服裝公司加盟事業(yè)部2013年度戰(zhàn)略規(guī)劃

加盟事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃PAGEPAGE22加盟事業(yè)部2013年度戰(zhàn)略規(guī)劃目錄前言：中國服裝行業(yè)分析時尚商務男裝市場分析如何進行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃要點爵卡·尼杰亞SWOT分析第一部分：2012年度加盟事業(yè)部工作概述部門管理工作概述部門年度業(yè)績總結分析部門年度工作中存在的問題分析第二部分：2013年度加盟事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃第一章：團隊建設管理戰(zhàn)略團隊建設與管理戰(zhàn)略加盟事業(yè)部團隊管理戰(zhàn)略思路加盟事業(yè)部團隊建設與管理具體步驟第二章：市場開發(fā)戰(zhàn)略2013年度具體拓展目標分解市場開發(fā)具體策略加盟事業(yè)部市場開發(fā)具體管理執(zhí)行措施第三章：市場維護管理戰(zhàn)略概述第一步：明確責任，設定考核指標第二步明確管理與執(zhí)行流程第三步：品牌的管理與維護及市場快速反應及機制的建立第四章：加盟事業(yè)部2013年度費用預算第三部分：加盟事業(yè)部資源需求與整合附件1：2013年度需要各部門配合重點解決的問題附件2：爵卡·尼杰亞2013年度招商會策劃方案附件3：部門2013年度營運計劃綱要附件4：2013年度加盟事業(yè)部市場拓展部工作計劃分解表附件5：2013年度加盟事業(yè)部加盟管理部工作時間推進表附件6：2013年加盟管理部促銷活動計劃表前言為配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，更好的完成公司下達的一三年度的市場開發(fā)和維護指標，我部特制定本案，有計劃、分步驟、更科學的完成13年的團隊建設管理目標和市場開發(fā)維護指標，特制訂部門2013年團隊管理、市場開發(fā)、市場維護戰(zhàn)略。一、中國服裝行業(yè)分析近年來，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，商務與社交活動日益頻繁。男裝企業(yè)受益于深度城鎮(zhèn)化和消費升級獲得加速發(fā)展。據(jù)行業(yè)專家預測，2013年中國男裝市場零售收入將達5399億元，2009年至2013年復合年增長率約為15.8%。今年二季度，A股紡織服裝上市公司終端銷售情況較一季度略有改善，但上半年紡織服裝公司收入和凈利潤增速整體上仍將低于預期。不過，就子行業(yè)來看，男裝公司中期業(yè)績增長依然是最穩(wěn)固的。商務休閑男裝企業(yè)增速最快業(yè)內(nèi)人士介紹，“商務休閑裝”是一種游走于西裝與休閑裝之間，適應各種場合的男式服裝：不像西裝那樣正統(tǒng)、規(guī)矩，隨意輕松卻不失端正嚴謹，大氣之風。在國內(nèi)，定位中端的主要是江浙福建一帶的商務休閑裝企業(yè)，如九牧王、七匹狼、雅戈爾等。市場普遍預計，前兩家男裝公司2012年中報凈利潤增速均有望超過三成。在紡織服裝行業(yè)整體低于預期之下，商務休閑男裝企業(yè)業(yè)績呈現(xiàn)較快增長，成為男裝細分行業(yè)增速最快的子行業(yè)。今年一季度，七匹狼實現(xiàn)凈利潤同比增長37.7%，營業(yè)收入較上年同期增長26.2%。主要原因是公司加大渠道及品牌建設，深化產(chǎn)品設計研發(fā)，供應鏈管理等方面均取得了良好成績，促使公司銷售規(guī)模擴大，業(yè)績相應增長。