員工沖突管理案例

員工沖突管理案例員工沖突辦理案例一位業(yè)績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和主管包羅部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程進行改變。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不單不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴肅批評了她，她熟視無睹。于是經(jīng)理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報告到老總這里。老總于是就把這位早有耳聞的業(yè)務尖子叫到辦公室談話。沒有一上來就批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，通過和她扳談，交換意見和看法。老總發(fā)現(xiàn)這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改進，并且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和辦理制度中存在的不完善之處。老總的這種伴侶式的平等的交流，真誠地聆聽她的意見，讓她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒緒漸漸平息下來，從而開始冷靜地反思本身的行為，從開始的只認為主管有錯，到最后承認本身做得也不對。在老總策略性地詢問下，她也說出了她認為本身的錯誤應該受到的處罰程度。最后高興地離開了辦公室。此后，老總與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理。大家討論決定以該位員工本身認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。并且公司還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了本來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說她好像象變了個人似的。從經(jīng)典案例看企業(yè)文化移植中的沖突辦理2015-09-1310:38I#2樓序言淮南的桔子移植到淮北，種出來就不甜了。為什么？水土問題，氣候、日照等綜合環(huán)境問題。同理，日本企業(yè)的文化和辦理模式移植到美國，就不靈了；美國的企業(yè)文化及模式移植到中國，照搬照抄，也不靈了。為什么？企業(yè)文化的沖突問題，包羅政治的、經(jīng)濟的、文化的、風俗習慣的，等等。如何進行沖突辦理，使移植得以成功？這里，筆者拋磚引玉，按照實際案例的處理提出討論不雅點，以供共同探討。行文之前，筆者想先澄清概念。所謂企業(yè)文化，按流行的不雅點講是企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS，包羅企業(yè)理念MI，企業(yè)形象VI，企業(yè)行為BI。本文沿用這一概念。在日常行為中，我們的肉眼能看到的，是企業(yè)的形象設計，包羅企業(yè)的LOGO標識，企業(yè)的產(chǎn)品主導顏色設置，員工服裝顏色等，同時也能看到企業(yè)員工的行為，企業(yè)的社會行為等，這些的背后，反映的是企業(yè)的經(jīng)營辦理理念，就是統(tǒng)轄企業(yè)的企業(yè)文化。引用微不雅經(jīng)濟學老祖亞當斯密的一句話“有一只看不見的手，在控制著成千上萬人的行為'，同理，企業(yè)文化也是企業(yè)的靈魂，也有一只“看不見的手”，即企業(yè)文化所產(chǎn)生的企業(yè)精神和戰(zhàn)略，在控制和指揮著企業(yè)的行為。當對一個在本土成長起來的.企業(yè)而言，其企業(yè)文化和戰(zhàn)略，企業(yè)行為和制度，企業(yè)標識等都已經(jīng)自成體系，并適應本地的環(huán)境?？梢坏┻M行移植，將會如何？比如醫(yī)學上我們執(zhí)行的“腎”移植一樣，是否存在排斥反應？是否會產(chǎn)生與新的環(huán)境的沖突？等，這是本文要討論的問題。一、 從日本“索尼”進軍美國說起凡是在電子產(chǎn)品或家電產(chǎn)品領域做過sales或marketing的，幾乎沒有不知道sony（日本索尼）的。該公司從成立到現(xiàn)在已經(jīng)61年歷史了。從其創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫開始，sony公司就逐漸建立并形成了本身的企業(yè)文化系統(tǒng)和辦理系統(tǒng)。這種模式不僅僅是sony有，日本其它公司比如豐田汽車、松下公司等，都有，是一個民族的習慣。