護(hù)理質(zhì)量管理方法課件

護(hù)理質(zhì)量管理方法

護(hù)理部

2011.7.26護(hù)理質(zhì)量管理方法護(hù)理部2011.7.261護(hù)理質(zhì)量管理方法

護(hù)理質(zhì)量管理的目標(biāo)是保障患者診療護(hù)理過程的安全有效。而護(hù)理質(zhì)量是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。侵入性醫(yī)療技術(shù)的廣泛應(yīng)用，醫(yī)療的高風(fēng)險(xiǎn)而使患者在醫(yī)療過程中更容易遭受傷害。采用科學(xué)的質(zhì)量管理方法和分析工具，可以前瞻性預(yù)知、預(yù)測(cè)流程和系統(tǒng)中的漏洞，也可以回顧性分析醫(yī)療護(hù)理不良事件的根本原因，進(jìn)而把護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)連成一個(gè)更謹(jǐn)慎、更嚴(yán)密的系統(tǒng)和環(huán)路，從根本上改進(jìn)和優(yōu)化服務(wù)流程，避免或預(yù)防不良事件的發(fā)生。護(hù)理質(zhì)量管理方法護(hù)理質(zhì)量管理的目標(biāo)是保障患者診療2

質(zhì)量是習(xí)慣形成的質(zhì)量是管出來的QMQTM

質(zhì)量是控制出來的QC(control)

質(zhì)量是查出來的QC(check)質(zhì)量是做出來的質(zhì)量是3護(hù)理質(zhì)量管理方法PDCA循環(huán)失效模式與效應(yīng)分析法(FMEA）根本原因分析法（RCA）五常法管理追蹤方法學(xué)護(hù)理質(zhì)量PDCA失效模式與根本原因五常法追蹤4一、PDCA循環(huán)（一）PDCA循環(huán)的概念PDCA循環(huán)是1954年由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明首先提出。PDCA循環(huán)是任何一項(xiàng)管理活動(dòng)有效進(jìn)行的基本方法。PDCA循環(huán)將解決問題的過程分為計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理4個(gè)階段。按照計(jì)劃（plan）、實(shí)施（do）、檢查（check）、處理（action）4個(gè)階段進(jìn)行科學(xué)的質(zhì)量管理，在不斷的循環(huán)中體現(xiàn)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量管理的系統(tǒng)性。PDCA循環(huán)具有大環(huán)套小環(huán)、螺旋式上升的特點(diǎn)。一、PDCA循環(huán)（一）PDCA循環(huán)的概念5（二）PDCA循環(huán)的步驟PDCA循環(huán)的4個(gè)階段可分為10個(gè)步驟：第一階段：計(jì)劃。P即計(jì)劃，確定問題和目標(biāo)，以及具體行動(dòng)步驟的過程，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)未來行動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的活動(dòng)過程，是制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃，以及檢查評(píng)價(jià)計(jì)劃的工作過程。有計(jì)劃的工作有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；有利于合理利用資源，提高管理效率；同時(shí)也有利于控制工作等。任何計(jì)劃都要考慮5W1H。（二）PDCA循環(huán)的步驟PDCA循環(huán)的4個(gè)階段可分為10個(gè)步6（二）PDCA循環(huán)的步驟根據(jù)計(jì)劃的作用時(shí)間、規(guī)模、約束程度和覆蓋面，可以將計(jì)劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃(超過5年)、中期計(jì)劃（2-4年）、短期計(jì)劃（1年內(nèi)）；戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃；指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃；整體計(jì)劃和局部計(jì)劃等。計(jì)劃工作的現(xiàn)在方法有滾動(dòng)計(jì)劃法、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法等（二）PDCA循環(huán)的步驟根據(jù)計(jì)劃的作用時(shí)間、規(guī)模、約束程度和7（二）PDCA循環(huán)的步驟計(jì)劃（P）階段又可以分為6個(gè)步驟1）分析形勢(shì)：分析形勢(shì)時(shí)要考慮社會(huì)需要或服務(wù)對(duì)象的需求，考慮組織內(nèi)部的實(shí)力和資源情況?？梢赃M(jìn)行SWOT分析：S（strength）：組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)；W（weakness）：組織內(nèi)部的劣勢(shì)；O（opportunities）：來源于組織外部可能存在的機(jī)遇；T（threats）：來源于組織外部可能的威脅或不利影響