該公司預計，上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤比上年同期增幅在30%至50%。依據(jù)該公司訂貨會訂單增長情況，預計2012年1月至6月業(yè)績較去年同期增長。目前2012年的兩次訂貨會都已結束，七匹狼訂貨額分別增長約30%、25%，主要是高價位的產(chǎn)品訂單量增加所致。九牧王二季度銷售情況與一季度接近，增速略微放緩。九牧王公布的一季報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入6.69億元，歸屬于母公司所有者凈利潤2.08億元。研究報告預測，2013年男士商務正裝與商務休閑銷售收入將達3404億元，2009年至2013年復合年增長率為16.94%。同時，商務正裝與商務休閑男裝市場收入占男裝市場比重不斷提升。未來十年，中國中等收入階層及富裕消費者群體將新增2.7億消費者，小城市的中等收入階層及富裕消費者更愿意增加消費支出并進行消費升級。由此得知，支持中高端男裝消費的強大后盾，是具備一定消費能力的中等收入階層的相對壯大。中高端商務男裝企業(yè)潛力大受益于商務休閑男裝行業(yè)的快速發(fā)展，七匹狼和九牧王規(guī)模增長平穩(wěn)，渠道管理能力較強并已具備規(guī)模優(yōu)勢。不同于商務休閑男裝，爵卡·尼杰亞定位中高端時尚英倫商務男裝受整體經(jīng)濟影響較小，渠道基數(shù)較小，未來渠道增長空間大。據(jù)尼爾森咨詢預測，中國一二線城市共有5400萬個家庭戶，總收入估計達到2萬億元。相比之下，三四線城市家庭戶數(shù)量高達1.6億，收入為1萬億元。男裝行業(yè)上市公司品牌多定位于中高端，且布局于二三線城市，將明顯受益于未來這些城市的消費升級。從細分市場看，未來幾年內(nèi)中高端品牌市場份額不會受到國際高端品牌和國際快時尚品牌的擠壓。分析人士認為，首先，國際高端品牌進入中國，仍保持較高的價格，以一件襯衫為例，價格在2500元左右，而中高端男裝的價格在400元至1500元，在價格段上仍有差距，未來中高端產(chǎn)品價位提升的空間還在。此外，國際快時尚品牌主要講究平價性、時尚性，對市場的流行趨勢要抓得緊。而男性消費者相對注重品質(zhì)，時尚性較女性低，中高端男裝定位時尚和經(jīng)典結合，以品質(zhì)優(yōu)先。高加價率存在下調(diào)風險分析人士指出，我國品牌加價率較同檔次國外品牌整體偏高。據(jù)了解，一般中檔男裝加價率分布在4倍到6倍，七匹狼、九牧王在4.6倍到4.7倍，略高于Polo在歐美市場4.2倍的加價率。借助較高的直營和自產(chǎn)比例，雅戈爾則實現(xiàn)了低于4倍的定價倍率，報喜鳥品牌定位更高，但公司直營比例相對較低，因而加價率在中端品牌中水平偏高。國內(nèi)的高端男女裝在7倍到10倍加價率，如：歐度、雷迪波爾、迪文迪路等，同樣高于國際二線品牌。目前我公司旗下爵卡·尼杰亞男裝品牌加價率為4倍至4.5倍，低于歐度、雷迪波爾、迪文迪路等品牌加價。同時長期來看，進口服裝關稅存在下調(diào)可能，國際品牌在中國的商場扣點率較低。同時借助電子商務營銷平臺，在中國市場的渠道層級逐步縮減將指日可待。因而國際品牌未來在中國市場下調(diào)加價率的可能性頗大，對本土高端品牌構成威脅。分析可知，渠道效率低下成為造成國內(nèi)服裝加價率整體偏高的主要原因。這其中包括：很多中檔男裝品牌采用加盟方式經(jīng)營，甚至多級代理，渠道中間環(huán)節(jié)增多，逐級提價從而造成整體定價率高的現(xiàn)象。另外，中檔男裝主要進駐專賣店、百貨商場專柜等，但商場的扣點和商鋪的租金較高，商場的實際扣點率通常達到20%至40%，商鋪租售比通常達到10%至30%。再者，稅負層層，流轉稅費、增值稅、營業(yè)稅，還有城建稅等附加稅費加重成本。