也就是說，日本企業(yè)的文化遍及是：企業(yè)雖然對員工要求嚴厲，但是對員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰(zhàn)略擺設及從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強大的企業(yè)凝聚力，員工遍及形成子'以企為家”的不雅念，集思廣益，共同創(chuàng)造財富和價值，企業(yè)在一般情況下不會辭退員工，員工一般情況下也不會跳槽，非常不變，所有的智力和體力都放在了企業(yè)的發(fā)展方面，因此日本企業(yè)的發(fā)展，與其企業(yè)文化戰(zhàn)略、員工不變程度、企業(yè)凝聚力等的綜合因素是密不成分的。當sony公司發(fā)展到美國的時候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，辦理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不竭地發(fā)生？難道是公司錯了嗎？在日本對企業(yè)來講，員工頻繁離職是對企業(yè)的恥辱，必定是企業(yè)出了問題。Sony公司為此進行了大量調查研究，結果發(fā)現(xiàn)，這并不是本身公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問題，也不是本身企業(yè)的辦理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習慣問題。美國員工習慣于在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會現(xiàn)象，是一種習慣，就比如中國人習慣用筷子吃飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。在這種情況下，sony只好調整本身的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對員工的培訓許多是以員工終生辦事企業(yè)為目標的），通過各種預防和改革方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、辦理和習慣，對sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行了本土化的揚棄，終獲成功。同樣的案例筆者也曾“零距離”接觸過。前不久，筆者在為研簾藍徹斯特戰(zhàn)略”（沈宗南，上海世新進修學院，《世新月刊》，2015年03月）而搜集相關資料的時候，在msn上碰到了一位美國Sim公司（經(jīng)營半導體硅材料）北京辦事處的經(jīng)理penk先生，他告訴我說，他們公司剛到北京八個多月，準備在中國市場大干一番，結果現(xiàn)在在組建團隊的時候就碰到很大的問題。他們在美國的辦理模式很成功，結果在中國執(zhí)行出現(xiàn)了麻煩。Penk先生舉例說，他們準備招聘半導體硅方面的項目經(jīng)理，招聘了兩個了，都干了兩三個月因能力不能勝任被辭退了，究其原因是中國應聘者在找工作的時候簡歷中水份太大，他們已經(jīng)連續(xù)吃了兩次虧了。后來他才知道，中國許多咨詢機構專門培訓“找工作”的能力。在美國，應聘者主流是誠實的，找工作能力和工作能力是對稱的，他們沒有估計到，美國的評估系統(tǒng)在中國一用，就連摔了兩次頭。其實說到底，還是一個企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)制度等的適應和沖突問題。二、 上述案例帶給企業(yè)文化移植中沖突辦理的啟示從上述案例可以看出：第一，在企業(yè)文化移植中，宏不雅層面上要調查了解新環(huán)境的主要參數(shù)，包羅政治、經(jīng)濟、文化、習慣、民族綜合情況等。Sony進軍美國之前，也曾經(jīng)進行過調查，進行過評估，只是忽略了對兩個國家文化與習慣方面的差異化的分析，結果導致了初期操作中的諸多不利。第二，在企業(yè)文化移植中，微不雅層面上要了解行業(yè)內部各個環(huán)節(jié)的主要情況，包羅財務、生產(chǎn)、招聘人事、銷售、市場、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套人力招聘評估系統(tǒng)是錯誤的，而是說，該系統(tǒng)在美國還真行，到中國就不靈了。因為該系統(tǒng)設計者涉及該系統(tǒng)的時候，參照的是美國勞動力市場求職者的誠信水平設計的，到中國，由于系統(tǒng)設計依據(jù)的基礎條件變了，系統(tǒng)自然就不靈了，結果是，八個月市場機會的浪費，成本的浪費，等等。第三，在企業(yè)文化移植中，除了宏不雅層面和微不雅層面之外，對本地特殊的風俗、政策、習慣等情況也要特別關注。由于各地區(qū)的發(fā)展不平衡，特色各異，因此，對這些細節(jié)的了解和把握，也有利于企業(yè)文化的移植和企業(yè)在新環(huán)境的保存。三、結束語當年聯(lián)想收購IBM個人筆記本計算機業(yè)務的時候，業(yè)界曾有人大呼，說聯(lián)想是否能兼