領(lǐng)導學第十一章領(lǐng)導與執(zhí)行課件

第十一章領(lǐng)導與執(zhí)行第十一章領(lǐng)導與執(zhí)行沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀2沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀2市場競爭引起的企業(yè)變革

在整個商業(yè)社會，關(guān)注結(jié)果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結(jié)果越來越難。

§顧客更識貨、更挑剔§競爭越來越激烈§每個人都變得更有效率§經(jīng)濟全球化§產(chǎn)品的生命周期越來越短§已有的優(yōu)勢難以保持長久§產(chǎn)品走向市場的時間縮短了§競爭使得邊際利潤下降§顧客的需求對產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力3市場競爭引起的企業(yè)變革在整個商業(yè)社會，關(guān)注結(jié)果的趨勢都在迅速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價值鏈重新設(shè)計企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度這些動力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變4迅速的逐步的改進:重組：重新定位:變革:速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的中國大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進行。同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個人和事，卻最擅長于在高層領(lǐng)導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。5中國大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義；換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：

這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞6曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程7企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：7個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定一個從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績效考核、價值共享等多方面緊密配合的整體方案如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何打造一個高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對不同時期戰(zhàn)略的調(diào)整如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng)如何建立一個有效的價值共享機制，持續(xù)激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益8個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定執(zhí)行力體系構(gòu)建框架9執(zhí)行力體系構(gòu)建框架9執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對公司管理狀況評價：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！比狈σ?guī)范化、表單化管理會導致執(zhí)行力低下！10執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對公司管理狀況IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復雜，但我們可以通過其信貸公司以觀窺豹：

之前這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。執(zhí)行力低下——流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營部審核并修改貸款合同核價員輸入電腦并計算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會導致執(zhí)行力低下！1234511IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀9聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。

執(zhí)行力低下——執(zhí)行不力當組織流程和人員能力都具備時，人員責任意識不強也會導致執(zhí)行力低下！12聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)

1993年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主道格拉斯諾斯認為——

制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性1998年《遠大宣言》有如此描述——以制度為行動指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。創(chuàng)業(yè)于1988年的遠大中央空調(diào)有限公司專門生產(chǎn)中央空調(diào)產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過不斷的調(diào)整和完善。凡是企業(yè)活動中能程序化的，遠大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進行。遠大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細微，更為突顯的是制度在遠大的執(zhí)行力度；1800多人的遠大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設(shè)有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會。遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證13流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)1993年諾貝爾經(jīng)濟學獎根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做；

20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀14根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析中國企業(yè)執(zhí)行力低下缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、方法執(zhí)行策略不明確執(zhí)行能力不夠責任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象中國企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析13215缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執(zhí)執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務(wù)的學問，其要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程我們認為：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。決策執(zhí)行力計劃目標手段能力執(zhí)行如何做正確的事以達到目的如何以對的方式來達到目標16執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務(wù)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架組織靈活化崗位職責化

考核績效化

工作流程化責任

持公培訓化化懲獎續(xù)平執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化17執(zhí)行力體系構(gòu)建框架組織靈活化崗位職責化考核績效化工作流程執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當激勵回報嚴格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓18執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步第三步第二步第五步第四步第六步打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化19打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化19執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化由關(guān)鍵員工在關(guān)鍵流程的關(guān)鍵時刻(Moment)創(chuàng)造執(zhí)行文化變革執(zhí)行文化在執(zhí)行方式變革之后通過兩者交融而誕生傳播執(zhí)行文化經(jīng)由溝通得以在公司上下傳播流傳執(zhí)行文化經(jīng)由獎懲機制強化后蘊涵入組織而形成傳統(tǒng)的以流傳有效執(zhí)行導致了組織發(fā)生變革，組織變革導致文化變革，文化變革又使執(zhí)行成為組織文化中的核心觀念，這樣，執(zhí)行型的文化在一個公司內(nèi)部就得以形成了。右圖即為執(zhí)行文化的形成過程。20執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化變革傳播流傳有效執(zhí)行導

怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個：各級領(lǐng)導必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機！尤其是最高領(lǐng)導者。我們認為，領(lǐng)導者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個計劃真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他必須參與到具體的運營過程中，參與到員工中去。只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是企業(yè)領(lǐng)導者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。每一級組織的“上行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領(lǐng)導者承擔企業(yè)全局責任，中層擔負部門的全局責任，員工擔負其任務(wù)應(yīng)有的責任。制度層層分解，每一層對下一層負責，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文化。只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關(guān)注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領(lǐng)導者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當漫長而又曲折的過程，這里面有預(yù)期的回報，更有突如其來的風險。

建立執(zhí)行文化：上行下效21怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個：各級領(lǐng)導必須參與到自執(zhí)行力：就看你有沒有決心

走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律——臺灣鴻海企業(yè)集團董事長郭臺銘上行下效,就是鴻海的文化郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團首席執(zhí)行官。做黑白電視機配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導體業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上3600億元，被美國《商業(yè)周刊》評為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。22執(zhí)行力：就看你有沒有決心

