企業(yè)經(jīng)營管理中37個問題解決方案

.一、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，而下屬總是沒工作現(xiàn)象：（1下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題或直接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時間花在為下屬解決問題上。（2）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨立完成任務(wù)的能力。根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督。2、沒有鎖定責(zé)任。后果：1、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時間把自己本職工作做好。二領(lǐng)導(dǎo)能力太強導(dǎo)致員工能力得不到提升很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。解決方案：1、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)。2、明確一對一責(zé)任，制定獎懲。3、培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力。2、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向根本原因：企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力，問題背景：1、老板有戰(zhàn)略，可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做。2、員工有激情，有能力，可是不知道怎么做。問題后果：老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長遠的去發(fā)展。解決方案：1、將公司的目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合。2、設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實際行動。三、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺根本原因：1）企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀不明確、不統(tǒng)一。2）高層以自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。后果：企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。解決方案：1）通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀，使高層思想統(tǒng)一。..2）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。3）根據(jù)遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。四、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血根本原因：如果不是強者淘汰弱者就是弱者淘汰強者，老板要有狼性。問題背景：當(dāng)年你的手下都是兇狠的戰(zhàn),他們當(dāng)年什么都沒,所以像狼一個，園？問題后果：有能力的去了，沒能力的留下來撐王撐霸，結(jié)果一群兇狠的狼變成了羊群文化。解決方案：1、統(tǒng)一思想，特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點以客戶價值為中心，而不是以自我為中心；2用制度來約束人。舉 例福建雅客食品雅客食品老板陳天獎對中國的帝王之學(xué)很有研究，同時他也是一個懂得用先進管理手段去管理公司的老板。當(dāng)雅客集團發(fā)展到一定規(guī)模的時候，他意識到必須在企業(yè)內(nèi)部建立先進的管理體制這個時候他考慮當(dāng)初同他一起創(chuàng)業(yè)的元老可能會成為企業(yè)管理現(xiàn)代進程中的阻力于是他想了一個辦法將這部分人分流出去首先他給了他們一筆非常可觀的獎金作為對他們付出的一種回饋然后他扶持這些人成為雅客的經(jīng)銷商從價格上給他們一些優(yōu)惠這樣這些人未來的經(jīng)濟也有了保障同時也同他接成了利益聯(lián)盟。五、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。根本原因做商人的底線是你必須懂得客戶之所以給你錢是因為你做事的結(jié)果，而不是你付出了多少。問題背景：元老級人物認為為什么要改變，過去也不就是這樣做的嗎。問題后果：公司缺乏動力，出現(xiàn)惡性的公司文化。1、有想法上進心的人離開了。2、全體人失去動力。解決方案：1、設(shè)立一個成長的機制，定時間考核公司上下所有人，用業(yè)績淘汰平庸員..工。2、公司從上到下制造危機意識。3、培養(yǎng)接班人。六、企業(yè)越做越大，管理人員越來越累根本原因：缺乏先進的管理方法。問題背景過去你管理30人現(xiàn)在你還能用以前的方式去管理3003000人嗎？管理者不愿承擔(dān)責(zé)任，全是老板做。問題后果管理成本上升同時由于管理不善而導(dǎo)致的問題會直接影響到公司的業(yè)績。解決方案：1、要從思想上明確，用制度來管人，一對一的責(zé)任。2、不能用人管人，而要用制度管人。七、導(dǎo)互制，三領(lǐng)一個”下做事不“右為”就是“進兩”該。：1。2；：1下2。：1。2。足現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)部或研發(fā)部視察，看到員工在做事，明明不懂，還要告訴員工該怎么去做。根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。2、領(lǐng)導(dǎo)不明確自己的職責(zé)。..后果：1、影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。2、專業(yè)人士對領(lǐng)導(dǎo)不滿，影響工作。解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)只要檢查結(jié)果，過程交給專業(yè)人士。九、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗現(xiàn)象：1、很多創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展過程中作出卓越貢獻，但公司發(fā)展壯大后，無法適應(yīng)公司的發(fā)展需求，而老板礙于感情，還依然讓他們擔(dān)當(dāng)重要的職位，很多有能力的人得不到提拔和重用。2依。：1）；2）。：1；2。：)；)。力。：)；)工。：。