還有，存貨周轉相對較慢，造成倉儲費用高，需要通過加價來抵御庫存積壓和大幅度打折促進貨品銷售從而形成“提價—庫存積壓—打折”的惡性循環(huán)。二、時尚商務男裝市場分析在眾多中小服裝企業(yè)開始轉型的大背景下，我們作為新興服裝品牌公司選用哪種市場戰(zhàn)略，對公司發(fā)展結果顯得尤為重要。那么，我們選擇一個市場戰(zhàn)略的核心和重點是什么？需要從哪些方面進行分析呢？環(huán)境分析：一、外部環(huán)境分析：我國結束入世五年的過渡期后，各領域進入全面開放狀態(tài)。但對家紡行業(yè)發(fā)展而言，也面臨著新的挑戰(zhàn)。家紡企業(yè)開始步入“雙高”周期，即“高成本、高風險”?！案叱杀尽敝饕憩F(xiàn)為：國內(nèi)勞動力、能源、環(huán)境、原材料等成本剛性增長，出口退稅降低，人民幣升值增加出口成本?！案唢L險”主要表現(xiàn)為：家紡已進入貿(mào)易摩擦多發(fā)期；以美國為代表的國際市場價格走低；轉口貿(mào)易受挫；東南亞一些競爭對手崛起；國內(nèi)減順差，加大國內(nèi)市場壓力，國內(nèi)市場價格難以隨國家啟動內(nèi)需而增長。加工制造為我國紡織服裝行業(yè)的發(fā)展提供了一個快速發(fā)展的途徑，我國已成為世界的加工制造大國，而品牌上還是弱國。只有制定長遠品品牌戰(zhàn)略，才能爭取贏得國內(nèi)外市場競爭的主動權。二、競爭環(huán)境分析：

1、現(xiàn)在中國男裝行業(yè)的紅海市場表現(xiàn)為：男正裝、休閑量販裝。這些品牌在中國的發(fā)展時間較早，品牌普遍為中國老百姓所認知，網(wǎng)點分布較廣，占有極大的市場占有率。但此類品牌在產(chǎn)品設計上較為類同，同質(zhì)化較強，且品牌眾多、競爭激烈，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)已使此類男裝的發(fā)展空間已近飽合，其市場已接近于我國男裝市場總容量，往上發(fā)展的趨勢減弱，占有率將日益減少。2、目前市場的紅海與藍海相交市場表現(xiàn)為：商務男裝和運動裝。這些品牌在國內(nèi)有著迅猛的發(fā)展勢頭，特別是2008年隨著奧運風的盛行，運動裝/商務休閑已成為男裝行業(yè)的消費主流。但更深入的來看，這種主流消費風氣是中國人消費盲從、審美盲從的一種表現(xiàn)。在產(chǎn)品設計與人的個性和生活結合性不強，未將服裝設計同品牌內(nèi)涵加入產(chǎn)品本身，及穿著者的著裝和生活方式本身中。3、藍海市場：也是時尚男裝市場。之所以將其劃入藍海，一是審美和對時尚的追求是整個國際服裝發(fā)展趨勢，越來越體現(xiàn)人的性格彰顯和生活動方式的表達；由其在中國生活水平的提高，促使更多的中國人開始關注和追求時尚。二是，這個市場雖然市場占有率在整個男裝行業(yè)中是最小的，但有著極大的發(fā)展空間，一旦找對支點，市場暴發(fā)力很強。4、隨著國際流行趨勢的轉變，無論是男正裝、量販裝還是商務裝和運動裝，都有向時尚男裝轉型的勢頭。5、隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，越來越多的國際品牌將中國定位為重點市場。知名國際時尚品牌的進駐，對國內(nèi)時尚男裝市場也形成了一定的威脅。如：H＆M、ZARA、D＆G等。三、競爭品牌分析：1、主要競爭品牌：國內(nèi)形成規(guī)模的時尚英倫品牌較少，且品牌效益，銷售規(guī)模差距甚遠。如愛登堡，年銷售僅五個億，而如川派的歐度、雷迪波爾時尚商務年銷售則在十幾億的水平上。2、國內(nèi)服裝品牌的向時尚行業(yè)的轉型，眾多小品牌紛紛豎起時尚男裝品牌旗幟，但產(chǎn)品設計研發(fā)能力弱，在產(chǎn)品上和風格上相互效仿，使得這個市場顯得魚龍混雜，無法脫穎而出。3、國際時尚男裝品牌進駐，一方面高舉“國際品牌旗幟”，盅惑了一大批媚外傾向的國人消費者，在一線城市場尤為顯著；另一方面，國外品牌市場擴張戰(zhàn)略：為大手筆的保守型擴張——開店謹慎，但開店的街道經(jīng)過認真調(diào)研和評估，店鋪面積和位置均是該城市商業(yè)的核心，開業(yè)宣傳聲勢浩大……這一點是家底薄，宣傳意識差的中國企業(yè)所不能及的。四、時尚英倫男裝領域的綜合環(huán)境分析：