走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的責任機制：凝聚組織的執(zhí)行力專注于他人而不是自己的責任感到權(quán)力被剝奪承擔過多的責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭忽視警告信號逃避責任盡量少承擔爭取成功的責任陷入麻煩無法擺脫責任病毒從一方傳到另一方，讓人無從察覺，就像是看不見的微生物一樣。23責任機制：凝聚組織的執(zhí)行力專注于他人而不是自己的責任感到權(quán)責任階梯：識別執(zhí)行者的責任大小1．考慮各個選項并做出決定，然后通知對方5．請對方來解決問題，但是您一定要觀看和學習，以保證在下一次你可以自己解決。2．向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法，以及自己建議采用哪個方法3．向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法，并請他們做出選擇4．向?qū)Ψ矫枋鰡栴}，并請他們將問題結(jié)構(gòu)化6．把問題堆在對方的桌子上，擺出一副無助的樣子24責任階梯：識別執(zhí)行者的責任大小1．考慮各個選項并做出決定，然執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行正確。對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個組織就向前進步一次，從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。因此每一個困難都是一次寶貴的成長機會，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退——企業(yè)將從中學到經(jīng)驗，學到理論，學會如何去面對未來。在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導者都堅信這句話：“人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式?！眻?zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確

25執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略

探索設(shè)計現(xiàn)狀領(lǐng)導才能和員工支持個人及團隊能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理文化協(xié)調(diào)分析實施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準備度轉(zhuǎn)變促成模型組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。人員轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。26探索設(shè)計現(xiàn)狀領(lǐng)導才能和員工支持個接受評價嘗試/測試理解員工個人認識投入戰(zhàn)略

評估企業(yè)結(jié)構(gòu)工作報酬技術(shù)流程成果企業(yè)企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化27接受評價嘗試/測試理解員工個人認識投入戰(zhàn)略評估有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3原則三、團隊參與第一、培訓第二二4原則四、系統(tǒng)機制第一、制度第二三5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二28有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、打造執(zhí)行力，重在付諸行動——企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則29打造執(zhí)行力，重在付諸行動——企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則291．起始狀況困難在何處?為何要進行改革?如何說明行為需求?2．確定目標項目的目標是什么?通過項目具體要達到什么目標?改革之后與現(xiàn)在有何不同?3．成功的標準衡量達到目標的標準是什么?如何從質(zhì)量上衡量項目的成功?如何從數(shù)量上衡量項目的成功?4．組織如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么?誰負責協(xié)調(diào)和控制?誰負責決策?5．規(guī)劃項目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個階段具體應(yīng)做些什么?最重要的‘里程碑’是什么?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么?如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？6．監(jiān)督如何監(jiān)督項目的進展情況?何時和如何做項目階段性的工作總結(jié)?在偏離目標時．誰負責采取糾正措施?行為準則一：著眼于目標的管理

301．起始狀況行為準則一：著眼于目標的管理30分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導人員進行調(diào)查：一哪些東西是好的？一哪些東西是不好的?一應(yīng)改革些什么?一如何實施這些改革?在診斷過程中，通常采用以下四個步驟：1．采集數(shù)據(jù)，進行調(diào)查。2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果?！?．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。行為準則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)

31分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工行為準則三：整體思考整體行動

在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個方面來觀察“組織”問題：結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導系統(tǒng)行為工作動力和認可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個復雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。32行為準則三：整體思考整體行動在組織中進行整體思考整體行動不在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，共理由是：1．能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案2．能產(chǎn)生工作動力。3．能產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：偏見一：“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多?！逼姸骸叭绻總€人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作?！毙袨闇蕜t四：排除障礙積極參與

33在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，共理

行為準則五：自助措施

不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題；一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導者從一開始起就應(yīng)準備在必要時給以支持。視不同情況，領(lǐng)導者可以采取以下形式給以支持：

反饋：在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點。

培訓：給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓練。主持工作：從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、提供視聽設(shè)施。

咨詢：無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導。決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。

34行為準則五：自助措施不是每個人都了解解決問題和決策的過程

行為準則六：著眼于過程的調(diào)控

定期分析過程

-“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見：定期進行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。

-正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。-共同確定大家都能接受的行為方式。-不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。制定滾動式計劃

-在制定詳細的運作計劃時應(yīng)注意靈活性。-根據(jù)具體情況進行調(diào)控。(但應(yīng)堅定不移地遵循階段計劃和基本期限!)應(yīng)始終特別慎重地注意以下幾個問題：力量“所有權(quán)”掌握在誰手中?誰是最重要的盟友和促進者?權(quán)力如何能調(diào)動“關(guān)鍵人物”和非正式的“精神領(lǐng)袖”的積極性？力量狀況從全局來看，有哪些有利因素和影響?有哪些不利因素和影響?網(wǎng)絡(luò)化項目在何種環(huán)境中實施?應(yīng)在何時積極吸收誰參與項目工作?應(yīng)在何時向誰通報項目進展情況?35行為準則六：著眼于過程的調(diào)控定期分析過程35行為準則七：精心挑選關(guān)鍵人員

要想進行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個問題：1.能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處?2.如果要讓大多數(shù)人參與改革．本應(yīng)爭取來支持改革恐想的“精神領(lǐng)袖“在何處?

3.誰有能力來領(lǐng)導改革過程或重要的工作階段?在挑選員工擔任負責調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標準；1.與人交往要坦率、誠懇和隨和-建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。2.與他們在小組中合作共事的實際能力-只有小組能發(fā)揮