管理學(xué)原理第二章課件

第二章管理的層次

1戰(zhàn)略管理2戰(zhàn)術(shù)管理3作業(yè)管理4各層次管理的相互關(guān)系

1第二章管理的層次第二章管理的層次1戰(zhàn)略管理1第二章管理的第一節(jié)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的概念1、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念（1）戰(zhàn)略（strategy）在現(xiàn)代管理科學(xué)中，“戰(zhàn)略”（strategy）這一概念一般是指一個(gè)組織面對(duì)充滿各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇的不斷變化的環(huán)境，為尋求其長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而做出的總體性謀劃。本書將“戰(zhàn)略”定義為：一個(gè)組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為謀求其生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織的使命和目標(biāo)，而制定的帶有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性的關(guān)于組織的發(fā)展方向、前進(jìn)道路和行動(dòng)方案的謀劃。2第二章管理的層次第一節(jié)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的概念1、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念（1）戰(zhàn)（2）戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略規(guī)劃（有細(xì)小區(qū)別）

戰(zhàn)略規(guī)劃（strategicplanning）通常更強(qiáng)調(diào)以書面的形式，較準(zhǔn)確、較規(guī)范和較詳細(xì)地表述戰(zhàn)略的內(nèi)容。

戰(zhàn)略方案可以指在制定戰(zhàn)略的過程中，通過系統(tǒng)的分析和綜合所提出來的以供選擇的若干個(gè)方案，即戰(zhàn)略備選方案（strategicalternatives）；也可以指從若干個(gè)備選方案中篩選出來的最終的戰(zhàn)略方案（strategicdecision）。一般來說，后者經(jīng)進(jìn)一步細(xì)化和規(guī)范化后就形成了戰(zhàn)略規(guī)劃。而戰(zhàn)略則是一個(gè)含義比較廣泛的概念。另外，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（strategicobjectives）是指在確定戰(zhàn)略之前，根據(jù)組織的使命而制定的組織未來發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，它是制定戰(zhàn)略的依據(jù)。3第二章管理的層次（2）戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略規(guī)劃（有細(xì)小區(qū)別）戰(zhàn)略規(guī)劃（str2、戰(zhàn)略的類型按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方式，可分為：（1）擴(kuò)張型戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、收購兼并弱小企業(yè)，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等擴(kuò)張戰(zhàn)略。（2）防御型戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、申請(qǐng)破產(chǎn)戰(zhàn)略（3）一體化戰(zhàn)略：前向、后向和橫向一體化（4）多元化戰(zhàn)略：集中多元化、分散(混合）多元化和橫向多元化。對(duì)應(yīng)的還有專業(yè)化戰(zhàn)略4第二章管理的層次2、戰(zhàn)略的類型按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方式，可分為：4第二章管理的按組織戰(zhàn)略的層次可分為：（1）公司層戰(zhàn)略。對(duì)于多元化經(jīng)營的組織，即擁有一種以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略(Corporate-levelstrategy)。這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：組織應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合：公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。（2）事業(yè)層戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略(Business-levelstrategy)尋求回答這樣的問題：在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？對(duì)于擁有多種事業(yè)的組織，每一個(gè)經(jīng)營單位會(huì)有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。5第二章管理的層次按組織戰(zhàn)略的層次可分為：5第二章管理的層次（3）職能層戰(zhàn)略。(Functional-levelstrategy)尋求回答這樣的問題：我們?cè)趺粗С质聵I(yè)層戰(zhàn)略？職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場(chǎng)營銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。一個(gè)組織的戰(zhàn)略在內(nèi)容上包含了該組織管理領(lǐng)域的各個(gè)方面，而且各管理領(lǐng)域戰(zhàn)略之間相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)，形成一個(gè)有機(jī)的整體。例如，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以包含企業(yè)的經(jīng)營方向戰(zhàn)略、經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略和信息系統(tǒng)戰(zhàn)略等等。其中，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略又可包括市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等。這些方面相互聯(lián)系，構(gòu)成了完整的企業(yè)戰(zhàn)略體系。6第二章管理的層次（3）職能層戰(zhàn)略。(Functional-levelstr3、日益重要的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃舉例：如果你從事機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)其它公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)呢？