（二）PDCA循環(huán)的步驟計(jì)劃（P）階段又可以分為6個(gè)步驟8（二）PDCA循環(huán)的步驟2）設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)的表達(dá)應(yīng)該是“時(shí)間+要求+指標(biāo)”。設(shè)立目標(biāo)是應(yīng)滿足的條件，可以用SMART原則體現(xiàn);S(specific)：具體，不能含糊和籠統(tǒng)；

M(measurable)：可度量；

A（alliance）：可實(shí)現(xiàn)，在付出努力的情況下，同時(shí)要避免過高或過低的目標(biāo)；

T（timebound）：時(shí)項(xiàng)，完成目標(biāo)的期限。（二）PDCA循環(huán)的步驟2）設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)的表達(dá)應(yīng)該是“時(shí)間9（二）PDCA循環(huán)的步驟3）評(píng)估資源4）擬定被選方案，比較方案，選定方案。5）制定輔助計(jì)劃。6）編制預(yù)算，用預(yù)算的方式使計(jì)劃數(shù)字化。第二階段：實(shí)施。7）實(shí)施（D階段）：按照制定的計(jì)劃措施認(rèn)真執(zhí)行。（二）PDCA循環(huán)的步驟3）評(píng)估資源10（二）PDCA循環(huán)的步驟第三階段：檢查。8）檢查效果（C階段）：根據(jù)計(jì)劃的要求，檢查實(shí)際執(zhí)行的情況及結(jié)果，評(píng)估執(zhí)行是否嚴(yán)格及結(jié)果是否符合預(yù)期目標(biāo)。第四階段：處理。9）制定鞏固措施（A階段）：根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行成效分析和評(píng)價(jià)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，反思失敗教訓(xùn)。10）總結(jié)和下一步打算（介于兩循環(huán)之間）：提出這一循環(huán)中存在的問題，讓其轉(zhuǎn)入下一循環(huán)去解決。將本結(jié)果作為下一個(gè)循環(huán)的基本數(shù)據(jù)和資料，形成一定的標(biāo)準(zhǔn)、制度或規(guī)定，指導(dǎo)今后的工作。（二）PDCA循環(huán)的步驟第三階段：檢查。11（三）PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1）PDCA4個(gè)階段是個(gè)有機(jī)的整體，只有4個(gè)階段才能組成一個(gè)完整的循環(huán)。2）大環(huán)套小環(huán)，互相鏈接，互相促進(jìn)。在大的PDCA循環(huán)中，包括若干個(gè)小時(shí)的PDCA循環(huán)。3）不斷上升的循環(huán)。PDCA循環(huán)不是原地不動(dòng)，而是螺旋上升的過程，每一次循環(huán)都要解決一些實(shí)際問題，使質(zhì)量有所提高，下次的循環(huán)再提高的基礎(chǔ)上進(jìn)行。（三）PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1）PDCA4個(gè)階段是個(gè)有機(jī)的整體，12（三）PDCA循環(huán)的特點(diǎn)4）循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是A階段。把計(jì)劃中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)都納入有關(guān)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、制度中去，作為今后的指南或借鑒，才能使工作在已有的基礎(chǔ)上提高，A階段具有承上啟下的作用，實(shí)現(xiàn)理論到實(shí)踐又從實(shí)踐到理論兩個(gè)飛躍。（三）PDCA循環(huán)的特點(diǎn)4）循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是A階段。把計(jì)劃中13

二、失效模式與效應(yīng)分析法（FMEA）

（一）概念失效模式與效應(yīng)分析法（failuremodeandeffectanalysis，F(xiàn)MEA）是系統(tǒng)性、前瞻性的分析法。用來評(píng)估系統(tǒng)和流程中容易發(fā)生失效的原因和將造成的后果，找出系統(tǒng)和流程中最需要改變的環(huán)節(jié)，以預(yù)防失效的發(fā)生，其實(shí)是對(duì)固定流程性操作中可能出現(xiàn)問題的猜測(cè)，而不是等到失效發(fā)生造成不良后果才行動(dòng)的方法。二、失效模式與效應(yīng)分析法（FMEA）（一）概念14（一）概念

（一）概念健康護(hù)理失效模式分析（HFMEA）通過FMEA小組成員的集體討論研究，分析護(hù)理工作流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或步驟，所有可能產(chǎn)生的不良后果及其對(duì)整個(gè)流程造成的可能影響，找出護(hù)理過程中的高危、高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，著重預(yù)防，做到在不良事件發(fā)生之前采取相應(yīng)護(hù)理措施，從而有效降低風(fēng)險(xiǎn)，確保護(hù)理質(zhì)量，增加患者滿意度。（一）概念

