波特五力模型課件

波特五力模型

-------行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析2014年10月8日13級(jí)信息51班汪青媛、曹志、劉成波特五力模型----概述五力模型是由波特（Porter）提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵，替代品的威脅，買方議價(jià)能力，賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。概述邁克爾·波特教授（MichaelE.Porter）

簡(jiǎn)歷1973年，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；1983年，被里根政府招攬進(jìn)“美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)”，還是許多國(guó)家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》1985年出版《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》奠定了世界級(jí)戰(zhàn)略大師的地位邁克爾·波特教授（MichaelE.Porter）五力模型框架五力模型框架波特五力模型課件一、新進(jìn)入者的威脅

進(jìn)入障礙（即產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)）

結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化資本的需求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的優(yōu)勢(shì)政府政策

行為性障礙

制定進(jìn)入定價(jià)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域方式一、新進(jìn)入者的威脅格蘭仕：規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

美國(guó)人生產(chǎn)一臺(tái)微波爐要800元人民幣，我們說你不要生產(chǎn)了，把裝備搬過來，給400元我們幫你干。在國(guó)外，一周生產(chǎn)時(shí)間只有24小時(shí)，而我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，同樣的一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。格蘭仕當(dāng)時(shí)向日本進(jìn)口的價(jià)格是23美元，在歐洲是30多美元，格蘭仕就對(duì)歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你?！苯Y(jié)果日本的企業(yè)受不了，格蘭仕于是讓日本的企業(yè)也把生產(chǎn)線搬過來，報(bào)價(jià)5美元，而實(shí)際上格蘭仕的成本只要4美元。出于同樣的理由，許多國(guó)際知名品牌紛紛把自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到格蘭仕，據(jù)稱，目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系。

格蘭仕打價(jià)格戰(zhàn)的底氣來自于規(guī)模優(yōu)勢(shì)下的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)，是在規(guī)模前提下的價(jià)格戰(zhàn)，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。比如說，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)降到200萬臺(tái)規(guī)模企業(yè)的成本價(jià)以下，從而使規(guī)模在200萬臺(tái)以下的企業(yè)難以承受。格蘭仕：規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)美國(guó)人生產(chǎn)一臺(tái)微波爐要800元一、新進(jìn)入者的威脅構(gòu)成進(jìn)入壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)和專有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的缺乏用戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度用戶較強(qiáng)的品牌偏好對(duì)大量資本的需求用戶較高的轉(zhuǎn)換成本缺乏足夠的分銷渠道政府的管制政策缺乏原材料來源專利技術(shù)擁有不盡人意的地理位置潛在的市場(chǎng)飽和行業(yè)內(nèi)公司的對(duì)抗行為一、新進(jìn)入者的威脅一、新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入、退出壁壘與盈利之間的關(guān)系盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險(xiǎn)盈利低且有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入壁壘低高低高一、新進(jìn)入者的威脅盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險(xiǎn)盈利二、替代產(chǎn)品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。

包括：直接替代品（外星人、蘋果、DELL）間接替代品（電視對(duì)電影院）廣義替代：二手產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購(gòu)買傾向的變化。二、替代產(chǎn)品的威脅二、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限形成替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力增大的因素替代產(chǎn)品價(jià)格下降替代產(chǎn)品性能/價(jià)格比增加用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降二、替代產(chǎn)品的威脅二、替代品的威脅企業(yè)面對(duì)替代品可能產(chǎn)生的四大誤區(qū)1.察覺不到替代品的市場(chǎng)潛力2.把企業(yè)的功能范圍定位過窄3.忽視了替代品早期的緩慢滲透4.舍不得放棄既得利益

