)Multiplier=10(1/(n-1))n為不同評(píng)估要素所設(shè)定的級(jí)差數(shù)，在輸入類因素中為6級(jí)，在過(guò)程和輸出類因素中為5級(jí)崗位評(píng)估應(yīng)用練習(xí)

崗位評(píng)估分值計(jì)算表格評(píng)估要素層級(jí)分值注釋/說(shuō)明專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)II.管理技能III.人際溝通IV.問(wèn)題復(fù)雜度V.決策力VI風(fēng)險(xiǎn)管理涉及程度VII.崗位產(chǎn)出VIII崗位影響總分質(zhì)量控制為確保崗位評(píng)估結(jié)果的質(zhì)量、公平性、透明度和一致性，必須組建“崗位評(píng)估專家小組”。專家小組是一個(gè)工作委員會(huì)，需要有高層及一線經(jīng)理對(duì)崗位評(píng)估項(xiàng)目的積極參與和支持。專家小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評(píng)估結(jié)果和排序的確認(rèn)。而另一方面，人力資源部門(mén)也需進(jìn)行全流程的配合與協(xié)調(diào)以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行和實(shí)施。最終的崗位評(píng)估結(jié)果須經(jīng)崗位評(píng)估專家小組審核同意。因此，專家小組的成員必須經(jīng)過(guò)慎重選擇以保證小組成員對(duì)所有主要業(yè)務(wù)部門(mén)的代表性。崗位評(píng)估專家小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評(píng)估的徹底進(jìn)行確認(rèn)崗位描述的完整性及時(shí)效性，為崗位評(píng)估作準(zhǔn)備評(píng)估新的崗位或根據(jù)需要重新評(píng)估某些崗位對(duì)崗位評(píng)估結(jié)果達(dá)成客觀、一致的意見(jiàn)人力資源部的角色分發(fā)崗位分析調(diào)查問(wèn)卷并配合一線管理者進(jìn)行崗位分析向每個(gè)部門(mén)收集完整的崗位描述對(duì)崗位描述進(jìn)行優(yōu)化及修訂審核崗位評(píng)估結(jié)果，確保一致性進(jìn)行非參考崗位的評(píng)估并和顧問(wèn)共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評(píng)估結(jié)果對(duì)新老崗位評(píng)估專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)及知識(shí)更新員工溝通溝通是達(dá)成管理目標(biāo)與解決組織問(wèn)題的一個(gè)重要手段。由于新的薪酬級(jí)別結(jié)構(gòu)會(huì)傳達(dá)一些有關(guān)組織的薪酬哲學(xué)及政策的信息，因此一定要十分重視與員工溝通有關(guān)進(jìn)行本項(xiàng)目的目的以及給公司和員工帶來(lái)的利益。維護(hù)崗位評(píng)估是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，并不是一次性的行為。因此需要不斷地進(jìn)對(duì)體系行監(jiān)督與維護(hù)。崗位評(píng)估體系成功的關(guān)鍵也在很大程度上取決于它的可操作性。因此崗位評(píng)估體系必須是簡(jiǎn)單、易于理解及維護(hù)。維護(hù)有需要進(jìn)行預(yù)防性維護(hù)以確保體系的有效操作性，所以需要通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果和級(jí)別結(jié)構(gòu)進(jìn)行定期審核來(lái)實(shí)現(xiàn)：崗位的重新評(píng)估：檢查原本評(píng)估結(jié)果的正確性，或是否因?yàn)閸徫粌?nèi)容發(fā)生了變化需要進(jìn)行修訂。一致性檢查：需要進(jìn)行定期的跨部門(mén)評(píng)估及對(duì)新崗位與參考崗位的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析比較。同時(shí)，要注意參考崗位本身的崗位內(nèi)容也可能會(huì)發(fā)生變化而失去其作為評(píng)估參考標(biāo)準(zhǔn)的可信度。崗位評(píng)估舉例與下一步工作安排請(qǐng)按照您撰寫(xiě)的崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行崗位評(píng)估練習(xí)下一步工作安排：韜睿公司將通過(guò)對(duì)東風(fēng)乘用車公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、激勵(lì)導(dǎo)向等方面的考察和分析，提出適合于東風(fēng)乘用車公司自身的崗位評(píng)估方案的建議韜睿公司與乘用車公司項(xiàng)目小組研討，對(duì)評(píng)估建議方案進(jìn)行討論，取得共識(shí)。在此基礎(chǔ)上，韜睿公司主導(dǎo)乘用車公司崗位評(píng)估工作，將評(píng)估結(jié)果與項(xiàng)目溝通，向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)第三部分：定崗、定編分析方法人力資源規(guī)劃是什么？人力資源規(guī)劃實(shí)際上就是預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織要求以及為完成這些任務(wù)滿足這些要求而提供人員的管理過(guò)程。不同的人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了不同的人事政策，一般來(lái)說(shuō)有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源規(guī)劃就是把必要的數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力安排到組織的各級(jí)工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源規(guī)劃就是在保持組織與員工個(gè)人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務(wù)相稱的人力。人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是“為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)與任務(wù)，使人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)必須符合組織的物質(zhì)基礎(chǔ)?！比肆Y源規(guī)劃人力資源的供給招聘培訓(xùn)薪酬和績(jī)效管理購(gòu)買(mǎi)人力資本知識(shí)管理（企業(yè)所需的知識(shí)，技能和經(jīng)驗(yàn)體系的歸納，整理和應(yīng)用）制造人力資本定崗工作的主要內(nèi)容根據(jù)企業(yè)的使命、愿景與價(jià)值觀等戰(zhàn)略組成內(nèi)容，分析企業(yè)的目標(biāo)；企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須根據(jù)有關(guān)的戰(zhàn)略方向分析實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的組織、流程與個(gè)人。明確企業(yè)的戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析工作流程崗位分析TowersPerrin戰(zhàn)略闡明方法戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators驅(qū)動(dòng)因素Drivers愿景Vision使命Mission價(jià)值觀Values關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators定崗工作的主要內(nèi)容組織架構(gòu)包括人與人之間在組織中的正式與非正式關(guān)系；組織設(shè)計(jì)是為了更加有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析工作流程崗位分析TowersPerrin的組織設(shè)計(jì)方法文化與非正式組織正式組織能力與技巧執(zhí)行輸入環(huán)境資源歷史工作輸出系統(tǒng)單位工作設(shè)計(jì)績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)流程與技術(shù)根據(jù)內(nèi)外部的環(huán)境、資源、企業(yè)以往的歷史情況和工作狀況確定戰(zhàn)略目標(biāo)組織設(shè)計(jì)活動(dòng)的產(chǎn)出包括：完善的組織系統(tǒng)、職責(zé)分明且分布合理的各級(jí)業(yè)務(wù)單位、科學(xué)的崗位工作設(shè)計(jì)、以及與流程、戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的績(jī)效指標(biāo)組織架構(gòu)是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)與前提條件分析企業(yè)的組織架構(gòu)功能性的組織架構(gòu)分析企業(yè)的組織架構(gòu)（續(xù)）業(yè)務(wù)流程/平行組織架構(gòu)分析企業(yè)的組織架構(gòu)（續(xù)）跨功能型/矩陣組織定崗工作的主要內(nèi)容工作流程是用來(lái)組織各項(xiàng)工作以達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)目標(biāo)的方式；進(jìn)行工作流程分析可以幫助人力資源規(guī)劃者了解企業(yè)內(nèi)部是如何根據(jù)客戶需求進(jìn)行增值的服務(wù)或生產(chǎn)活動(dòng)的。明確企業(yè)的戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析工作流程崗位分析定崗工作的主要內(nèi)容在理解了企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、工作流程后，崗位分析是幫助管理層、員工與人力資源規(guī)劃者確定崗位職責(zé)、崗位要求等基本崗位信息的過(guò)程；崗位分析有助于員工在組織內(nèi)部宏觀環(huán)境中了解崗位的具體信息。明確企業(yè)的戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析工作流程崗位分析

