2023年民營企業(yè)發(fā)展調(diào)研報告

民營企業(yè)發(fā)展調(diào)研報告民營企業(yè)如何走出家族管理、任人唯親的誤區(qū)，實行民主管理、科學決策，是一個值得關(guān)注的問題。山東銀河紡織集團從1997年起在企業(yè)內(nèi)部大膽實施人才競爭戰(zhàn)略，生產(chǎn)管理經(jīng)營崗位負責人每三年一屆公開公平選拔任用，并把這項工作作為廠務公開、民主管理的重要內(nèi)容，探索出了適合自身特點的“管自己的人自己選”的獨特選人模式，他們的主要做法是：

一、民主制定選人辦法，把決策權(quán)交給職工

銀河集團脫胎于集體所有制企業(yè)，在1997年以前，選人用人帶有濃厚的行政色彩，上到管理層，下到班組長，普遍實行任命制，各層面的管理人員能上不能下，優(yōu)秀人才不能脫穎而出，成為制約企業(yè)發(fā)展的一大問題。企業(yè)也先后多次試行用人體制改革，但不徹底的改革對用人弊端來講，只是隔靴搔癢。人到底怎么選。多次的償試使決策者意識到，要激發(fā)企業(yè)活力，必須徹底打破原有模式，探索一種新的選人方法，而如果讓公司領(lǐng)導層制定選人辦法，是必又走進條條框框，在選人方法上換湯不換藥，重蹈覆轍。鑒于這種認識，公司決策層在認真研究、統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)上，決定從第一步，也就是選人辦法的制定起，就由職工定，怎樣選人完全讓職工說了算。這種方式一方面可以避免條條條框框和決策層的干預，另一方面也能了解職工到底需要什么樣的人管自己，真正體現(xiàn)民意。為此，從1997年第一次實行競爭上崗起，到2008年4月份第五次換屆，每次換屆前，都把制訂、修改選人辦法作為工作重點。辦法的制定主要分三步實施，首先是民主推選出干部調(diào)整工作領(lǐng)導小組，由公司工會牽頭，按人員比例由下屬公司工會組織職工從不參加競爭的人員中選出代表各個層面的20名左右生產(chǎn)一線職工作為成員。領(lǐng)導小組是整個活動的組織領(lǐng)導機構(gòu)，不受公司黨委、董事會的領(lǐng)導，公司領(lǐng)導班子成員全部回避，由工會主席擔任組長。第二步是由領(lǐng)導小組開展前期準備工作，主要是在職工中宣傳當次換屆的有關(guān)消息和事宜，營造聲勢，起到“宣傳員”的作用，為換屆選舉做好輿論準備。領(lǐng)導小組還負責主持民主推選出選舉委員會，按公司機關(guān)和下屬公司的職工人數(shù)分配名額，由各單位采取無記名投票方式，從不參加競選的職工中推選出群眾基礎(chǔ)好、參政意識強、對企業(yè)發(fā)展有見解的職工代表（根據(jù)職工人數(shù)比例，一般在160人左右），為換屆選舉做好組織領(lǐng)導準備。第三步是選舉委員會牽頭制訂選人辦法，通過向每個職工發(fā)放《管理干部崗位設(shè)置征求意見表》，讓每個職工自己對所在的分公司及車間的管理干部崗位設(shè)置提出定崗、定員、定職責、定工資的意見建議。領(lǐng)導小組對職工提出的“四定”情況進行詳細調(diào)查和反復綜合分析衡量，根據(jù)職工的意見確定崗位設(shè)置、崗位干部職數(shù)、指標任務和工資標準，然后把情況通過職工會議、廠務公開欄、網(wǎng)絡等形式公布于眾，利用三個月的時間讓職工再醞釀并提出意見，對于有分歧的方面，組織職工反復討論，最大程度地形成共識后再確定。如2005年在征求意見中，集團一下屬公司有一個車間在第一次方案中設(shè)有兩個保全隊長，在公示時，有部分職工提出，只設(shè)一個保全隊長即可；在2008年征求意見中，許多職工提出，為最大限度地發(fā)揮人材的作用，可一人同時競爭兩個崗位，選舉委員會對這些建議進行充分調(diào)查論證后，覺得有道理，又專門到職工中二次征求意見，最后在制定方案時采納了這些建議，使選人辦法更體現(xiàn)民意。經(jīng)過五次換屆選舉，職工的參與意識日見高漲和成熟，提出的意見、建議更加符合企業(yè)實際。由于每次換屆不以上次換屆的辦法為模本，而是最廣泛地征求職工的意見和建議，重新制訂，雖然工作量大了，但保證了選舉辦法的科學合理，為選舉成功打下了基礎(chǔ)。