有空間絕好的時機，也面臨巨大的威脅！如何避開主要威脅，把握時機？企業(yè)的內(nèi)部資源和能力分析：1、有形資源：

財務資源：企業(yè)的財務狀況：資金流

組織資源：企業(yè)的管理水平，團隊的協(xié)同能力和創(chuàng)造能力。

實物資源：所擁有的固定資產(chǎn)

技術資料：在產(chǎn)品研發(fā)到銷售過程的價值鏈中，領先于對手的技術或能力2、無形資源：

企業(yè)品牌價值和消費者認知度、忠誠度。五、企業(yè)能力：1、核心競爭力分析：核心競爭力，是企業(yè)長遠發(fā)展的動力之源。分為以下幾種情況：1）、企業(yè)核心競爭力在于產(chǎn)品設計研發(fā)能力；2）、企業(yè)核心競爭力在于對市場的快速反應能力：渠道分銷優(yōu)勢，傳媒推廣優(yōu)勢等。3）、企業(yè)核心競爭力在于品牌感知度：長期以來建立的品牌文化與消費者認知度。2、企業(yè)優(yōu)、劣勢分析：1）、從企業(yè)經(jīng)營理水平上分析優(yōu)劣勢：管理流程的清晰化，管理效率的高低，人力資源儲備，團隊勢氣凝聚力的高低等。2）、從對外公關水平上分析優(yōu)劣勢：渠道及分銷網(wǎng)絡的穩(wěn)固性、分布狀態(tài)、終端的盈利能力、品牌對外的認知度等。六、企業(yè)市場戰(zhàn)略制定的思路（公司存在的不足與威脅）：

結合時尚英倫男裝行業(yè)現(xiàn)在所面臨的行業(yè)環(huán)境，和不同企業(yè)的內(nèi)部資源和能力狀況，來分析市場戰(zhàn)略思路。（以下為我公司常見的資源與能力分布情況）1、企業(yè)產(chǎn)品設計研發(fā)能力不強。通常所謂的產(chǎn)品研發(fā)，是通過在國內(nèi)外“抹版”或“抄版”的方式進行的。產(chǎn)品沒有主題風格，每季產(chǎn)品延續(xù)性差，與行業(yè)競爭品牌產(chǎn)品類似性強。2、品牌在西南業(yè)界已有了很高的知名度，但原有品牌對外認知與時尚男裝有較大差異，如較成熟的正裝品牌。3、以前是做流通和批發(fā)的企業(yè)，現(xiàn)在轉型走品牌路線，雖然在批發(fā)通路有很高的知名度，但在中高檔商業(yè)領域（如百貨系統(tǒng)）知名度幾乎為零。4、品牌有一定的知名度，但不溫不火。5、沒有形成渠道及分銷網(wǎng)絡，布點相對較為零散?，F(xiàn)有代理經(jīng)銷商品牌經(jīng)營意識差且信心不足。6、品牌銷售業(yè)績存在嚴重的區(qū)域不均性。如：僅在一個區(qū)域內(nèi)銷售較好。其它區(qū)域呈現(xiàn)有明顯的弱勢，盈利能力差。7、終端普遍盈利能力較差。8、企業(yè)高速發(fā)展，出現(xiàn)明顯的管理缺陷，流程繁瑣，效率低下。員工情緒低沉，怠工現(xiàn)像嚴重。9、經(jīng)營團隊熱情度和積極性高，但能力不足，不能滿足企業(yè)發(fā)展所需人才標準。10、企業(yè)資金較為緊缺，在生產(chǎn)投入、品牌推廣投入、市場擴張投入三方上，往往捉襟見肘，滿足其一，不能滿足其二、其三。11、對產(chǎn)品生產(chǎn)的把控制弱，如有自己的工廠，或對工廠生產(chǎn)有一定的控制權。產(chǎn)品和物流的反應速度快。12、對生產(chǎn)品控制性弱，產(chǎn)品生產(chǎn)較為分散，產(chǎn)品和物流反應速度慢。