阿拉莫租車公司的成功，即在不到20年的時(shí)間里，使該公司成長(zhǎng)為一家5億美元的公司，凈利潤(rùn)列全行業(yè)第二。它的戰(zhàn)略的成功在于“低價(jià)格、低成本、高營業(yè)額的經(jīng)營定位，租車給那些精打細(xì)算的用戶。租價(jià)低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的20%，不收里程費(fèi)，不需要預(yù)定，效率高；把租車場(chǎng)所放在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。例如不放在租金是天文數(shù)字的機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)，而是放在機(jī)場(chǎng)外的臨近地點(diǎn)。7第二章管理的層次3、日益重要的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃舉例：如果你從事機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)，你怎阿拉莫公司的案例說明了戰(zhàn)略的重要性：通過選擇戰(zhàn)略使公司有別于其他轎車出租企業(yè)，使阿拉莫公司能夠有利可圖地與那些財(cái)力雄厚的大公司競(jìng)爭(zhēng)。但是戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)組織的關(guān)鍵作用，只是在近25年中才被廣泛地認(rèn)識(shí)到。并且戰(zhàn)略已經(jīng)超出了企業(yè)的領(lǐng)域，包括政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、教育組織在內(nèi)都需要戰(zhàn)略計(jì)劃。例如，面對(duì)學(xué)院教育費(fèi)用的急劇上升，政府對(duì)學(xué)生和研究資助的削減，高中畢業(yè)生的減少的形勢(shì)，令許多大學(xué)的管理者重新評(píng)估學(xué)校的目標(biāo)和盡力發(fā)掘能使他們生存和發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng)。8第二章管理的層次阿拉莫公司的案例說明了戰(zhàn)略的重要性：通過選擇戰(zhàn)略使公司有別于二、戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、全局性和系統(tǒng)性：總體性和整體利益2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性：對(duì)未來的較長(zhǎng)時(shí)期（5年以上）在充分預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。3、穩(wěn)定性和適應(yīng)性4、抗?fàn)幮裕箶_性和競(jìng)爭(zhēng)性）抵抗非智能環(huán)境的干擾和與智能環(huán)境的博弈5、風(fēng)險(xiǎn)性6、綱領(lǐng)性通用電器9第二章管理的層次二、戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、全局性和系統(tǒng)性：總體性和整體利益通用電器9三、戰(zhàn)略管理的概念和過程1、什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理（strategicmanagement）是指一個(gè)組織在制定和實(shí)施關(guān)于其未來發(fā)展方向、目標(biāo)和行動(dòng)方案的規(guī)劃的過程中，所進(jìn)行的決策、組織、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和控制等一系列的活動(dòng)，以及從事這些活動(dòng)的藝術(shù)和科學(xué)。10第二章管理的層次三、戰(zhàn)略管理的概念和過程1、什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理（str2、戰(zhàn)略管理過程分析環(huán)境分析組織的資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程圖確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)11第二章管理的層次2、戰(zhàn)略管理過程分析分析組織的資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重步驟1：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)每個(gè)組織都有一個(gè)宗旨(mission)，它規(guī)定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的什么事業(yè)？定義企業(yè)的宗旨促使管理者確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。比如郵政局的運(yùn)輸服務(wù)、多米諾比薩餅(Domino’sPizza)的宗旨應(yīng)該是做比薩餅生意，而多米諾公司從事的是送貨事業(yè)，公司的專長(zhǎng)是能夠在30分鐘內(nèi)，向成百萬的家庭遞送比薩餅。12第二章管理的層次步驟1：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)每個(gè)組織都有一個(gè)宗旨(mis步驟2：分析環(huán)境環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素。組織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。13第二章管理的層次步驟2：分析環(huán)境環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素。組織的環(huán)境在很任何組織都是一個(gè)開放系統(tǒng)，它和外部環(huán)境之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，外部環(huán)境將會(huì)影響它的產(chǎn)品類型、服務(wù)需求、市場(chǎng)定位和細(xì)分、供應(yīng)商和分銷商、企業(yè)的收購或合并等等方面的戰(zhàn)略決策。可見，外部環(huán)境的變化將影響組織未來的生存和發(fā)展，因此在制定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須首先認(rèn)真調(diào)查和分析其外部環(huán)境，并預(yù)測(cè)它的未來變化趨勢(shì)。進(jìn)行外部環(huán)境分析首先要通過各種渠道搜集相關(guān)的信息。第一手資料（一次信息）；也可以收集二手資料（二次信息）。14第二章管理的層次任何組織都是一個(gè)開放系統(tǒng)，它和外部環(huán)境之間存在著千絲萬縷的聯(lián)步驟3：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析了環(huán)境之后，管理者需要評(píng)估有哪些機(jī)會(huì)可以發(fā)掘，以及組織可能面臨哪些威脅。即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對(duì)某個(gè)組織來說是機(jī)會(huì)，而對(duì)另一些組織卻是威脅。