績效管理與考核課件

績效管理與績效考核佶龍機械總經(jīng)辦葉金平

績效管理的目的是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效績效管理與績效考核佶龍機械總經(jīng)辦績效管理的目的是改善員工1目錄一、什么是績效管理？什么是績效考核？二、績效管理管什么？績效考核考什么？三、怎樣的績效管理才算有效？怎樣的績效考核才算有用？四、我們的績效管理與績效考核應如何去做？五、高中層、人資部、職能部門及各實施部門和人員通力合作才會有效六、數(shù)據(jù)表格、日報是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，如建房之沙、之水、之磚績效管理是靠團隊而不是靠英雄目錄一、什么是績效管理？什么是績效考核？績效2一、什么是績效管理績效管理

是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，通過明確企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、溝通與宣傳、業(yè)績評價，并將績效評價結(jié)果應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種管理活動;績效管理是企業(yè)為了更好地實現(xiàn)經(jīng)營績效所采用的一系列管理措施。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵、績效改進等內(nèi)容?？冃Ч芾淼谋澈笫歉顚哟挝幕蜃兏锱c全員共識一、什么是績效管理績效管理績效管理的背后是更深層次文化基因3什么是績效考核？績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。當不好下屬的人，很難當好一個部門的主管；做不好別人的事情，同樣也很難做好自己的事情。什么是績效考核？績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及4一、什么是績效管理？什么是績效考核？績效考核要回答四個問題該干什么？1該干到什么程度？2干到了怎么辦？3干不到怎么辦？4一、什么是績效管理？什么是績效考核？績效考核要回答四個問題該二、績效管理管什么？績效考核考什么？管：設(shè)定工作目標考核評估對員工激勵、反饋和輔導進行員工面談制定績效管理發(fā)展計劃把復雜的事情簡單化，把復雜任務(wù)簡單化，把復雜的人際關(guān)系簡單化二、績效管理管什么？績效考核考什么？管：把復雜的事情簡單化6二、績效管理管什么？績效考核考什么？考：所擁有的能力工作中的態(tài)度配合、協(xié)調(diào)、指導等方面的表現(xiàn)所產(chǎn)生的業(yè)績崗位存在的價值與貢獻

把復雜的事情簡單化，把復雜任務(wù)簡單化，把復雜的人際關(guān)系簡單化二、績效管理管什么？績效考核考什么？考：把復雜的事情簡7績效管理體系與人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控

協(xié)調(diào)力的好壞與人生閱歷有關(guān)，所以經(jīng)歷越多，協(xié)調(diào)的效果就可能越好績效管理體系與人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效8關(guān)注要點組織績效評價手段

個體、部門績效評價手段能力提升評價手段BSCKPI任職資格評價崗位責任評價手段崗位責任考核影響績效的主要因素目標，是行動的起點和方向；績效，是行動的終點和結(jié)果關(guān)注要點組織績效評價手段個體、部門績效評價手段能為什么要進行考核1、對員工的業(yè)績進行制度性的評價，以助于改進工作；2、通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深度溝通的

機會，以促進相互理解與信任，關(guān)注下屬的發(fā)展；3、有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考（如工作職責、工作

目標、如何評價、如何激勵、員工發(fā)展等問題）；4、考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫助，為人

力資源部制定各項激勵政策提供依據(jù).借助目標管理，可以最大限度地凝聚團隊的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造最大的績效為什么要進行考核1、對員工的業(yè)績進行制度性的評價，以助定期進行業(yè)績考核的目的

1、提高管理者“帶隊伍”的能力；

2、加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任；

3、增強對公司的認同感和歸屬感，有效地調(diào)動工作積極性；

4、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據(jù)。定期進行業(yè)績考核的目的1、提高管理者“帶隊伍”的能力；考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、關(guān)鍵職責領(lǐng)域2、有清楚的標準3、有可靠的衡量手段4、有可靠的信息來源5、有調(diào)整偏差的手段6、公正地使用考核結(jié)果同事之間互評會讓公司市值下降4.9%，下級評價上級，會讓公司市值下降5.7%，兩項相加，采用360度評估方法進行績效管理的公司，會使市值下降10.6%?？己说年P(guān)鍵環(huán)節(jié)1、關(guān)鍵職責領(lǐng)域同事之間互評會讓公司市值下降4從績效考核到績效管理績效管理結(jié)果與過程激勵、發(fā)展與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)教練持續(xù)評估和溝通上下級都主動雙向/多向績效考核結(jié)果監(jiān)督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上級主動單向內(nèi)容著眼點重心上司角色流程溝通模式從績效考核到績效管理績效管理績效考核考核結(jié)果的運用用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核