崗位體系的審閱和優(yōu)化崗位設(shè)置的微觀層面分析：從國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和目前管理實(shí)踐需求兩方面來(lái)看，我們建議審閱和優(yōu)化崗位設(shè)置問(wèn)題時(shí)需重點(diǎn)考慮以下六個(gè)方面的基本原則。這些原則在不同的企業(yè)中進(jìn)行部門(mén)設(shè)置時(shí)，考慮的傾向性是不同的。因事設(shè)崗：按需設(shè)崗，體現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)效率，避免因人設(shè)崗。專業(yè)性原則：部門(mén)與崗位設(shè)置必須體現(xiàn)專業(yè)分工的原則，不同的部門(mén)所承擔(dān)的主要職責(zé)應(yīng)體現(xiàn)各自的工作專業(yè)，職責(zé)互相不重疊。工作量飽滿原則：在進(jìn)行部門(mén)與崗位設(shè)置時(shí)必須考慮相對(duì)應(yīng)的職責(zé)在具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下工作量是否飽滿的問(wèn)題，不倡導(dǎo)設(shè)置工作量不飽滿的部門(mén)或崗位；對(duì)于工作量過(guò)于飽滿的部門(mén)與崗位，我們建議通過(guò)增加工作員工人數(shù)來(lái)達(dá)到工作量的平衡，這與部門(mén)與崗位設(shè)置并不沖突?，F(xiàn)實(shí)性原則：對(duì)于部門(mén)與崗位設(shè)置，要考慮當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際管理和經(jīng)營(yíng)的需要，避免過(guò)度超前的部門(mén)與崗位設(shè)置，否則會(huì)造成管理效率的降低和資源的浪費(fèi)。合理的管理幅度原則：不同的部門(mén)與崗位所承擔(dān)的主要職責(zé)有時(shí)是多樣的，在進(jìn)行部門(mén)與崗位設(shè)置時(shí)，需要考慮在企業(yè)目前管理水平的前提下，部門(mén)與崗位內(nèi)的管理幅度是否合理，避免過(guò)寬的管理幅度，以造成管理效率的缺失組織扁平化原則：部門(mén)和崗位設(shè)置遵循減少匯報(bào)層級(jí)，提高信息和決策流轉(zhuǎn)效率的扁平化原則