：..1)培訓(xùn)員工思想：從“要我做”變成“我要做”；2)與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；3)讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；4)果因關(guān)系，好報才會有好人；5)用獎懲機制激發(fā)員工行動能力。十一、制度一條條，執(zhí)行沒辦法現(xiàn)象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因：1)制度太復(fù)雜；2)可操作性不強。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達不到結(jié)果。解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2能。3。棄。問題背景：當(dāng)公司對結(jié)果定義不清晰時，會出現(xiàn)這樣的情況；員工對工作要取得的結(jié)果不清晰。問題后果：想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問，。：1、從文化方面改變員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前,自我退后,鎖定目,專注重復(fù)的原則文化執(zhí)行前：決心第,成敗第二執(zhí)行中：速度第,完美第二執(zhí)行后：結(jié)果第,理由第二2、建立獎懲和淘汰機制，要有一個明確結(jié)果思維。十三、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥現(xiàn)象：今天開會明天開會天天開會，你也講話我也講話大家都講話，卻什么也沒有解決。根本原因：1、會議的結(jié)果不明確；..2、沒有設(shè)立流程。導(dǎo)致后果：失去了開會的意義，沒有解決問題，而是形式。浪費時間，影響效率。解決方案：設(shè)立會議流程1）會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。明確開會的結(jié)果。2）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。開到結(jié)果達成為止。3）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。十四、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結(jié)果根本原因：1.公司有沒有給足夠的資,對結(jié)果要求是否合?2.員工做事方法本身有問題。問題后果：公司制定的計劃完不成；1、公司的目標(biāo)沒有辦法實現(xiàn)；2、員工的努力得不到結(jié)果，會喪失信心，做事情缺乏熱情與積極性。解決方案：從公司層面；1、如果公司沒有提供相應(yīng)的資源，那么就應(yīng)該公司作出改變。2、計理計循”則即抓20％的重點，一而，80％的自20％的重點。十五、如不處罰就導(dǎo)致企業(yè)的制度沒法執(zhí)行，導(dǎo)致了責(zé)權(quán)利不對等。那樣對企業(yè)的危害將會越大。根本原因：1、制度面前沒有一視同仁。2、人力資源儲備不足。導(dǎo)致后果：1、制度變形讓員工感覺不公平，影響工作。2、能人可以一時成就你，也可以一時毀了你。解決方案：1、制度執(zhí)行過程中，人人平等。2、作好充分人力資源儲備。3、建立一套不依賴于能人制度體系。十九、你的團隊不缺能人但缺乏活力..現(xiàn)象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，公司員工工作熱情不高、人心渙散。根本原因：1、員工不明確自己的結(jié)果。2、公司競爭機制、獎懲機制不完善。3、缺乏團隊精神。導(dǎo)致后果：員工有能力，沒有發(fā)揮出來。解決方案：1、把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起。2、設(shè)立完善競爭機制、獎懲機制。二十、關(guān)鍵人員判逃造成巨大損失？根本原因：人員組織系統(tǒng)有問題、員工的價值觀與公司的價值觀不符。產(chǎn)生原因：這是企業(yè)留才，育才，與吸才的問題。導(dǎo)致后果：1人才流失后企業(yè)要從新招聘新人招過來的新人企業(yè)就要重新投入成本培訓(xùn)新人。2人才流失后帶走的技術(shù)在同行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品很快的搶占了市場使得公司市場份額縮水舉步艱難人才的流失對公司員工也造成很大的心理沖擊，導(dǎo)致員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。解決方案：1業(yè)53%是因為薪資問題企業(yè)可采取入股的方式讓高層管理參股，像年度分紅，獎勵機制等一些方式。2式能夠提高員工的士氣，降低人才的流失比例，創(chuàng)造好更好的企業(yè)文化，增加公司的學(xué)習(xí)氛圍，同時提升企業(yè)的形象。透過組織學(xué)習(xí)加強公司薄弱環(huán)節(jié)，提升競爭力。從公司來說，要從兩方面談：1、防止關(guān)鍵人員判逃的措施：比如簽保密協(xié)議，給員工以約束。2、判逃之后公司如何最小程度減小損失？比如做好人力儲備。二十一、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn)象：問題出現(xiàn)，因為責(zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越..多。根本原因：1）橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位。2以。。：1。2。3。4。等。：1該。2。導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高，企業(yè)嚴(yán)重內(nèi)耗。解決方案：1、根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，有效簡化組織架構(gòu)。2、以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。二十三、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象現(xiàn)象：1）員工做事在于形式，老板在的時候一個樣，老板不在又不是一個樣。2）員工做事剛開始很認真，越到后面越不行。3）領(lǐng)導(dǎo)都在做“好好先生”，員工做錯了，說幾句，遷就。原因：（1）管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義。（2）沒有檢查和監(jiān)督。..（3）沒有明確的獎罰機制。，法。：（1。（2。（3。（4。二十四、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉，遇到榮譽爭功。問題原因：1、公司的文化出了問題，重視表面工作，講形式不講結(jié)果。2、沒有建立起一對一的責(zé)任。