1992年長(zhǎng)期的蕭條使美國經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量達(dá)到戰(zhàn)后的最高峰，家具零售業(yè)便是受到嚴(yán)重?fù)p害的行業(yè)之一。但是幾家大型的、管理得很好的家具零售連鎖店公司卻把這種情況看作機(jī)會(huì)。他們以極其便宜的價(jià)格大量購買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存貨，并有選擇地收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的經(jīng)營場(chǎng)所。結(jié)果是更大的家具零售商通過收購和兼并進(jìn)一步擴(kuò)展了自己的規(guī)模。可見，環(huán)境變化對(duì)一個(gè)組織來說，究竟是機(jī)會(huì)還是威脅，取決于該組織所控制的資源。15第二章管理的層次步驟3：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析了環(huán)境之后，管理者需要評(píng)估有哪些機(jī)步驟4：分析組織的資源現(xiàn)在把視角轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部。無論多么強(qiáng)大的組織，都在資源和技能受到某些限制。組織的人力、現(xiàn)金狀況、研發(fā)能力、服務(wù)質(zhì)量如何？步驟5：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)第4步的分析應(yīng)當(dāng)引出對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的明確評(píng)價(jià)，從而管理者能夠識(shí)別出什么是組織的與眾不同的能力(Distinctivecompetence)，即決定組織的競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特技能和資源。16第二章管理的層次步驟4：分析組織的資源現(xiàn)在把視角轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部。無論多么強(qiáng)大的這里把組織或系統(tǒng)內(nèi)部的構(gòu)成要素、關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)、運(yùn)動(dòng)機(jī)理、歷史傳統(tǒng)、現(xiàn)狀條件、發(fā)展動(dòng)態(tài)等等稱為它的內(nèi)部環(huán)境。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，內(nèi)部環(huán)境分析主要包含以下幾方面：組織結(jié)構(gòu)和各職能部門之間的關(guān)系，企業(yè)文化及其作用和影響，管理能力和水平，競(jìng)爭(zhēng)與適應(yīng)能力，人力、物力、財(cái)力和技術(shù)資源，市場(chǎng)營銷，原材料采購，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，生產(chǎn)運(yùn)作，研究與開發(fā)，計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，自然條件等等情況。步驟6：重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)將步驟3和步驟5合并在一起，導(dǎo)致對(duì)組織的機(jī)會(huì)的再評(píng)價(jià)，通常稱為SWOT分析，它把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)的分析結(jié)合在一起，以便發(fā)現(xiàn)組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場(chǎng)。17第二章管理的層次這里把組織或系統(tǒng)內(nèi)部的構(gòu)成要素、關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)、運(yùn)動(dòng)機(jī)理、歷史傳統(tǒng)步驟7：制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。制定這些戰(zhàn)略應(yīng)遵循我們第四章中決策程序。特別是管理者需要開發(fā)和評(píng)價(jià)不同的戰(zhàn)略選擇，然后選定一組符合三個(gè)層次要求的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境的機(jī)會(huì)。步驟8：實(shí)施戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略計(jì)劃制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不會(huì)成功。書上把戰(zhàn)略實(shí)施的過程分為組織、協(xié)調(diào)、控制三個(gè)部分來講述的。在第四章將有所說明。18第二章管理的層次步驟7：制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。制步驟9：評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一個(gè)步驟是評(píng)價(jià)結(jié)果。戰(zhàn)略的效果怎么樣？需要做哪些調(diào)整？在本課程的最后將討論控制過程。將討論戰(zhàn)略實(shí)施的效果和糾正偏差的方法與技術(shù)。*課外作業(yè)和課堂討論：將SWOT分析應(yīng)用于一家你所熟悉的企業(yè)。*閱讀資料：《中外管理》、《管理現(xiàn)代化》雜志19第二章管理的層次步驟9：評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一個(gè)步驟是評(píng)價(jià)結(jié)果。戰(zhàn)略的四、公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略是回答應(yīng)當(dāng)從事一組什么樣的事業(yè)？回答這個(gè)問題有兩種普遍的方法，它們是總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。1、總戰(zhàn)略（1）穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)的特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率。*問題：什么時(shí)時(shí)候管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)追求穩(wěn)定性？回答：即當(dāng)組織的績(jī)效令人滿意而環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定的時(shí)候。20第二章管理的層次四、公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略是回答應(yīng)當(dāng)從事一組（2）增長(zhǎng)戰(zhàn)略追求增長(zhǎng)對(duì)人們來說有著非常大的吸引力，人們普遍認(rèn)為企業(yè)越大越好，而最大就最好。