一個好的市場戰(zhàn)略，最核心的內(nèi)容是“隱其弊，而顯其利”，因為沒有一個企業(yè)是以上所有資源和能力均優(yōu)良的。每個企來所有擁有的優(yōu)勢不同，有設計優(yōu)勢，有營銷優(yōu)勢，有渠道優(yōu)勢。但我們同樣都面臨著巨大的威脅。優(yōu)勢不足可以彌補，威脅卻只能回避。未呈優(yōu)勢不足以死亡，未回避威脅，卻可能一招斃命。所以，對的市場戰(zhàn)略的重點就不在于，你是否抓住了你最核心的優(yōu)勢，而在于你是否回避了你最大的威脅。

如時尚英倫男裝行業(yè)，眾品牌均看到了這個市場的空間和機遇。擴張戰(zhàn)略必將成為首選方案。因為：先入為主，誰能突破行業(yè)發(fā)展瓶頸，在短時間內(nèi)迅速掘起，誰就能搶先將品牌根植市場，主導整個行業(yè)。目的相同：迅速搶占市場份額，提高銷售額。這里就要分析：對于大公司來講，最大的威脅在于時機的把握和方向的把握。擴張對資源要求本身不存在威脅。因為大公司有實力在產(chǎn)品、渠道和盈利能力上進行彌補。而我們這樣的中小企業(yè)，對于擴張戰(zhàn)略就要慎選。時機和方向固然重要，但你最大的威脅絕不是時機和方向的把握。而是諸如：品牌能否在眾多知名品牌中脫穎而出，渠道和分銷網(wǎng)絡是否牢固高質(zhì)量，資金鏈是否存在風險，產(chǎn)品能否形成新的突破……在你沒有真正找對形成威脅的原因，就開始進行市場擴張，則多開一家店，就增加了一份威脅，增大了一分失敗的幾率。如：你最大的威脅在于單店盈利能力差。那么你的市場戰(zhàn)略，很可能就不是擴張，而是收割了。即，加強品牌核心競爭力的打造，如產(chǎn)品風格和文化更加鮮明，對消費群體進行細分，找對的人賣對的產(chǎn)品。關閉質(zhì)量不高的店鋪。開好店、開大店、開精店；確保每一家店的盈利能力。把店鋪做為品牌廣告牌。再如，你最大的威脅是在于經(jīng)營管理混亂，后勁不足。那么當市場擴張后，沒有充分的管理，這些市場將面臨更大的威脅。三、如何進行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃要點一、提煉品牌的核心價值，作為企業(yè)的靈魂，貫穿整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動：品牌的核心價值的提煉，必需要進行全面科學的品牌調(diào)研與診斷，充分研究市場環(huán)境、行業(yè)特性、目標消費群、競爭者以及企業(yè)本身情況，為品牌戰(zhàn)略決策提供詳細、準確的信息導向，并在此基礎上，提煉高度差異化、清晰的、明確的、易感知、有包容性、能觸動和感染消費者內(nèi)心世界的品牌核心價值，一旦核心價值確定，在傳播過程中，把它貫穿到整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動里。比如，白沙集團的品牌核心價值是“飛翔”，廣告口號是“鶴舞白沙、我心飛翔”，它給人們一種美好的向往。它把企業(yè)的理想、文化、產(chǎn)品和消費者追求的境界連在一起，容易得到人們心靈的共鳴。在品牌傳播和營銷活動中，白沙集團積極打造品牌個性，以白鶴飛舞的樣子作為象征鳥，結合體育事件，以體育新星劉翔作為形象代言人，把品牌核心價值“飛翔”的概念，表現(xiàn)的淋漓盡致，從而達到提升品牌價值的目的。二、規(guī)范品牌識別系統(tǒng)，并把品牌識別的元素執(zhí)行到企業(yè)的所有營銷傳播活動中去：以品牌核心價值為中心，規(guī)范品牌識別系統(tǒng)，使品牌識別與企業(yè)營銷傳播活動的對接具有可操作性;使品牌識別元素執(zhí)行到企業(yè)的所有營銷傳播活動中，使每一次營銷傳播活動都演繹和傳達出品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保企業(yè)的每一次營銷廣告的投入都為品牌做加法，從而為品牌資產(chǎn)作累積。