二、公開制定選人標準，把衡量權(quán)交給職工

選舉辦法制訂后，什么樣的人有資格參選，權(quán)力同樣在職工。選舉委員會動員全公司職工都報名參加競爭上崗，每次競選，全公司職工情緒都非常高漲，把參與競選作為展示自己形象、體現(xiàn)自身價值的平臺。由于報名人員眾多，為便于組織，選舉委員會按職工的建議，劃分出了四個選區(qū)，有意參加競選的人員首先在自己的選區(qū)報名，先過選區(qū)關(guān)。其次，對各選區(qū)選出的人員，選舉委員會負責把第二道關(guān)，對明顯不符合選舉規(guī)定的向所在選區(qū)反饋后刷下，對符合報名條件的人員，領(lǐng)導小組要求每人都自己準備好個人書面宣傳材料和照片，書面材料包括個人簡歷、工作成績和工作打算，在分公司的公開欄內(nèi)進行張貼公示，讓全體職工充分了解、熟悉每個參加崗位競爭上崗人員的情況。選舉委員會倡導參選者在職工中“推介”自己，由于選舉辦法的周密和下一步選拔程序?qū)嵤┱叩牟淮_定性，拉票、請客起不到什么作用，只能給自己造成不好的影響，所以參選者都把精力用在認真準備上。第三，對過前兩關(guān)的人員進行民意測評，得票超過半數(shù)者，方有資格參加競爭上崗。對有爭議的人員，領(lǐng)導小組專門進行重新調(diào)查和研究，有一次選舉中，有一名職工曾有勞教經(jīng)歷，這種人是否有資格參選，起先在領(lǐng)導小組內(nèi)部有不同意見，但經(jīng)過反復研究，多數(shù)成員認為，這名員工雖有觸犯法律的經(jīng)歷，但已受到應有懲罰，且入廠后各方面工作積極主動，既然得票過半，也說明他的表現(xiàn)得到了職工的認可，為便于他今后的發(fā)展，不應該再有歧視性的政策對他，最后確定同意參與競爭，使這位職工非常感動，表示一定不辜負群眾信任，扎扎實實工作。在最近的一次換屆中，經(jīng)過層層民主把關(guān)，有516名報名參選人員在各自選區(qū)得票超過50%，取得了競爭136個崗位的資格，領(lǐng)導小組從政治思想表現(xiàn)、文化水平、工作業(yè)績、組織能力、領(lǐng)導水平等方面對這些人員進行資格審查，名單張榜公示。參加人員根據(jù)自己的能力和對所競爭崗位的認識，立足于如何干好工作，認真寫出書面答辯材料，至此人員篩選完成。

三、實行嚴格的選拔程序，把執(zhí)行權(quán)交給職工

選舉辦法、人員標準確定后，競爭答辯是否真實，一開始是職工關(guān)注的問題，但從幾次換屆的情況看，歷屆選舉的領(lǐng)導小組在競爭答辯中堅持實行“魚缸式”操作法，完全在透明狀態(tài)下進行，打銷了職工的疑慮。每次的競爭答辯會從職工推選出來的140—160名職工代表（根據(jù)每次換屆企業(yè)人數(shù)而定）中現(xiàn)場通過抽簽方式抽出11人，作為每一個崗位的評審員，如果抽簽產(chǎn)生的評審員與參加本崗位競爭答辯的人員人親戚朋友等關(guān)系，此評審員要主動回避退出，另抽他人。答辯評分標準由領(lǐng)導小組現(xiàn)場公布制定，答辯結(jié)果當場亮分，11名評審員的得分，去掉三個最高分和三個最低分，取其他五個評審員得分的平均值，當場公布。對于整個競爭答辯過程，公司董事會、黨委、組委堅持“一切權(quán)力在選舉委員會”的指導思想，不參與選舉有關(guān)的具體，只是進行全過程觀摩，使領(lǐng)導“打招呼”、干擾選舉成為不可能。在2003年的競選中，紡織廠的一名電器維修工是公司董事長的親戚，多次找董事長希望照顧，都被董事長拒絕。答辯過程由選舉委員會安排全程錄相，制作成光盤，以備查詢。為避免職工存有參加崗位競爭會得罪現(xiàn)任領(lǐng)導而不報名的現(xiàn)象發(fā)生，領(lǐng)導小組規(guī)定，每個崗位參加競爭的人不得少于2人，否則，便取消此崗位，從而給了每個干部職工公平的競爭機會，充分保證了職工的選舉權(quán)和參與權(quán)，杜絕了投機取巧現(xiàn)象，體現(xiàn)了競爭的民主性、公平性。從五次換屆情況看，每次換屆在上至總公司經(jīng)理下至車間班組長的所有崗位，都至少有2人以上參加競爭，有的崗位競爭者竟達到了十幾人，總公司經(jīng)理的競爭者每次也達到3人以上。在今年的換屆中，保衛(wèi)科長的職位，更是經(jīng)過三輪擺“擂臺”答辯才見分曉。