二、替代品的威脅三、供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力取決于以下因素：1、供應(yīng)者的集中程度和行業(yè)集中度（鐵礦石）2、供應(yīng)品的可替代程度（鋼企）3、本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)者的重要性（乳品企業(yè)）4、供應(yīng)品對(duì)本行業(yè)生產(chǎn)的重要性（CPU）5、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用（ERP）6、供應(yīng)者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度（網(wǎng)店）三、供應(yīng)商的議價(jià)能力四、購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者議價(jià)能力增強(qiáng)的因素1、購(gòu)買者的集中程度（團(tuán)購(gòu)）2、產(chǎn)品在購(gòu)買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（吉列刀片）4、轉(zhuǎn)換成本5、購(gòu)買者的盈利能力6、購(gòu)買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度9、購(gòu)買者掌握的信息（貝塔斯曼收購(gòu)榕樹下）四、購(gòu)買者的議價(jià)能力五、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者形成競(jìng)爭(zhēng)加劇因素競(jìng)爭(zhēng)者增加競(jìng)爭(zhēng)者在規(guī)模和能力方面更為均衡對(duì)行業(yè)產(chǎn)品的需求下降削價(jià)更為普遍用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低固定成本較高產(chǎn)品易變質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、起源和文化上有很大不同合并與收購(gòu)很普遍退出壁壘高五、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者五、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)行為1、削價(jià)2、增加廣告3、提高質(zhì)量4、增加產(chǎn)品特色5、提供服務(wù)6、延長(zhǎng)保修期五、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者六、其他影響因素利益相關(guān)者：政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)股東、債權(quán)人、工會(huì)組織等產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商客戶利益相關(guān)者六種力量模型六、其他影響因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)六、其他影響因素1、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度2、科技進(jìn)步和創(chuàng)新3、政府、法律因素4、互補(bǔ)品六、其他影響因素七、常見錯(cuò)誤1、行業(yè)定義過寬或過窄2、用條目羅列代替行業(yè)分析3、同時(shí)考慮所有因素，而非深入關(guān)注最重要因素4、重靜態(tài)分析，輕行業(yè)趨勢(shì)5、分不清是短暫變化還是長(zhǎng)期趨勢(shì)（油價(jià)）6、用于行業(yè)吸引力分析，而非用于戰(zhàn)略選擇的指導(dǎo)。七、常見錯(cuò)誤五力模型是行業(yè)分析的重要工具外部環(huán)境分析理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部資源分析行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析執(zhí)行評(píng)估診斷

戰(zhàn)略形成五力模型是行業(yè)分析的重要工具外部環(huán)境分析理想及使命確定戰(zhàn)略定

五力分析模型的戰(zhàn)略地位波特五力模型與價(jià)值鏈模型（valuechain）和一般戰(zhàn)略模型（genericstrategies)一起構(gòu)成了完整的波特戰(zhàn)略模型。通常一個(gè)完整波特戰(zhàn)略分析的順序?yàn)椋簝r(jià)值鏈分析，波特五力模型分析，一般戰(zhàn)略分析。

五力分析模型的戰(zhàn)略地位邁克·波特所提出的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析可以在下列3個(gè)方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：（一）預(yù)測(cè)現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個(gè)行業(yè)；（二）分析現(xiàn)處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平；（三）分析一個(gè)新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進(jìn)入和如何進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。