增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growthstrategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次。它包括一些通行的標(biāo)準(zhǔn)：如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場(chǎng)份額。增長(zhǎng)可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。例如：麥當(dāng)勞公司、沃爾瑪公司以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)。21第二章管理的層次（2）增長(zhǎng)戰(zhàn)略追求增長(zhǎng)對(duì)人們來說有著非常大的吸引力（3）收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)收縮戰(zhàn)略——減少經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。（4）組合戰(zhàn)略(Combinationstrategy)組合戰(zhàn)略是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。*問題：是不是所有企業(yè)一定需要實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略，試舉例說明企業(yè)在什么時(shí)候應(yīng)選擇收縮戰(zhàn)略？22第二章管理的層次（3）收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)2、公司業(yè)務(wù)組合矩陣（主要用于產(chǎn)品定位）制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。這種方法是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUS）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。吉星問號(hào)？現(xiàn)金牛瘦狗市場(chǎng)份額預(yù)計(jì)的增長(zhǎng)率BCG矩陣23第二章管理的層次2、公司業(yè)務(wù)組合矩陣（主要用于產(chǎn)品定位）制定公司層戰(zhàn)略最流行BCG矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期開發(fā)的。其中橫軸代表市場(chǎng)份額；縱軸代表預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。即高市場(chǎng)份額代表著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少達(dá)到10%的增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）。

現(xiàn)金牛（cashcows,指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長(zhǎng)前景是有限的。

吉星（stars,指高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對(duì)投資的需要量。24第二章管理的層次BCG矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonCo問號(hào)（Questionmarks,指高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。瘦狗（Dogs，指低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量的現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績(jī)效。雖然公司業(yè)務(wù)組合矩陣提供了一種框架，幫助人們理解性質(zhì)各異的業(yè)務(wù)以及確定戰(zhàn)略資源分配的優(yōu)先次序，但是作為一種指導(dǎo)管理當(dāng)局制定公司層戰(zhàn)略的工具，還存在一些明顯的局限性。25第二章管理的層次問號(hào)（Questionmarks,指高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。五、事業(yè)層戰(zhàn)略框架現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)到事業(yè)層，討論SBUS在每一事業(yè)領(lǐng)域中如何競(jìng)爭(zhēng)的問題。指導(dǎo)事業(yè)層SBUs管理者的最普遍的框架是適應(yīng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方法。1、適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略框架是在研究經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中提出的。分為四種戰(zhàn)略類型：防御者、探索者、分析者和反應(yīng)者。并且經(jīng)過論證，采用前三種戰(zhàn)略中的任何一種都能夠取得成功，只要采取的戰(zhàn)略與經(jīng)營單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)相吻合。但反應(yīng)者戰(zhàn)略常常導(dǎo)致失敗。26第二章管理的層次五、事業(yè)層戰(zhàn)略框架現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)到事業(yè)層，討論SBUS在每一事業(yè)（1）防御者防御者defender戰(zhàn)略尋求向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品。在這個(gè)有限的細(xì)分市場(chǎng)中，防御者拼命奮斗以防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入自己的地盤。這種戰(zhàn)略傾向于采用標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)行為，如以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)作為競(jìng)爭(zhēng)手段。防御者傾向于不受其細(xì)分市場(chǎng)以外的發(fā)展和變化趨勢(shì)的誘惑，而是通過市場(chǎng)滲透和有限的產(chǎn)品開發(fā)獲得成長(zhǎng)。經(jīng)過長(zhǎng)期的努力真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細(xì)分市場(chǎng)，使競(jìng)爭(zhēng)者難于滲透。例如：麥當(dāng)勞公司。27第二章管理的層次（1）防御者27第二章管理的層次（2）探索者探索者（prospector)戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)。探索者戰(zhàn)略取決于開發(fā)和洞察大范圍環(huán)境條件、變化趨勢(shì)和實(shí)踐的能力，靈活性對(duì)于探索者戰(zhàn)略的成功來說是非常關(guān)鍵的。例如：聯(lián)邦快運(yùn)公司采用發(fā)展出它的隔夜包裹遞送業(yè)務(wù)。