（一）概念15（二）FMEA在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用

近年來許多醫(yī)院管理部門將FMEA應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理和患者安全質(zhì)量管理研究和臨床運(yùn)用，包括在新工作流程設(shè)計(jì)、現(xiàn)行操作流程改造、舊流程用于新情境中、病房軟硬件設(shè)備、醫(yī)院整體布局設(shè)計(jì)、管理瓶頸環(huán)節(jié)等方面的應(yīng)用，如規(guī)范手術(shù)開臺(tái)時(shí)間、門診開診時(shí)間、內(nèi)鏡開檢時(shí)間等，解決患者所關(guān)心的問題，提高醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)安全以及患者滿意度。

（二）FMEA在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用近年來許多醫(yī)院管理部門16（二）FMEA在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用

FMEA運(yùn)用于護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。前瞻性分析、識(shí)別護(hù)理流程中潛在危險(xiǎn)因素，預(yù)防技術(shù)失效，如：給藥環(huán)節(jié)、高危藥物注射、各類特殊管道護(hù)理、輸血等高危技術(shù)操作流程，提高患者護(hù)理過程中高危環(huán)節(jié)的安全性，為護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)提供方法和保障，為護(hù)士創(chuàng)造一個(gè)不犯錯(cuò)誤的環(huán)境。（二）FMEA在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用FMEA運(yùn)用于護(hù)理質(zhì)量17（三）FMEA評(píng)估

FMEA評(píng)估包含的問題流程或過程中的步驟

失效模式

失效原因

失效可能造成的后果（三）FMEA評(píng)估

FMEA評(píng)估流程或過程失效模式失效原因18（四）FMEA步驟FMEA有7個(gè)步驟：分別是訂立主題、組成團(tuán)隊(duì)、畫出流程、執(zhí)行分析、計(jì)算RPN值、評(píng)估結(jié)果、擬定改善計(jì)劃。a：訂立主題。選擇一個(gè)沒有太多流程的流程來分析，如果流程太多，可以選擇其中一個(gè)子流程來做FMEA。b：組成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括流程中牽涉到的每一個(gè)人，如果是跨科流程，就需要組成一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)。C:畫出流程。團(tuán)隊(duì)成員聚在一起將流程的所有步驟用流程圖的方式列出來，并將每個(gè)步驟編號(hào)。值得注意的是，團(tuán)隊(duì)對(duì)所有列出的步驟要達(dá)成共識(shí)，確認(rèn)這些步驟可以正確地描述整個(gè)流程。（四）FMEA步驟FMEA有7個(gè)步驟：19（四）FMEA步驟d:執(zhí)行分析。團(tuán)隊(duì)對(duì)流程中的每一個(gè)步驟都要列出所有可能的失效模式，然后針對(duì)每個(gè)列出的失效模式，找出所有可能原因。e:計(jì)算RPN值。RPN（riskprioritynumber）即危機(jī)值，包括3個(gè)維度：發(fā)生可能性（likelihoodofoccurrence），被發(fā)現(xiàn)的可能性（likelihoodofdetection）和嚴(yán)重性（severity）。每個(gè)維度在1~10分間選擇一個(gè)數(shù)字代表其程度，如發(fā)生的可能性：1表示“不可能發(fā)生”，10表示“發(fā)生的可能性很大”以此類推。3個(gè)數(shù)值相乘即為該失效模式的RPN值。RPN值最低分是1分，最高分?jǐn)?shù)是1000分。計(jì)算RPN值不但可以幫助團(tuán)隊(duì)找出需要優(yōu)先注意的問題（RPN高的失效模式），而且通過比較可改善前后RPN，能夠幫助評(píng)估改善的程度。（四）FMEA步驟d:執(zhí)行分析。團(tuán)隊(duì)對(duì)流程中的每一個(gè)步驟20（四）FMEA步驟f:評(píng)估結(jié)果。找出RPN值中排在前幾位的失效模式，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該優(yōu)先考慮改善這些失效模式。因?yàn)楦逺PN值的失效模式是最需要改善的部分，低RPN值的失效模式對(duì)流程的影響最小，應(yīng)該把它們列在最后考慮。g:擬定改善計(jì)劃。包括重新設(shè)計(jì)流程，以預(yù)防失效模式的發(fā)生；分析及測(cè)試新流程以及監(jiān)測(cè)和追蹤流程改善的效果。（四）FMEA步驟f:評(píng)估結(jié)果。找出RPN值中排在前幾位21三、根本原因分析法（RCA）