0

30%

50%態(tài)度考核

80%

40%

20%能力考核

20%

30%

30%用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核

20%

30%50%態(tài)度考核

60%

20%10%能力考核

20%

50%40%考核結(jié)果的運用用于提薪三、怎樣的績效管理才算有效？怎樣的績效考核才算有用？1.能充分而全面地調(diào)動全員的積極性并產(chǎn)生實效；2.能通過具體的財務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)前后對比的明顯成效；3.

能在士氣、氛圍、凝聚力、主動性、配合度、能力等提升的軟性方面帶來明顯改觀；1.數(shù)據(jù)的來源是真實、準確、客觀并且是經(jīng)營的核心2.績效的考核體現(xiàn)了公平、公正、沒有弄虛作假；3.考核結(jié)果的運用與薪酬、晉升、獎勵等直接掛鉤；將資源集中到對業(yè)務(wù)影響最大的個人、職位和業(yè)務(wù)上就能讓有限的資源發(fā)揮最大投資回報率三、怎樣的績效管理才算有效？怎樣的績效考核才算有用？1.能15四、我們的績效管理和績效考核應如何去做1.進行部門規(guī)劃：1.部門的職責定位2.部門的工作目標3.部門的工作計劃4.部門的組織結(jié)構(gòu)5.部門的費用預算6.部門的資源需求盈利策略：廣泛接受的績效指標、執(zhí)行的正確時機、資源的優(yōu)先權(quán)排序四、我們的績效管理和績效考核應如何去做1.進行部門規(guī)劃：盈橋梁與脊梁的作用目標管理與績效考核能否落地見實效，關(guān)鍵是在部門這個環(huán)節(jié)；部門經(jīng)理是企業(yè)發(fā)展的脊梁績效考核以部門為單位、以部門基本工資總額為基數(shù)來進行。即該部門業(yè)績超過考核基準，則按一定的比例予以獎勵，反之則扣罰工資。橋梁與脊梁的作用目標管理與績效考核能否落地見實效，關(guān)鍵是在部2.績效評估體系的整合設(shè)計績效指標的因果邏輯關(guān)系評估什么——設(shè)計評估指標盈利策略：管理技能、傳達明確目標、持續(xù)地學習/分享知識、調(diào)整激勵和獎勵2.績效評估體系的整合設(shè)計績效指標的因果邏輯關(guān)系評估什么——183.設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標要有：1、公司的遠景、戰(zhàn)略目標和年度計劃；

2、部門/工作團隊的任務(wù)；

3、員工的職位說明書；

4、員工以前的績效評價；

5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效之間是一種立體的聯(lián)系

部門獎金或罰款交由其部門負責人分配，績效考核小組審批，結(jié)果張榜公布3.設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標要有：企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效之間4.做好員工的業(yè)績輔導1、將員工的目標經(jīng)常性地閱讀和檢查；2、了解員工工作的進展情況；3、了解員工工作中遇到的困難；4、對員工進行培訓；5、對員工的工作進行反饋；只有依靠一套基于戰(zhàn)略的績效管理體系才能支持企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)4.做好員工的業(yè)績輔導只有依靠一套基于戰(zhàn)略的績效管理體系才5.建立業(yè)績反饋機制業(yè)績反饋與評價：1、給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；2、研究如何才能提高績效的機會，不是現(xiàn)在的績效水平；3、一個認可優(yōu)秀和成功的場所；4、下一年績效目標的基點；5、提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；

