中小企業(yè)“短命”謎題

中小企業(yè)“短命”謎題

這肯定是一串看上去令人傲慢的數(shù)字：據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，我國中小企業(yè)數(shù)占企業(yè)總戶數(shù)的99％；其完成工業(yè)總產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)稅利和解決就業(yè)人口分別約占全國總數(shù)的60％、50％和75％。由此好像不難發(fā)覺，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)和社會進(jìn)展中的一股重要力氣。

然而，令人痛心的是，“這股重要力氣”中的大多數(shù)卻往往“短命”。中關(guān)村企業(yè)的官方調(diào)查結(jié)果顯示：中關(guān)村企業(yè)的平均壽命為3.5年，那么以此為基點(diǎn)，幾乎可以推論全國中小企業(yè)的平均壽命大約在3年左右。與此形成鮮亮對比的是，據(jù)日本《日經(jīng)實(shí)業(yè)》調(diào)查，日本企業(yè)的平均壽命為30年。與日本相比，我國中小企業(yè)的平均壽命只為日本企業(yè)的10％。

那么，中國大多數(shù)的中小企業(yè)消失“短命”現(xiàn)象的癥結(jié)究竟在哪里呢？中小企業(yè)怎樣才能夠做大做強(qiáng)呢？為此，本刊記者特地走訪了中國市場學(xué)會副會長徐源先生。

中小企業(yè)缺乏成長的良好環(huán)境

在我國，舊有的片面追求企業(yè)規(guī)模的進(jìn)展方式使得全社會形成輕視中小企業(yè)的觀念，因此造成了中小企業(yè)融資困難、缺乏公正競爭的市場環(huán)境以及非公有經(jīng)營者的社會地位不確定性。

當(dāng)前，中小企業(yè)面臨的制約因素有：國內(nèi)尚未建立起自由創(chuàng)業(yè)的環(huán)境；缺乏完善的社會化服務(wù)體系；社會信用體系、法制建設(shè)不健全；資金短缺、融資渠道不暢。

這些問題的解決，有待于有關(guān)政府部門的關(guān)注以及社會輕視中小企業(yè)觀念的扭轉(zhuǎn)。或許，國外的一些閱歷值得借鑒：比如，在德國中小企業(yè)就有很高的戰(zhàn)略地位，德國的力氣并不在于那些顯赫的大企業(yè)，而在于那些悄悄無聞的、名不見經(jīng)傳卻在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰的企業(yè)；日本企業(yè)的強(qiáng)大在于有一個特別厚實(shí)的中小企業(yè)隊伍的存在。日本大企業(yè)在數(shù)量上不到企業(yè)總數(shù)的1％，日本更多的是幾個人、幾十個人或者上百人的中小零散企業(yè)；美國的強(qiáng)大不能不說是由于中小企業(yè)的強(qiáng)大。1998年，美國企業(yè)的總量為1600萬個，其中中小企業(yè)占99％，有活力的企業(yè)有1000萬個。在這些國家，一般都有中小企業(yè)促進(jìn)會，為中小企業(yè)的進(jìn)展搖旗吶喊，解決實(shí)際當(dāng)中的一些困難。

中小企業(yè)不是500強(qiáng)，“企業(yè)”的健康進(jìn)展對本身更有實(shí)際意義

中小企業(yè)在賺到了第一桶金、有了肯定的資本后，下一步應(yīng)當(dāng)怎么走7此時，許多企業(yè)幾乎都會生出“做大做強(qiáng)、做百年老店”這種樸實(shí)美妙愿望。甚至有的好像被成功沖昏了頭腦，消失了盲目樂觀求大、盲目投資、企圖快步進(jìn)入世界500強(qiáng)的“狂想”，而這樣的后果是毀掉了不少企業(yè)初具雛形的市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、也毀掉了不少企業(yè)家。