崗位體系的審閱和優(yōu)化 我們將依據(jù)于以上六項(xiàng)原則為標(biāo)桿，結(jié)合目前實(shí)際狀況和發(fā)展需要，對(duì)目前崗位構(gòu)成情況進(jìn)行審閱和優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上提出下一階段崗位設(shè)置建議，分析和建議的樣表如下：

單位： 部門(mén)：崗位體系的審閱和優(yōu)化（續(xù)） 在上述評(píng)判的基礎(chǔ)上，對(duì)評(píng)判的結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步的分析，對(duì)不同評(píng)判的結(jié)果做出取舍，最終確定目前崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化和完善的方案。下圖簡(jiǎn)要表達(dá)了進(jìn)行崗位體系優(yōu)化完善的工作流程：定編工作的要點(diǎn)“定編”工作是進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)工作的一部分?！岸ň帯惫ぷ鞯哪康氖菫榱送ㄟ^(guò)對(duì)企業(yè)在一段時(shí)間（短/中/長(zhǎng)期）內(nèi)的業(yè)務(wù)策略與發(fā)展進(jìn)行分析，配合企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源的配置（StrategicStaffing）?！岸ň帯惫ぷ鞯慕Y(jié)果是基于一系列關(guān)于企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的假設(shè)而進(jìn)行預(yù)測(cè)得出的，而實(shí)際結(jié)果往往因假設(shè)的變化而有所不同。盡管近年來(lái)，數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計(jì)分析法應(yīng)用到了“定編”的人力資源預(yù)測(cè)工作過(guò)程中，仍然沒(méi)有任何一種方法可以快速得到完全精確的預(yù)測(cè)結(jié)果！定編的方法分析與介紹1.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)2.財(cái)務(wù)預(yù)算3.標(biāo)桿分析法4.勞動(dòng)定額法5.經(jīng)濟(jì)模型法定編分析方法不局限上述五種；定編分析的不同方法在復(fù)雜程度、準(zhǔn)確程度、時(shí)間與成本等方面各有優(yōu)劣；定編方法介紹與分析--經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是人力資源預(yù)測(cè)方法中最簡(jiǎn)單的一種方法，就是用以往的經(jīng)驗(yàn)（考慮現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模、市場(chǎng)/產(chǎn)品/服務(wù)等變化因素）推測(cè)未來(lái)的人員數(shù)量需求。部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C20人25人32人2002年2003年部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C20人？25人？32人？Delphi專家意見(jiàn)法-

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法的典型方式專家意見(jiàn)法是指請(qǐng)若干名公司內(nèi)外部營(yíng)運(yùn)方面的專家組成專家小組，每位專家根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)某部門(mén)或崗位在一定營(yíng)運(yùn)環(huán)境下對(duì)一定素質(zhì)水平的人員的數(shù)量要求提出自己的看法，小組共同對(duì)各位專家提出的意見(jiàn)進(jìn)行論證，取得共識(shí)。定編方法介紹與分析--經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（續(xù)）一般適用于穩(wěn)定的制造型中小企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒(méi)有方向性的變化準(zhǔn)確性較差不能適應(yīng)企業(yè)的新業(yè)務(wù)與新崗位等組織變化無(wú)法與企業(yè)的戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造聯(lián)系只考慮企業(yè)內(nèi)部的變化因素操作簡(jiǎn)便、方法簡(jiǎn)單使用行業(yè)與規(guī)?；炯僭O(shè)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)定編方法介紹與分析