在績效跟蹤與評估上有透明而有效的程序5.建立業(yè)績反饋機制業(yè)績反饋與評價：在績效跟蹤6.設(shè)定工作目標考核的六個標準1.數(shù)量：產(chǎn)品數(shù)量、處理零件的數(shù)量、銷售額2.質(zhì)量：合格產(chǎn)品數(shù)量、合格率、投訴數(shù)量、滿意率3.時間：期限4.成本：支出費用的數(shù)額、實際費用和預算對比5.客戶評價：6.上級評價：自如地雙向溝通、跨職能部門合作、能獲得正確的工具6.設(shè)定工作目標考核的六個標準1.數(shù)量：產(chǎn)品數(shù)量、處理零件的7.明確績效考核指標常識指標范圍：

成果和驅(qū)動指標

財務(wù)和非財務(wù)指標

內(nèi)部和外部指標指標數(shù)量：

公司層面25個左右部門層面少于15個

團隊層面少于10個

以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方法、投入要素的品質(zhì)和更廣泛的團隊能力7.明確績效考核指標常識指標范圍：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方法、投客戶方案發(fā)展客戶關(guān)系管理客戶咨詢/售后服務(wù)和支持佶龍機械平衡計分卡

財務(wù)股東如何看待我們ROI利潤經(jīng)營收入增長新經(jīng)營領(lǐng)域的收入較成熟的市場上，增加占有率生產(chǎn)率和資產(chǎn)利用率項目的利潤率員工勞動生產(chǎn)率現(xiàn)金流基礎(chǔ)滿足客戶尋求的質(zhì)量方案可靠、全面、而便捷的支持定價結(jié)構(gòu)與眾不同的特點尋求客戶反饋--唯一的個性化的軟件/系統(tǒng)

以滿足需求良好的客戶關(guān)系/合作管理內(nèi)部流程

為了實現(xiàn)目標，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色創(chuàng)新程序研發(fā)-發(fā)明方案發(fā)展加快產(chǎn)品上市速度JV’s/伙伴關(guān)系/聯(lián)盟使客戶價值最大化程序運作程序有效運作項目管理外部關(guān)系管理程序政府關(guān)系影響IT和互聯(lián)網(wǎng)規(guī)定和政策政府關(guān)系影響獲得研發(fā)預算的份額股東關(guān)系學習和發(fā)展

為了實現(xiàn)目標，我們必須如何學習和發(fā)展

敬業(yè)而具有競爭實力的員工領(lǐng)導勝任能力管理勝任能力技術(shù)勝任能力核心勝任能力-反映佶龍價值觀和欲求文化的行為戰(zhàn)略勝任能力關(guān)于客戶和客戶需求客戶想法傳遞到研發(fā)部門可“再用”的觀點/知識從組織的一部分傳遞到另外部分知識共享人力資源體系使員工行為與企業(yè)發(fā)展相一致，并吸引和留住核心員工員工滿意度一致性和氛圍建立經(jīng)營程序財務(wù)及市場信息收集和分析品牌管理客戶價值原則

客戶如何看待我們?nèi)娼鉀Q方案的提供者客戶方案發(fā)展佶龍機械平衡計分卡財務(wù)ROI利參考1：驅(qū)動類指標–學習與發(fā)展

學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率參考1：驅(qū)動類指標–學習與發(fā)展學習與發(fā)參考2：美國GE公司的關(guān)鍵成果領(lǐng)域1、盈利能力（財務(wù)方面）2、市場地位（客戶方面）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營方面）4、產(chǎn)品主導地位（內(nèi)部經(jīng)營方面）5、員工發(fā)展（學習與成長）6、員工態(tài)度（學習與成長）7、公共責任（客戶方面）8、短期與長期目標的平衡（核心目標）

被考核人應該對誰負責？到底是對同事負責還是對自己負責的事情負責？參考2：美國GE公司的關(guān)鍵成果領(lǐng)域1、盈利能力（財務(wù)方面）五、高中層、人資部及職能部門及與人員通力合作方見成效