(一)概念根本原因分析法（rootcauseanalysis，RCA）是一種回顧性不良事件分析工具，是一個(gè)系統(tǒng)化的問題處理過程。采用RCA的方法分析護(hù)理質(zhì)量，能夠了解造成不良事件的過程及原因，找出系統(tǒng)和流程中的風(fēng)險(xiǎn)和缺點(diǎn)并加以改善。通過與同行從錯(cuò)誤中反思、學(xué)習(xí)及分享經(jīng)驗(yàn)，可以做到改善流程，事前防范，預(yù)防同類不良事件的發(fā)生，以此改變傳統(tǒng)質(zhì)量管理只解決單一事件、治標(biāo)不治本的缺點(diǎn)。

三、根本原因分析法（RCA）(一)概念221997年美國(guó)首先引用RCA的方法在醫(yī)院調(diào)查不良事件，目前國(guó)內(nèi)許多醫(yī)院護(hù)理部門用此方法分析護(hù)理不良事件，從“人”“機(jī)”“物”“環(huán)”“法”5個(gè)方面，確定近端原因，逐步找出問題的根本原因并加以解決。RCA的主要步驟包括確定和分析問題原因，找出問題解決辦法，并制定預(yù)防措施。1997年美國(guó)首先引用RCA的方法在醫(yī)院調(diào)查不良事件，目前國(guó)23（二）RCA在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用RCA常用于分析與醫(yī)療護(hù)理相關(guān)的不良事件，目標(biāo)是發(fā)掘5“W”1“H”。What：發(fā)生了什么不良事件，造成了什么樣的結(jié)果。Who：在哪個(gè)患者身上發(fā)生的，當(dāng)事人是誰。When：發(fā)生的時(shí)間是什么時(shí)候。Where：在哪里發(fā)生。Why：為什么會(huì)發(fā)生。How：怎么樣才能杜絕此類事情再發(fā)生。（二）RCA在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用RCA常用于分析與醫(yī)療護(hù)理24（二）RCA在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用在RCA的分析過程中，分析者著眼于整個(gè)護(hù)理質(zhì)量體系及過程層面，而非護(hù)士個(gè)人執(zhí)行行為的咎責(zé)。以往對(duì)護(hù)理不良事件的原因分析主要集中在護(hù)士技術(shù)或操作層面，從事件中需要反思和檢討的也往往是當(dāng)事人，故預(yù)防措施也集中于對(duì)護(hù)士個(gè)體的管理，如提高護(hù)士工作責(zé)任感，喚起注意力；（二）RCA在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用在RCA的分析過程中，分析25