其實(shí)，做企業(yè)和做人差不多，要頂住誘惑特別困難。在我們的生命中，有時候我們必需做出困難的打算，而“做大做強(qiáng)”也并不適用于全部企業(yè)。“做大做強(qiáng)”可以作為企業(yè)的勵志的口號，但不能成為全部企業(yè)的戰(zhàn)略。大而不強(qiáng)、強(qiáng)而不大、不大不強(qiáng)，往往就是沒有選擇、沒有放棄、沒有思索，隨便追求“做大做強(qiáng)”的結(jié)果。其實(shí)做企業(yè)做強(qiáng)是根本，做大不過是結(jié)果，只有做強(qiáng)的企業(yè)才會真正做大，“百年老店”也就順理成章了。

人貴有自知之明：其實(shí)，中小“企業(yè)”的健康進(jìn)展對本身或許更有實(shí)際意義。

中小企業(yè)的自身問題公司治理先天不足

許多的中小企業(yè)都是從市場“裂縫”中成長起來的，應(yīng)當(dāng)說生命力是很堅韌的。然而，一個令人痛心的現(xiàn)象是，有不少的企業(yè)在進(jìn)展的過程中猝死。猝死的緣由，往往是資金鏈斷裂，致使企業(yè)瞬間終止壽命。對此，企業(yè)全部者首先想到的是沒錢辦不了事，專家想到的是道義、責(zé)任、行為。

那些擁有資金和知名品牌的企業(yè)，由于違反商業(yè)倫理猝死也不是什么新奇事，盡管手法時有變換，根子卻始終在悖論上，也就是因違反商業(yè)倫理而猝死。秦池死于勾兌曝光、三株死于喝死人大事、愛多敗于股權(quán)糾紛等等。緣由就是這些企業(yè)沒有把自己的命運(yùn)把握在自己手里，而是過多地依靠于自己根本不行能去把握的企業(yè)外部環(huán)境，這種依靠或許是無意識的，但卻給企業(yè)帶來了滅頂之災(zāi)。

比如其全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)，從一開頭就搞得密不行分。在許多企業(yè)的管理中，篤信血緣、不相信制度，幾乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理結(jié)構(gòu)也不行能規(guī)范，往往存在著“先天不足”。一些企業(yè)要么是對現(xiàn)代企業(yè)制度的建立本身就有許多的抵制，要么是用過去的家族化方式去管理現(xiàn)代企業(yè)，現(xiàn)代的企業(yè)制度成了一種時髦?jǐn)[設(shè)，由于缺乏監(jiān)管與風(fēng)險掌握，公司治理結(jié)構(gòu)被嚴(yán)峻扭曲。而規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等，治理結(jié)構(gòu)清楚是執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理的前提。

企業(yè)長大了、勝利了，但經(jīng)營者是否同步長大？在力量、遠(yuǎn)見、組織等方面可能都還有欠缺，這些都會成為企業(yè)進(jìn)展的瓶頸。

持續(xù)經(jīng)營既不是靠冒險和膽識，也不僅僅是復(fù)制自己和他人的勝利。過去的勝利可能對企業(yè)持續(xù)的增長并沒有什么必定的關(guān)心，相反可能還會成為阻礙。

企業(yè)在成長初期，由于決策線短、執(zhí)行特別便捷，進(jìn)展飛速；但由于在管理上沒有相應(yīng)的預(yù)防和約束機(jī)制，規(guī)模進(jìn)展壯大之后，盲目上項(xiàng)目、鋪攤子，產(chǎn)品求大求全成為許多企業(yè)必經(jīng)的進(jìn)展道路，中小企業(yè)的原始資本積累往往來自親朋好友，一旦“能人”發(fā)生重大失誤，后果會很致命。

基礎(chǔ)管理鑄就世界制造中心

企業(yè)的基礎(chǔ)工作，是正確決策的基礎(chǔ)，是爭取顧客、取得訂單的前提，是提高產(chǎn)品質(zhì)量和使顧客滿足的根本保證。企業(yè)要建立與信息時代要求相適應(yīng)的基礎(chǔ)制度，從基本制度和詳細(xì)做法上來保證企業(yè)建立核心的競爭力量。