邁克·波特所提出的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析可以在下列3個(gè)方面幫助企業(yè)分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，按高、中、低等級(jí)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行評(píng)價(jià)分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，按高、中、低等級(jí)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行評(píng)價(jià)案例分析4G時(shí)代，通信業(yè)迎來前所未有大轉(zhuǎn)變，運(yùn)營(yíng)商將面臨全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。加之虛擬運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入、微信類平臺(tái)快速發(fā)展、消費(fèi)者需求更加多元、內(nèi)容、應(yīng)用等OTT供應(yīng)商掌握核心內(nèi)容，等等，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境驟變，運(yùn)營(yíng)商面臨巨大挑戰(zhàn)。以下從波特五力模型探討，分析通信業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，剖析運(yùn)營(yíng)商面臨的困境，探究運(yùn)營(yíng)商在新時(shí)期、新形勢(shì)的應(yīng)對(duì)策略。案例分析4G時(shí)代，通信業(yè)迎來前所未有大轉(zhuǎn)變，運(yùn)營(yíng)商將面臨全新案例分析波特五力模型，包括同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、消費(fèi)者、供應(yīng)商共五種力量。五種力量的不同組合變化共同影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。案例分析波特五力模型，包括同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、消案例分析一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——利潤(rùn)空間不再同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不論站在移動(dòng)、電信或聯(lián)通的角度，運(yùn)營(yíng)商都將感受到同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，主要是運(yùn)營(yíng)商在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變得更加主動(dòng)，運(yùn)營(yíng)商紛紛采取更激進(jìn)的手法搶占市場(chǎng)先機(jī)。激進(jìn)的手法主要表現(xiàn)為種種的創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新等。創(chuàng)新逐漸成為運(yùn)營(yíng)商獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，同時(shí)成為推動(dòng)通信市場(chǎng)快速轉(zhuǎn)變的主要因素。通信市場(chǎng)的快速轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨之升溫，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。案例分析一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——利潤(rùn)空間不再案例分析二、新進(jìn)入者———主導(dǎo)市場(chǎng)不再新進(jìn)入者將蠶食市場(chǎng)份額，致運(yùn)營(yíng)商用戶下降，收入下滑，同時(shí)帶來新的元素，改變市場(chǎng)規(guī)則，推動(dòng)市場(chǎng)快速發(fā)展。案例分析二、新進(jìn)入者———主導(dǎo)市場(chǎng)不再案例分析國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)虛擬運(yùn)營(yíng)商占比較多，互聯(lián)網(wǎng)虛擬運(yùn)營(yíng)商比普通虛擬運(yùn)營(yíng)商更具創(chuàng)造力。同時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展浪潮，虛擬運(yùn)營(yíng)商將可能改變通信市場(chǎng)未來發(fā)展走向。案例分析國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)虛擬運(yùn)營(yíng)商占比較多，互聯(lián)網(wǎng)虛擬運(yùn)營(yíng)商比普通案例分析案例分析案例分析三、替代產(chǎn)品增多——市場(chǎng)地位不再替代產(chǎn)品的免費(fèi)與優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，是替代產(chǎn)品取代傳統(tǒng)通信產(chǎn)品的主要原因。類微信等應(yīng)用產(chǎn)品將不斷蠶食傳統(tǒng)通信市場(chǎng)，取代短信、語音等傳統(tǒng)通信產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)商短信、語音等通信收入將急劇下滑。案例分析三、替代產(chǎn)品增多——市場(chǎng)地位不再案例分析案例分析案例分析四、消費(fèi)者——低成本經(jīng)營(yíng)不再互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，用戶被培養(yǎng)成極度成熟消費(fèi)者。消費(fèi)者對(duì)通信服務(wù)的需求更加多元，述求更加清晰；替代產(chǎn)品涌現(xiàn)、新進(jìn)入者的進(jìn)入，消費(fèi)者擁有更多的選擇權(quán)利。消費(fèi)者比以往具有更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。消費(fèi)者的訴求主要表現(xiàn)為兩方面，一方面是針對(duì)傳統(tǒng)通信服務(wù)的訴求；另一方面是針對(duì)新業(yè)務(wù)的訴求。消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)通信服務(wù)的訴求，不僅是對(duì)物廉價(jià)美的基礎(chǔ)通信訴求，更是對(duì)個(gè)性化服務(wù)、消費(fèi)權(quán)益保護(hù)等深層次訴求；消費(fèi)者對(duì)新業(yè)務(wù)的訴求，不僅是對(duì)內(nèi)容服務(wù)、應(yīng)用服務(wù)等OTT服務(wù)的基礎(chǔ)訴求，更是對(duì)基于大數(shù)據(jù)挖掘的智慧服務(wù)的深層次訴求。案例分析四、消費(fèi)者——低成本經(jīng)營(yíng)不再案例分析案例分析案例分析五、供應(yīng)商——市場(chǎng)價(jià)值不再用戶體驗(yàn)份額決定流量?jī)r(jià)值，OTT位于價(jià)值鏈的頂端，掌握價(jià)值鏈中大部分價(jià)值，運(yùn)營(yíng)商作為管道則處于價(jià)值鏈的低端，只能獲得小量?jī)r(jià)值。案例分析五、供應(yīng)商——市場(chǎng)價(jià)值不再案例分析OTT在價(jià)值鏈中的地位不斷提升，大有掌控價(jià)值鏈的趨勢(shì)。OTT價(jià)值將繞過運(yùn)營(yíng)商在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中流動(dòng)，運(yùn)營(yíng)商在這過程中只能獲取微少的價(jià)值。運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)淪為管道的擔(dān)心，終將成為現(xiàn)實(shí)。案例分析OTT在價(jià)值鏈中的地位不斷提升，大有掌控價(jià)值鏈的趨勢(shì)案例分析基于上述分析供應(yīng)商、替代品將壓縮通信市場(chǎng)規(guī)模，新進(jìn)入者則瓜分通信市場(chǎng)空間，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者則壓縮通信市場(chǎng)利潤(rùn)。運(yùn)營(yíng)商需要面對(duì)通信市場(chǎng)的收縮，市場(chǎng)份額的下滑，市場(chǎng)利潤(rùn)的降低，運(yùn)營(yíng)商似乎大勢(shì)已去。案例分析基于上述分析供應(yīng)商、替代品將壓縮通信市場(chǎng)規(guī)模，新進(jìn)入案例分析供應(yīng)商、替代品