同時，還要制定一套品牌資產(chǎn)提升的目標體系，作為品牌資產(chǎn)累積的依據(jù)。比如，麥當勞的“M”形標志，我們隨處所見，特別醒目，你會被它的“M”字所吸引，當你走到麥當勞餐廳里面時，“M”形無處不在，小到紙巾、杯子，大到招牌、墻報，無形中給你視覺的記憶;同時，它們在進行互動促銷活動時，你同樣感受到“M”形的存在，隨處可見。當然，品牌識別系統(tǒng)包含許多元素，不是LOGO的簡單重復;麥當勞公司不但是品牌識別系統(tǒng)執(zhí)行到位的典型代表，而且是我們學習的榜樣。三、建立品牌化模型，優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略;通過整合所有的資源，實現(xiàn)品牌價值的提升：建立品牌化模型，是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中一項重要的工作。它不但規(guī)劃好品牌的屬性、結構、模式、內(nèi)容及品牌愿景等問題，而且在營銷策略決策中，比如，如何去市場規(guī)劃?如何進行品牌的定位等問題，提供具有前瞻性、指導性、科學性和操作性的依據(jù)。如何規(guī)劃好科學合理的品牌化戰(zhàn)略?并且如何去考慮和優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略?也是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的環(huán)節(jié)。在單一產(chǎn)品格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產(chǎn)而進行的，而產(chǎn)品種類增加后，就面臨著很多難題。比如，隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從“打造一個強勢品牌”轉移到“打造強勢的品牌組合”，對于這樣的集團公司而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠遠不夠的，它渴望能夠實現(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。如何去進行品牌延伸?沿用原有品牌呢?還是采用一個新品牌呢?若新產(chǎn)品采用新品牌，那么原有品牌與新品牌之間的關系如何協(xié)調(diào)?集團品牌與各產(chǎn)品品牌之間的關系又該如何協(xié)調(diào)呢?品牌優(yōu)選戰(zhàn)略就是要解決這些問題。同時，這些理論非常復雜，而實際操作過程中又具有很大的難度。對大企業(yè)而言，有關品牌化戰(zhàn)略與品牌化決策中一項小小決策都會體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)中，并以乘數(shù)效應加以放大;品牌化戰(zhàn)略與品牌化決策水平高低，將會有不同的結果;如果決策水平高的話，企業(yè)多贏利幾千萬、幾億元是很平常的事情;如果決策水平低的話，導致企業(yè)幾千萬、上億元的損失也會發(fā)生。當前，國內(nèi)不少企業(yè)就在發(fā)展新產(chǎn)品時，就在這一問題上決策失誤而翻了船的，不僅未能成功開拓新產(chǎn)品市場，而且還連累了老產(chǎn)品的銷售。比如，太太藥業(yè)公司就有這樣的例子，他們經(jīng)營保健品“太太”品牌，取得非常成功的基礎上，向男性市場開發(fā)一種“漢林清脂”產(chǎn)品，他們采用了新品牌的策略，花了幾個億元的推廣費用，進行了立體廣告“轟炸”，最終產(chǎn)品賣不動，是什么原因呢?