國際先進(jìn)的6西格瑪，精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式……一個接一個的讓人心動的管理模式，為什么在日本、美國、德國屢試不爽的管理利器到了國內(nèi)就不靈了呢？制造企業(yè)的基礎(chǔ)――現(xiàn)場管理，是國內(nèi)企業(yè)的最短板。

沒有了現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，先進(jìn)的管理模式就無處落腳和生根?，F(xiàn)代制造業(yè)競爭的核心是圍繞Q(質(zhì)量)C(成本)D(交期)綻開，而現(xiàn)場是企業(yè)的QCD的最主要發(fā)生地，現(xiàn)場管理水平直接打算了企業(yè)的競爭力量。

應(yīng)對市場頻繁、快速的變化需要信息的動態(tài)反饋和準(zhǔn)時處理。企業(yè)能否收集到重要、關(guān)鍵的信息，能否快速反饋和處理信息，有賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作。企業(yè)的基礎(chǔ)工作是指那些被制度化、規(guī)范化和專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營管理工作。隨著經(jīng)營管理內(nèi)容和方式的變化，企業(yè)組織人力資源制度、工資嘉獎制度、信息管理制度、經(jīng)營決策制度都變成企業(yè)的基礎(chǔ)工作。

假如說，馬步是中國武術(shù)的基礎(chǔ)，那么現(xiàn)場管理就是制造企業(yè)的基本功。俗話說：練武不練功，到老一場空。同樣道理，一個企業(yè)在還沒有把管理的基礎(chǔ)現(xiàn)場管理做好的時候，就匆忙地去上6西格瑪、豐田生產(chǎn)方式等管理模式，其

結(jié)局往往不盡如人意。

中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)正視這個現(xiàn)實(shí)，從基礎(chǔ)管理的水平提高開頭，從能做的做起，從容走好每一步，不斷培育自己各方面的力量。這樣的話，才能跟上大企業(yè)、國際企業(yè)的步伐。

中小企業(yè)能否接受國際市場準(zhǔn)入制的檢驗(yàn)

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今日，進(jìn)入全球市場，對一個企業(yè)的勝利越來越重要，中國企業(yè)必需走國際化的道路。例如：全球產(chǎn)品法規(guī)要求特別簡單，特殊是歐盟，所以在步入全球市場時，中國廠商必需符合目標(biāo)市場的法規(guī)要求。

面對歐盟兩個“綠色指令”就關(guān)系到相當(dāng)數(shù)量企業(yè)的生死，而我國又有多少相關(guān)行業(yè)為企業(yè)在制定應(yīng)對舉措？圓滿的是，至今沒有關(guān)注細(xì)節(jié)的解決方案和閱歷供應(yīng)給企業(yè)參照?？偟目磥?，我國企業(yè)應(yīng)對兩個“綠色指令”仍舊是處在一種茫然狀態(tài)中。

國內(nèi)有的企業(yè)聘請國外專家做指導(dǎo)，但該方法不僅成本費(fèi)用較高，效果也不甚好。國外專家的語言障礙、大量的翻譯工作，尤其是他們對中國企業(yè)的不甚了解，使得作為供應(yīng)商的廣闊中小型企業(yè)，難以直接受益。

了解兩個“綠色指令”的人都知道，兩個“綠色指令”壓力最終必需由國內(nèi)廣闊中小型企業(yè)擔(dān)當(dāng)，決不只是中小企業(yè)跟著大企業(yè)的步伐、緊跟著轉(zhuǎn)彎就能解決問題。

有人說企業(yè)就是一個玩具，根據(jù)這個規(guī)律，企業(yè)短命的問題和“玩法”有關(guān)。國際標(biāo)準(zhǔn)就是國際玩法。玩具壞了可以扔，企業(yè)完了就是企業(yè)短命對嗎？

補(bǔ)上后天不實(shí)的企業(yè)培訓(xùn)

21世紀(jì)的開頭，標(biāo)志著中國企業(yè)家依靠權(quán)力管理的終結(jié)，同時也是依靠制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開頭，面對變化的市場，中小企業(yè)要適應(yīng)變化，要好好學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理論，為提高自身素養(yǎng)查找更多良方，為企業(yè)的進(jìn)展奠定更堅實(shí)的基礎(chǔ)。