加強(qiáng)繼續(xù)教育，提高專業(yè)知識(shí)和技能等方面。然而，RCA的質(zhì)量管理觀告訴我們，人居于復(fù)雜系統(tǒng)中，要與系統(tǒng)中的其他人員、事物發(fā)生相互作用，對(duì)不良事件的管理要有系統(tǒng)、全面的分析，從質(zhì)量建設(shè)和質(zhì)量體系去尋找其原因。如果導(dǎo)致系統(tǒng)中不良事件的原因繼續(xù)存在，還將繼續(xù)會(huì)有系統(tǒng)中的其他人犯錯(cuò)誤。為了避免同類事件的發(fā)生，找出事件根本原因，產(chǎn)出可行的“行動(dòng)計(jì)劃”，為護(hù)士創(chuàng)造安全的工作環(huán)境。加強(qiáng)繼續(xù)教育，提高專業(yè)知識(shí)和技能等方面。然而，RC26（三）RCA步驟RCA分析包括4個(gè)階段18個(gè)步驟。第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備。步驟一：組成團(tuán)隊(duì)。1)團(tuán)隊(duì)最好不超過10人，必要時(shí)可多加開放。2)選定組長(zhǎng)1名，可以是護(hù)士長(zhǎng)，也可以是護(hù)理組長(zhǎng)，但必須具有較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和良好的組織協(xié)調(diào)能力，成員必須具有一定的分析思維能力。3)慎重考慮是否納入當(dāng)班護(hù)士。（三）RCA步驟RCA分析包括4個(gè)階段18個(gè)步驟。27（三）RCA步驟步驟二：情境簡(jiǎn)述。以簡(jiǎn)單的一句話來敘述此事件。焦點(diǎn)放在發(fā)生的事情或造成的結(jié)果上。要呈現(xiàn)做錯(cuò)了什么事及造成的結(jié)果，而不是直接描述為什么會(huì)發(fā)生。步驟三：收集事件相關(guān)信息。事件相關(guān)信息最好是能盡快收集。收集的信息包括與事件當(dāng)事人的談話記錄、病歷記錄、檢驗(yàn)報(bào)告、與患者護(hù)理及病情相關(guān)的文件等。此外，相關(guān)使用器材的狀況或物品、物證也應(yīng)一并收集。（三）RCA步驟步驟二：情境簡(jiǎn)述。28（三）RCA步驟第二階段：找出近端原因。步驟四：以更細(xì)節(jié)具體的方式敘述事情的發(fā)生始末（包括人、時(shí)、地、如何發(fā)生）。畫出時(shí)間線及流程圖，確認(rèn)事件發(fā)生的先后順序。幫助小組成員將焦點(diǎn)放在事件的事實(shí)上，而不是立刻就下結(jié)論。（三）RCA步驟第二階段：找出近端原因。29（三）RCA步驟步驟五：列出可能造成事件的護(hù)理程序及執(zhí)行過程是否符合規(guī)范，醫(yī)院也許有制定與此事件有關(guān)的護(hù)理流程和指引。在此步驟中要弄清楚：1)當(dāng)時(shí)執(zhí)行步驟與指引步驟是否一致？2)當(dāng)時(shí)執(zhí)行步驟與平常做的步驟是否一致？確認(rèn)操作程序有無問題。3)哪個(gè)步驟或步驟連結(jié)與事件有關(guān)或促使事件發(fā)生（三）RCA步驟步驟五：列出可能造成事件的護(hù)理程序及執(zhí)行過程30（三）RCA步驟步驟六：列出事件近端原因?？蓮摹叭恕薄皺C(jī)

”“物”“環(huán)”“法”5個(gè)方面尋找。步驟七：收集測(cè)量資料以分析近端原因。由收集資料中的相關(guān)指征了解近端原因的過去趨勢(shì)及現(xiàn)況，這些指征可作為未來評(píng)價(jià)改善措施實(shí)施后的成效。步驟八：針對(duì)近端原因及時(shí)采取干預(yù)措施。即使分析過程未完成，若已先找出近端原因，便可針對(duì)近端原因快速或馬上做一些處理，以減少事件造成的進(jìn)一步影響。（三）RCA步驟步驟六：列出事件近端原因。31（三）RCA步驟第三階段：確定根本原因。步驟九：列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分類包括：人力資源系統(tǒng)，護(hù)士資格認(rèn)證、人員訓(xùn)練、工作能力評(píng)估，工作人員督導(dǎo)、人力標(biāo)準(zhǔn)等；信息管理系統(tǒng)，完整性和正確性等；環(huán)境設(shè)備管理系統(tǒng)，辨識(shí)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)、設(shè)備測(cè)試和維修以及緊急失誤時(shí)的反應(yīng)系統(tǒng)；組織領(lǐng)導(dǎo)及溝通系統(tǒng)：對(duì)不良事件上報(bào)的文化、溝通模式、控管系統(tǒng)與政策。（三）RCA步驟第三階段：確定根本原因。32（三）RCA步驟步驟十：從系統(tǒng)因子中篩選出根本原因。確定根本原因是可詢問：1)當(dāng)此原因不存在時(shí)，問題還會(huì)存在嗎

?2)原因被矯正或排除后，此問題還會(huì)因相同因子而再發(fā)生？3)原因矯正或排除后還會(huì)導(dǎo)致類似事件發(fā)生？答“不會(huì)”者為根本原因，答“會(huì)”者為近端（促成）原因。確認(rèn)根本原因之間額關(guān)系，避免只排除其中一個(gè)根本原因，而其他原因仍相互作用造成不同類型、但程度相當(dāng)?shù)氖录l(fā)生。第四階段：制定改善計(jì)劃和措施（三）RCA步驟步驟十：從系統(tǒng)因子中篩選出根本原因。33（三）RCA步驟步驟十一：找出降低風(fēng)險(xiǎn)的策略。開始時(shí)要假設(shè)所有的事情都可能出錯(cuò)