四、堅持嚴格的監(jiān)督制度，把評議權(quán)交給職工

競爭上崗實現(xiàn)了“能者上、庸者下”，使優(yōu)秀人才脫穎而出，走上了適合自己的新崗位。但各層面干部上崗，只是作為選人的一種方式、一種手段，如何加強對他們的監(jiān)督，讓競爭上的領(lǐng)導在自己的崗位上充分發(fā)揮自己的作用，帶領(lǐng)職工發(fā)展企業(yè)才是目的。為避免當選干部有“孬好也是三年”的思想，銀河集團制訂了嚴格的監(jiān)督辦法，每次競爭上崗結(jié)束后，為每名管理干部確定10名職工組成監(jiān)督小組，對其進行全面跟蹤監(jiān)督，公司還一直堅持了職工民主評議領(lǐng)導干部制度，至少每半年一次，檢查考核干部的工作情況和廉潔自律情況，并把評議結(jié)果及時向職工進行通報，取得了顯著成效。同時規(guī)定如果有職工反映某干部有工作失誤或經(jīng)濟等問題，經(jīng)核查屬實，不論到屆與否，一律對其進行免職或降職處分。公司還規(guī)定，如果有7名以上職工共同反映某領(lǐng)導有問題的，即刻對其調(diào)查，經(jīng)核查屬實的，也給以相應的處分。通過這些措施，競爭上的干部就不敢有自滿情緒，而是認識到在新的崗位上是一種壓力，一種動力，時刻繃緊責任這根弦，考慮自己如何勝任自己的職責。未競爭上的人員通過和別人比較，發(fā)現(xiàn)了自己的缺點和不足，他們“下崗不落志”，認真找差距，分析原因，在實際工作中不斷學習，努力提高自己的能力，奮起直追，期待在來年的競爭中再顯身手?？棽架囬g的兩個女工在競爭同一崗位時，竟然出現(xiàn)三次你上我下交替的現(xiàn)象，成為大家茶余飯后的話題。大家都說，這樣選舉的領(lǐng)導人職工信服，這樣管理領(lǐng)導人職工放心。

實行干部換屆選舉，銀河集團已經(jīng)舉辦了5次，每次干部換屆的過程都有條不紊、忙而不亂，領(lǐng)導班子都沒有出現(xiàn)交替的大起大落。主要原因在于：一是得益于公司領(lǐng)導者敢于放手，堅持民主的氣魄。從1997年第一次實行新的選人機制，到每次到屆選舉前干部全員待崗，許多人怕“亂”影響生產(chǎn)，但公司黨委一直堅持“不相信職工才會亂”的思想，每次選舉，從選舉方法、程序等環(huán)節(jié)，公司領(lǐng)導大膽放手，決不干預，職工體會到了主人翁意識，象辦自家事一樣，認真選人，民主造就了和諧。二是得益于選人機制日臻完善。銀河集團的選人模式已經(jīng)歷11年、五次，積累歷次經(jīng)驗并多次修改完善，已越來越成為企業(yè)民主管理的重要組成部分。這種全方位公開民主的選人形式，真正把公司最好的人才選入了領(lǐng)導崗位，自實行民主選人辦法以來，先后有430名同志走上各級領(lǐng)導崗位，成為企業(yè)的中堅力量，特別是一些年紀輕、學歷高的優(yōu)秀員工，不用論資排輩，有適合自己的崗位就競爭，新機制成為施展才能的“助推器”，為企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。三是得益于職工競爭意識的不斷增強。由于實行了徹底的“民選”方式，每個職工都有“出頭”的機會，大家都有機會在同一平臺上競爭，這次你是我的領(lǐng)導，下一次我就可能是你的領(lǐng)導，當選與否靠自己的實力，競爭意識在銀河深入人心，這也使當選人員自身壓力增大，無所作為在企業(yè)沒有了市場，全體職工積極學業(yè)務，練絕活，內(nèi)強素質(zhì)，外樹形象，憋足了勁等待著競爭上崗，從上到下形成了一種你追我趕積極向上的局面。四是得益于職工民主意識的提高。經(jīng)過多年的實踐，在銀河集團“管自己