首先，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)從中西方的管理差異中熟悉到自己的不足。目前中小企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)在于“國際化規(guī)章與世界級水平的運(yùn)營”，這是中小企業(yè)必需了解和把握的。

中小企業(yè)要參加國際化的競爭，就要清晰競爭的規(guī)章，了解中國與外國在管理上的差異。在管理理念上，世界級公司以制度和文化為中心：由于中國幾乎全部優(yōu)秀的企業(yè)家都是在方案與市場“雙軌制”下產(chǎn)生的，所以，對于中小企業(yè)家而言，市場與政治同等重要，學(xué)習(xí)與經(jīng)營同等重要。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親身投入學(xué)習(xí)，同時最好形成制度。每年排出肯定時間，有方案地接受經(jīng)營、技術(shù)、管理、商業(yè)禮節(jié)培訓(xùn)，實(shí)踐體驗(yàn)培訓(xùn)等。通過特別的、有特色的學(xué)習(xí)和專業(yè)對口的培訓(xùn)、將重視學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)不斷延長和遞進(jìn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人學(xué)習(xí)力量的提升，能夠盡快轉(zhuǎn)化為組織學(xué)習(xí)力量?？梢杂谩鞍l(fā)覺力量”、“創(chuàng)造力量”、“選擇力量”、“執(zhí)行力量”、“推廣力量”、“反思力量”、“獵取學(xué)問力量”、“傳遞學(xué)問力量”和“學(xué)問管理力量”作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

中小企業(yè)的商業(yè)底線在哪里?

1、中小企業(yè)肯定要明白自己是什么不是什么，企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)是什么？企業(yè)不是以規(guī)模論英雄的，而是健康和利潤。

2、肯定要把握好企業(yè)的進(jìn)展方向，從而支配合適的人才去接受適合他的挑戰(zhàn)。高管層應(yīng)確保對企業(yè)“人才庫”作出像樣的投入。這種投入一般包括：精減職位以及選拔提升人才時應(yīng)以規(guī)劃好的將來業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，而不是看過去的功績。

3、掌握好風(fēng)險，這是全部中小企業(yè)家必需正視的問題。做企業(yè)決策，風(fēng)險總是如影隨形，無處不在，肯定要掌握好自己的欲望，量力而行。

4、把企業(yè)做得有價值，有責(zé)任感。不是說企業(yè)是自己的就可以“為所欲為”，就可以犧牲社會資源換取自己的進(jìn)展，要著眼于將來，要做社會價值鏈上優(yōu)秀的“齒輪”。

近幾年應(yīng)追求健康，以防敗為主

假如我們把核心競爭力定義為根植于企業(yè)內(nèi)部組織運(yùn)營中的學(xué)問、技能與閱歷的結(jié)合體，那么像有些企業(yè)所謂的規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、在市場中的領(lǐng)導(dǎo)者地位、經(jīng)銷渠道的管理甚至技術(shù)專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐中小企業(yè)的長期進(jìn)展。

不懂得臨時比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢(核心競爭力)區(qū)分的中小企業(yè)，就像一個靠服了興奮劑而贏得競賽的冠軍，要持續(xù)他的領(lǐng)先優(yōu)勢，就會以身體、甚至一切為代價。更可怕的是，現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處；反而將興奮器當(dāng)成競爭的利器，當(dāng)成企業(yè)的核心競爭力。

為什么會這樣呢?根本緣由在于：目前大部分企業(yè)的增長或進(jìn)展，更多的依靠于外在力氣，而不是靠有組織性的精耕細(xì)作完成的。這種促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展的因素不是編織在組織中的一系列學(xué)問、技能或閱歷的結(jié)合體，與員工，團(tuán)隊對某種“核心力量”的使用均無關(guān)。因此，在進(jìn)展初期，企業(yè)內(nèi)部組織核心競爭力的健康顯得尤為重要。

不能錯把運(yùn)氣當(dāng)力量，中