上下同欲者勝千斤重擔人人挑，個個頭上有指標每個人的績效提升才能帶來部門績效的提升部門績效的提升才能帶來企業(yè)整體績效的提升

評價領(lǐng)導行為是否有效的關(guān)鍵在“結(jié)果”，而不在“感覺”五、高中層、人資部及職能部門戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖不可考核目標與可考核目標舉例不可考核目標與可考核目標舉例學習成長與創(chuàng)新內(nèi)部運營顧客財務(wù)

領(lǐng)先指標滯后指標平衡計分卡類似飛機駕駛艙學習成長內(nèi)部顧客財務(wù)領(lǐng)先指標滯后指標平衡計分卡類似飛績效管理與考核ppt課件績效管理與考核ppt課件績效管理與考核ppt課件戰(zhàn)略主題第一層關(guān)鍵績效指標第二層關(guān)鍵績效指標第三層關(guān)鍵績效指標第四層關(guān)鍵績效指標俄羅斯部經(jīng)理客戶服務(wù)員銷售增長率利潤增長業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤增長率業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費用降低率廠長歐洲市場毛利率財務(wù)費用占銷售額的比例管理費用銷售額的比例銷售費用占銷售額的比例新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務(wù)員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購成本挖潛額制造費用預算達成率采購部經(jīng)理主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額主料采購員輔料采購員標準成本達標率各車間主任與設(shè)備動力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任戰(zhàn)略主題第一層關(guān)鍵績效指標第二層關(guān)鍵績效指標第三層關(guān)鍵績效指成功的關(guān)鍵因素-內(nèi)部流程?公司從零做到千萬級

最重要的是產(chǎn)品?從千萬級到億級

關(guān)鍵看盈利模式?從億到十億級

決定作用是股權(quán)結(jié)構(gòu)與管理文化?從十億級到百億、千億級商業(yè)模式的競爭成功的關(guān)鍵因素-內(nèi)部流程?公司從零做到千萬級內(nèi)部流程目標及相關(guān)指標確定促進客戶價值的內(nèi)部流程價值鏈(例如產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等)在“拓展機會”專題會議上重點提出的流程能力相結(jié)合明確必須勝于對手的方面優(yōu)先制定與內(nèi)部流程最相關(guān)的一系列目標和指標內(nèi)部流程指標舉例1. 行政管理支出/總營業(yè)額(%)2. 流程週期(No.)3. 業(yè)務(wù)流程效率(No.)4. 平均投產(chǎn)時間(No.)5. 投產(chǎn)時間，產(chǎn)品開發(fā)(No.)6. 投產(chǎn)時間，從訂貨到交貨(No.)7. 投產(chǎn)時間，供應商(No.)8. 投產(chǎn)時間，生產(chǎn)(No.)9. 一般決策所需時間(No.)10. 庫存週期(No.)11. 生產(chǎn)率提高(%)12. 自動化程度(%)13. IT能力/僱員數(shù)(No.)14. 流程質(zhì)量(指數(shù))15. 服務(wù)質(zhì)量(指數(shù))16. 生產(chǎn)率(%)17. 產(chǎn)品環(huán)境影響(No.)18. 行政失誤成本/管理營業(yè)額(%)19. 按時交貨(%)20. 生產(chǎn)過程有害氣體釋放量(No.)內(nèi)部流程目標及相關(guān)指標確定促進客戶價值的內(nèi)部流程價值鏈(例如能力目標與評估標準明確今后我們?nèi)绾尾拍艹掷m(xù)提高和創(chuàng)造價值結(jié)合程序目標-針對各項核心程序目標，明確具體的學習與發(fā)展要求結(jié)合“探究可能性”這一部分中所明確的能力差距明確實施策略所必備的能力技能與核心能力知識資產(chǎn)與最佳操作方案組織背景信息、氛圍及文化技術(shù)能力評估標準實例1. 研發(fā)費用(美元)2. 研發(fā)費用/總體費用(百分比)3. 信息技術(shù)開發(fā)費用/信息技術(shù)費用(百分比)4. 時數(shù)，研發(fā)(百分比)5. 研發(fā)資源/全部資源(百分比)6. 培訓投資/客戶(數(shù)量)7. 調(diào)研投資(美元)8. 新產(chǎn)品輔助與培訓投資(美元)9. 開發(fā)新市場投資(美元)10. 客戶直接溝通/年(數(shù)量)11. 待發(fā)專利(數(shù)量)12. 公司專利平均年限(數(shù)量)13. 改進建議/員工(數(shù)量)14. 核心能力培養(yǎng)費用/員工(美元)15. 員工滿意指數(shù)(數(shù)量)16. 營銷費用/客戶(美元)17. 員工意見(授權(quán)指數(shù))(數(shù)量)18. X歲以下員工所占比例(百分比)19. 非產(chǎn)品性費用/客戶/年(美元)20. 新產(chǎn)品與基礎(chǔ)產(chǎn)品之比(百分比)能力目標與評估標準明確今后我們?nèi)绾尾拍艹掷m(xù)提高和創(chuàng)造價值能力指標間應有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標領(lǐng)先指標(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)(+)示例平衡計分卡四個維度的因果關(guān)系指標間應有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學習與成長面結(jié)內(nèi)部營運面客戶38平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略計分卡中應有20到25個指標。指標在4個層面上典型的分配如下：財務(wù)類5個（22%）客戶類5個（22%）內(nèi)部流程8－10個（34%）學習與成長5個（22%）卡普蘭：平衡計分卡中應有20到25個指標，指標在4個層面上典型的分配如下：根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應有80%的指標是非財務(wù)性的。平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例39設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務(wù)績效的3×3矩陣