（3）分析者分析者靠模仿生存，他們復(fù)制探索者的成功思想，緊跟比它規(guī)模更小但更具有創(chuàng)新精神的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)證實(shí)了市場(chǎng)的存在之后才投入，并且使推出的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更優(yōu)越的性能。28第二章管理的層次（2）探索者探索者（prospector)戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其實(shí)關(guān)鍵：分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)者的能力，與此同時(shí)，它還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營效率。（4）反應(yīng)者（Reactor)最后一種戰(zhàn)略類型是反應(yīng)者戰(zhàn)略，這是當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式。一般的反應(yīng)者總是對(duì)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，績(jī)效不佳。29第二章管理的層次關(guān)鍵：分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)者的能力，與此2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（邁克爾.波特）他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略表明，管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)相適應(yīng)。波特的主要貢獻(xiàn)是詳細(xì)地闡明了管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特一開始就承認(rèn)，某些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在的高利潤(rùn)率。例如，制藥業(yè)，所有該產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者，都能獲得較高的邊際利潤(rùn)。但是并不意味著處于“瘦狗”產(chǎn)業(yè)的企業(yè)就不能大量地賺錢，關(guān)鍵在于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在大數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功——訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。30第二章管理的層次2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（邁克爾.波特）他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略表明，管理者能夠A進(jìn)入障礙。像規(guī)模經(jīng)濟(jì)，商標(biāo)知名度，以及資本需求這樣一些因素，決定著新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的難易程度。B替代威脅。像轉(zhuǎn)換成本和購買者忠誠這樣一些因素，決定著顧客轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)者的可能性和程度。C購買者的討價(jià)能力。像購買者的購買量，購買者掌握的情況，以及可供選擇的替代產(chǎn)品這樣一些因素，決定著購買者的影響力。D供應(yīng)商的討價(jià)能力。像供應(yīng)商的集中程度和可供選擇的替代輸入這樣一些因素，決定著供應(yīng)商左右產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的能力。E現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。像產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率和產(chǎn)品差異這樣一些因素，決定著產(chǎn)業(yè)中企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。（1）產(chǎn)業(yè)分析31第二章管理的層次A進(jìn)入障礙。像規(guī)模經(jīng)濟(jì)，商標(biāo)知名度，以及資本需求這樣一些在任何產(chǎn)業(yè)中，都有這5種競(jìng)爭(zhēng)力量控制著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，這5種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，因?yàn)樗鼈冓厔?shì)影響到企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格水平、成本結(jié)構(gòu)和投資需求，管理者應(yīng)當(dāng)通過評(píng)估這5種力量，來評(píng)價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力。（2）選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按波特的觀點(diǎn)，管理者應(yīng)當(dāng)避免不得不與產(chǎn)業(yè)中所有的競(jìng)爭(zhēng)者拼殺的局面，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)置于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的強(qiáng)有力的地位。管理者應(yīng)當(dāng)在三種基本戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、別具一格戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短處。32第二章管理的層次在任何產(chǎn)業(yè)中，都有這5種競(jìng)爭(zhēng)力量控制著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，這5種A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost-leadershipstrategy)當(dāng)某個(gè)組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實(shí)行這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)成本領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)之一。此外，提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競(jìng)爭(zhēng)者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)呢？典型的方式包括高效率的運(yùn)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本或優(yōu)惠地取得原材料。