；②設(shè)計(jì)一個(gè)最安全的方法做最簡(jiǎn)單的系統(tǒng)；③設(shè)計(jì)一個(gè)人為難以犯錯(cuò)的系統(tǒng)；④建立標(biāo)準(zhǔn)化流程。步驟十二：制定整改措施。制定整改措施的成員包括原小組成員，也可納入相關(guān)方面的專家；擬定的解決方案經(jīng)常是需要跨部門且是多學(xué)科的。（三）RCA步驟步驟十一：找出降低風(fēng)險(xiǎn)的策略。34步驟十三：評(píng)估所擬定的整改措施。所指定的措施要考慮到以下幾方面：整改措施成功推動(dòng)的可能性；風(fēng)險(xiǎn)；是否衍生其他問題；護(hù)士的接受程度；執(zhí)行中的障礙；成本；整改后的效果是可測(cè)量的。步驟十四：設(shè)計(jì)整改行動(dòng)。可以5W來思考。步驟十五：確保整改措施的可接受性。過程中越重視護(hù)士的參與、有效溝通和教育，越能減少護(hù)士的抵觸，使其正視整改的必要性，成功的幾率也就越大。步驟十三：評(píng)估所擬定的整改措施。35（三）RCA步驟步驟十六：整改措施的執(zhí)行。遵循PDCA循環(huán)。步驟十七：效果評(píng)價(jià)和確保計(jì)劃成功。PDCA循環(huán)。步驟十八：評(píng)價(jià)改善措施的成果。1)內(nèi)部比較：與過去情況進(jìn)行比較，觀察整改后的效果。2)與其他醫(yī)院做比較，做標(biāo)桿學(xué)習(xí)。3)參照臨床指引或其他標(biāo)準(zhǔn)患者護(hù)理流程。4)依照小組所建立的目標(biāo)：就醫(yī)院的現(xiàn)況評(píng)估和文獻(xiàn)回顧來訂立自己的目標(biāo)（三）RCA步驟步驟十六：整改措施的執(zhí)行。遵循PDCA循環(huán)。36

四、五常法管理（一）五常法管理的概念五常法管理是日本企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)場(chǎng)管理方法，現(xiàn)已在世界許多國(guó)家得到推廣應(yīng)用。開展五常法管理有助于改善環(huán)境、提高職工素質(zhì)，對(duì)保證質(zhì)量、提高工作效率、減低成本有重要的作用，可提高員工改善環(huán)境的能力，提高員工工作的滿意度。四、五常法管理（一）五常法管理的概念37四、五常法管理（二）五常法管理的要求1．常組織常組織就是明確區(qū)分需要和不需要的物品，保留需要的，清除不必要的物品。目的：對(duì)物品進(jìn)行區(qū)分和歸類，將經(jīng)常使用的物品放在附近，而將不經(jīng)常使用或很少使用的物品放在高處、遠(yuǎn)處乃至倉(cāng)庫(kù)中。因此，“常整理”可以把空間騰出來充分利用，營(yíng)造清爽的工作環(huán)境。四、五常法管理（二）五常法管理的要求38要求：1)按物品的種類、使用頻率等進(jìn)行分類并清楚不需要的物品2)制定“需要”和“不需要”的判別標(biāo)準(zhǔn)3)清理不需要的物品4)調(diào)整使用物品的使用頻度，決定日常用量。保管和保存：整理出來的物品可以分為“保管”和“保存”兩種處置方法。短期暫時(shí)存放的稱為“保管”，長(zhǎng)期存放的稱為“保存”。一般使用量加大、使用頻率較高的物品，宜保管在現(xiàn)場(chǎng)附近，而用量小，頻率低的物品，則可以放進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)。5)制定廢棄物處理方法。6)整理結(jié)果的標(biāo)識(shí)：完成整理后，為使需要的物品能很快取到，可利用標(biāo)牌、指示牌等予以標(biāo)識(shí)。要求：39四、五常法管理2

.常整頓將需要的物品按照規(guī)定定位、定量擺放整齊、明確標(biāo)示。30s內(nèi)找到藥品和儀器。目的：形成任何人都能立即取出所需要東西的環(huán)境狀態(tài)。要站在新人或其他人的角度看，不“浪費(fèi)”時(shí)間找東西。使用后容易回復(fù)在原位，如果沒有回復(fù)