財務(wù)指標戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的

生命周期成長期1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）1.

銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營運收入2.成本費用額控制成熟期收割期1.目標客戶市場份額2.

產(chǎn)品線盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線盈利率2.不同客戶盈利率3.無盈利客戶的比重1.成本占競爭對手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷售費用等）1.單位成本降低1.流動資金比率2.資本支出回報率3.資產(chǎn)利用率1.投資加收率2.投資金額財務(wù)類指標選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性40設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路常用財務(wù)類指標

總資產(chǎn)報酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)成本費用利潤率＝利潤總額÷成本費用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應收賬款平均值資產(chǎn)負債率＝總負債÷總資產(chǎn)流動比率＝流動資產(chǎn)總值÷流動負債總值速動比率＝速動資產(chǎn)÷流動負債現(xiàn)金流動負債率＝現(xiàn)金存款÷流動負債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值企業(yè)經(jīng)濟效益五性：收益性、成長性、安全性、流動性、生產(chǎn)性設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路41設(shè)定客戶類指標的基本思路常用客戶類指標

市場占有率或市場份額

相對市場占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H顧客)招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽度企業(yè)形象綜合指教設(shè)定客戶類指標的基本思路42設(shè)定內(nèi)部運營類指標的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運營流程

在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務(wù)目標與指標的關(guān)鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進行產(chǎn)品改良)的過程。日常運營流程日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動?？蛻艄芾砹鞒炭蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。法規(guī)與社會流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等設(shè)定內(nèi)部運營類指標的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運營流程在設(shè)43設(shè)定內(nèi)部運營類指標的基本思路設(shè)置內(nèi)部運營類指標的

四個維度時間實關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務(wù)指標；風險主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。

設(shè)定內(nèi)部運營類指標的基本思路設(shè)置內(nèi)部運營類指標的四44設(shè)定學習與發(fā)展類指標的基本思路企業(yè)的無形資產(chǎn)學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，實際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠發(fā)展能力，強調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致。卡普蘭與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性

信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力設(shè)定學習與發(fā)展類指標的基本思路企業(yè)的無形資產(chǎn)學習45設(shè)置學習與發(fā)展類指標

時?？紤]的6個目標在設(shè)置學習成長維度的指標時應當考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學習成長維度的指標時?？紤]的6個目標是：人力資本1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）信息資本2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計分卡包括這一目標）組織資本3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計分卡包括這一目標）4）領(lǐng)導力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導的可獲得性（90%的平衡計分卡包括這一目標）5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計分卡包括這一目標）6)團隊工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計分卡包括這一目標）設(shè)定學習與發(fā)展類指標的基本思路設(shè)置學習與發(fā)展類指標時?？紤]的6個目標在設(shè)置