問題后果：如果持續(xù)下去，會極度的影響公司的效率，工作沒人做，從而導(dǎo)致業(yè)績滑坡解決方案：1）檢查公司的做事流程是否造成了不公平。2）培訓(xùn)或溝通，當(dāng)一件事情結(jié)果不好的時候，首先要檢討自己。3）建立一個黑白分明的文化，讓員工知道公司提倡什么，反對什么。二十五、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工現(xiàn)象：老板總是希望員工多做事，少拿錢，自己獲得更多的利益，于是增加員工工作量、工作時間或減少員工薪水等。原因：（1）老板注重短期利益、個人利益。（2）老板通過這種方式得到過好處。后果：（1）如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟。（2）員工沒有忠誠度和責(zé)任心。解決方案：（1跟老板作短期利益和長期目標(biāo)的分析（所有長期目標(biāo)的達成都是短期利益犧牲的過程）..二十六、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感現(xiàn)象：員工人在企業(yè)里，但做事不夠認真，總在想著找更好的工作。原因：（1）戰(zhàn)略體制：員工的付出沒有得到利益和價值的支撐。（2）員工思想：員工做事看不到自己的未來。后果1、員工流失量大。2、員工工作不盡力。解決方案：（1）樹立公司遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)。（3）建立激勵制度。（4）好報才有好人。二十、“系隊”導(dǎo)非嫡部隊，下級間難建起正意義上的任現(xiàn)象：1、員工“嫡部隊不認，對們能力疑。2、員工可認“嫡部”的能，對他心不服。原因：（1）企業(yè)升機、益分不平。（2）企業(yè)倡導(dǎo)是制文，不是制化。（3）沒有格按度按流辦。（4）企業(yè)的權(quán)文。后果：（1）上下之間服不信，公司行大打扣。（2）“非嫡部”感覺公導(dǎo)致才失。（3）員工作動不。（4）權(quán)謀化轉(zhuǎn)了工工的標(biāo)：重關(guān)系而是結(jié)。解決案：（1）企業(yè)從“治”轉(zhuǎn)“法”。（2）企業(yè)拋棄謀化，任唯賢而任人親。（3）晉升制、益配與果鉤。二十、部都“打算，敲氣”，肚不滿憤懣..業(yè)。：（1。（2。（3。：（1。：（1。（2。不提。：（1老板人企業(yè)大能很強喜，企。（2）諾不。后：（1）了屬。（2）聽策。解：1、改：（1）發(fā)見提。（2）的主。2、改：（1）確言。（2）的。三事情不本根權(quán)。問幾個：..1、高層為了追求效率，直接下達命令以求效率（越權(quán)指揮；2、高層對部屬不信任；3、高層的個性（個人因素不加以討論）后 果：如果高層管理人員總是越權(quán)指揮，會從以下兩個方面造成影響：1老；。2板。：：1職；2、逐級授權(quán)，每個下級只有一個直接上級，下級服從直接上級；如果是：1；2找到，要親自與高層溝通，了解高層的期望和改善的重點方向，在以后的工作中加以改進。三十一、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長現(xiàn)象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。原因：（1）薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬。（2）企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等，而在精神回報（如工作成就、社會認可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。后果：（1）企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高。（2企。：（1。..（2）具體操作方案：a、建立好的文化：①讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個人發(fā)展相結(jié)合。②注重員工個人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。③有情的領(lǐng)導(dǎo)（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境）、建立好的機制①重視人力資源,并發(fā)揮其作用；②建立合理的分配制度與晉升制度使員工的勞動貢獻與勞動報酬能獲得合理的肯定（例公司骨干人才享有股份給高層管理人員產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員、銷售精英等骨干股份）（3）請獵頭到公司評估員工在社會的價值。三十二、工作不到位，借口一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡根本原因：“理由第一，結(jié)果第二”，執(zhí)行要的是結(jié)果而不是完成任務(wù)。員工做事情時沒有將公司要的結(jié)果放在第一位。問題背景：1、當(dāng)員工做事情是抱持著“完成任務(wù)”的心態(tài)。2、對結(jié)果不明確。導(dǎo)致后果：1、公司內(nèi)耗嚴(yán)重。2、長期會形成不良的做事文化。解決方案：1首先公司上下在思想上明確一個基本的道理對結(jié)果負責(zé)是對我們工作的價值負責(zé)，而對任務(wù)負責(zé)是對工作的程序負責(zé)。2、領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地向員工定義事情的結(jié)果。3、設(shè)立相應(yīng)做事情的流程，按照流程執(zhí)行，分階段匯報，檢查，獎懲。三十三、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍現(xiàn)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以個人魅力、感情來領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是靠制度、流程。不能受益的員工很有意見。..原因：（1）靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè)。（2）制度不健全或沒有執(zhí)行制度。后果：（1）企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強。（2）員工工作缺乏動力，組織執(zhí)行力打折扣。（3）企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關(guān)系，而不是提供結(jié)果。解決方案：1）完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行。2）倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度。3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎勵機制，把結(jié)果跟利益掛鉤。三十四、幾個人得勢，大多人失意根本原因：高層看問題缺乏“整體思維”，戰(zhàn)略兩個基本原則中第一個原則就是：整體