--財(cái)務(wù)預(yù)算法（BudgetDriven）財(cái)務(wù)預(yù)算法主要根據(jù)企業(yè)制定的短期業(yè)務(wù)目標(biāo)，基于企業(yè)歷史的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行相應(yīng)的人員預(yù)測(cè)。199819992000200120022003銷售收入銷售代表人數(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算法分析舉例：?jiǎn)枺耗彻句N售收入本年度比上年度計(jì)劃增加50%，那么銷售團(tuán)隊(duì)的整體人員規(guī)模是否需要增加50%？答：一線銷售人員的數(shù)量可能需要增加50%，但整體銷售團(tuán)隊(duì)可能不需要增加50%，因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)中的管理人員的數(shù)量與預(yù)算的關(guān)系不如一線銷售崗位那么直接。但即使如此，也需符合一個(gè)基本條件，即本年度與上年度一線銷售人員的平均銷售效率沒(méi)有發(fā)生很多變化問(wèn)：哪些因素會(huì)影響銷售人員的平均銷售效率？答：銷售渠道的變化，技術(shù)手段的變化等問(wèn)：如何預(yù)測(cè)銷售團(tuán)隊(duì)中管理崗位的人員數(shù)量？答：通常來(lái)講，在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，某銷售團(tuán)隊(duì)中管理人員的數(shù)量與團(tuán)隊(duì)中一線銷售人員數(shù)量有一個(gè)大致的比例?？梢愿鶕?jù)該比例確定管理人員的數(shù)量。如果企業(yè)內(nèi)部無(wú)法得到該比例的數(shù)據(jù)，可參照行業(yè)的通常做法，即標(biāo)桿比對(duì)。其實(shí)，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的人員編制預(yù)測(cè)也基本遵循該思路。定編方法介紹與分析--財(cái)務(wù)預(yù)算法（續(xù)）制造業(yè)或銷售行業(yè)的中小型企業(yè)人員的數(shù)量與企業(yè)的業(yè)績(jī)存在相對(duì)明確的正向或反向的關(guān)系企業(yè)的外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響較小無(wú)法與企業(yè)的戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造聯(lián)系只考慮企業(yè)內(nèi)部的變化因素根據(jù)一定財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確性有一定的提高使用行業(yè)與規(guī)模基本假設(shè)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)定編方法介紹與分析

--標(biāo)桿分析法（Benchmarking）標(biāo)桿分析法主要根據(jù)行業(yè)中有關(guān)服務(wù)/產(chǎn)品相近的企業(yè)的人員編制數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)桿分析，并根據(jù)標(biāo)桿分析結(jié)果進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)的方法。競(jìng)爭(zhēng)者A競(jìng)爭(zhēng)者B市場(chǎng)標(biāo)桿分析法舉例：華為技術(shù)與中興通訊國(guó)泰君安與申銀萬(wàn)國(guó)聯(lián)想集團(tuán)與北大方正工商銀行與匯豐銀行標(biāo)桿分析法的核心：標(biāo)桿選取的原則產(chǎn)品的可比型市場(chǎng)的可比性組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程的可比性企業(yè)文化的可比性定編方法介紹與分析--標(biāo)桿分析法（續(xù)）金融行業(yè)、電信行業(yè)等大型企業(yè)（存在較強(qiáng)的市場(chǎng)/產(chǎn)品規(guī)范）行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是可以比的沒(méi)有考慮不同企業(yè)的組織架構(gòu)、工作流程的不同沒(méi)有考慮不同企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)種類不同關(guān)注企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素是檢驗(yàn)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的有效診斷工具使用行業(yè)與規(guī)模基本假設(shè)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)定編方法介紹與分析–勞動(dòng)定額法

（WorkloadBuildup）勞動(dòng)定額計(jì)算的基本原理是按照生產(chǎn)工作量確定人數(shù)，勞動(dòng)定額作為計(jì)算工作量的標(biāo)準(zhǔn)，在定編計(jì)算中起著重要作用。具體的勞動(dòng)定額方法包括產(chǎn)量定額定員法、設(shè)備定額定員法、業(yè)務(wù)分工定員法等等?？蛻?05,000*10calls潛在顧客105,000*10calls1,170,000calls