例如：沃爾瑪公司、格蘭仕33第二章管理的層次A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost-leadershipstraB別具一格戰(zhàn)略（differentiationstrategy)如果一個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實(shí)行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)性專長(zhǎng)或不同凡響的商標(biāo)形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以使溢價(jià)收益超過追求別具一格的成本。例如：英特爾公司的技術(shù)，玫琳凱公司的分銷34第二章管理的層次B別具一格戰(zhàn)略（differentiationstraC專一化戰(zhàn)略（Focusstrategy)前兩種戰(zhàn)略是在廣泛的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或別具一格優(yōu)勢(shì)。也就是說，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)，制定專門的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場(chǎng)提供與眾不同的服務(wù)，目標(biāo)是獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)。專一化戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模，以及該細(xì)分市場(chǎng)能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本。事實(shí)證明，這種戰(zhàn)略是對(duì)小企業(yè)較有成效的戰(zhàn)略，這是因?yàn)樾∑髽I(yè)一般不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)或是內(nèi)部資源，從而難以成功地實(shí)行其他類型的戰(zhàn)略。旅游產(chǎn)品、吉列刀片35第二章管理的層次C專一化戰(zhàn)略（Focusstrategy)前兩種戰(zhàn)略是徘徊其間（stuckinthemiddle)用這個(gè)詞表示那些不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。這樣的組織發(fā)現(xiàn)它們難以獲得長(zhǎng)期的成功，它們之所以還能生存，往往是因?yàn)樗鼈兲幱诜浅Ｓ欣漠a(chǎn)業(yè)中，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也象它們一樣處于徘徊其間。36第二章管理的層次徘徊其間（stuckinthemiddle)用這個(gè)詞表（3）保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不管采取三種基本戰(zhàn)略中的任何一種戰(zhàn)略，要獲得長(zhǎng)期的成功還必須能夠保持住競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即必須阻擋住來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢(shì)。技術(shù)變革、顧客需求的變化、特別是某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，使得保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)絕非易事。管理者可建立某些障礙使仿制難以得手，或是減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可乘之機(jī)?？捎脤＠桶鏅?quán)減少仿制的機(jī)會(huì)；當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性時(shí)，通過降低價(jià)格以擴(kuò)大銷量和市場(chǎng)占有率是一種有用的策略；與供應(yīng)商簽訂專供合同限制其向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)能力；鼓勵(lì)政府對(duì)進(jìn)口商品征稅以限制來自國外的競(jìng)爭(zhēng)，都是一些可供選擇的策略。37第二章管理的層次（3）保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不管采取三種基本戰(zhàn)略中的任何一種戰(zhàn)略，要獲第二節(jié)戰(zhàn)術(shù)管理一、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)術(shù)管理的概念戰(zhàn)術(shù)（tactics）是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性規(guī)劃,針對(duì)特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門而做出的較具體、較短期的一系列決策以及與其相應(yīng)的計(jì)劃。所謂戰(zhàn)術(shù)管理（tacticalmanagement）是一個(gè)組織的中層管理人員在其所負(fù)責(zé)的管理職責(zé)范圍內(nèi)，根據(jù)有關(guān)的高層戰(zhàn)略的要求，運(yùn)用科學(xué)決策的方法制定出實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略規(guī)劃的較為具體的短期方案以及相應(yīng)的計(jì)劃，并通過組織、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和控制等一系列活動(dòng)實(shí)施這些計(jì)劃的過程。所以，戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略的具體化，同時(shí)又是作業(yè)管理的依據(jù)。38第二章管理的層次第二節(jié)戰(zhàn)術(shù)管理一、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)術(shù)管理的概念戰(zhàn)術(shù)（tactics二、戰(zhàn)術(shù)的特點(diǎn)1、局部性：相對(duì)于戰(zhàn)略來說，更具體。2、敏捷性和靈活性：相對(duì)于戰(zhàn)略來說，應(yīng)對(duì)于不同的情況，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，采取靈活多變的戰(zhàn)術(shù)性策略來克服困難，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。3、服從性和指導(dǎo)性：戰(zhàn)術(shù)在組織中屬于中層管理的范疇，它起到了銜接戰(zhàn)略管理和作業(yè)管理的作用。4、獨(dú)創(chuàng)性：戰(zhàn)略很可能是平淡無奇的，因?yàn)樗膶?shí)現(xiàn)是在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)；而戰(zhàn)術(shù)是近期即將實(shí)施的策略，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)性組織中，戰(zhàn)術(shù)是更直接的手段，企業(yè)必須拿出富