因為他們沿用了“太太”品牌的決策模式，犯了一個常識性的決策錯誤，男人都因為有肚腩而自豪，作為針對男人，主要通過“清脂”來治療肚腩的“漢林清脂”產(chǎn)品，怎么會有市場呢!在國外，品牌定位專家寶潔公司也犯過類似的錯誤，它曾經(jīng)生產(chǎn)一種小孩用的“紙巾尿褲”，方便解決孩子母親“換尿褲”之苦，它的品牌訴求是“方便、干凈”，于是，花了一億多美金進行市場推廣，但打不動目標消費者，為什么呢?他們通過深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)品牌的訴求不對，因為在生活習俗中“換尿褲”是母愛的一種體現(xiàn)，母親不應該為了方便，而被人指責為不負責任的行為，因而她們想買也不敢去買這種產(chǎn)品了!盡管產(chǎn)品不錯，有很大的需求市場，忽視了消費者的生活習慣，寶潔公司付出了沉重的代價!它發(fā)現(xiàn)了問題后，趕緊把產(chǎn)品定位為“健康”概念、打造成“有利于孩子健康”的產(chǎn)品，終于打開了市場局面，寶潔公司也獲得了可觀的利潤?？梢姡放苹瘧?zhàn)略與品牌化決策是何等的重要!四、進行理性的品牌延伸擴張，避免“品牌稀釋”的現(xiàn)象發(fā)生，追求品牌價值最大化：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的另外重要內(nèi)容之一，就是對品牌延伸進行科學和前瞻性的規(guī)劃。因為創(chuàng)建強勢品牌的最終目的，是為了持續(xù)獲取較好的銷售與利潤，使企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展;為了實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，就要充分利用品牌資源這一無形資產(chǎn)，由于無形資產(chǎn)的重復利用是不花成本的，只要有科學的態(tài)度與高超的智慧來規(guī)劃品牌延伸戰(zhàn)略，就能實現(xiàn)品牌價值的最大化。那么，如何去進行品牌延伸的規(guī)劃呢?我們必須思考如下問題：首先，延伸的產(chǎn)品是否同品牌核心價值一致呢?其次，延伸的產(chǎn)品是否有關聯(lián)性?是否有一定的市場規(guī)模?產(chǎn)品能夠進入前三名嗎?第三，如何預埋品牌延伸的管線?如何抓住時機進行品牌延伸擴張?如何有效回避品牌延伸的風險等等。比如，青島海爾公司就很好解決了這些問題，成功實現(xiàn)了單一品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略;它從生產(chǎn)電冰箱起家，并建立了強勢品牌，然后采用品牌延伸擴張戰(zhàn)略，延伸到白色家電和通信行業(yè)包括生產(chǎn)空調(diào)機、電視機、手機、電腦等產(chǎn)品，它們很好把海爾的品牌核心價值“真誠服務”和延伸產(chǎn)品的相關性有機地聯(lián)系起來，并且各自取得很大的市場規(guī)模，最終成功實現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展。如果品牌延伸戰(zhàn)略失誤的話，就會造成“品牌稀釋”的現(xiàn)象發(fā)生，就會傷害品牌的主體，就很難獲取較好的銷售與利潤，更談不上品牌的積累。在國內(nèi)，這樣的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。比如，娃哈哈集團曾收購了“關帝酒”企業(yè)，想通過它進軍白酒行業(yè)，這種毫不相干的品牌延伸決策，傷害到了娃哈哈品牌，也造成了“品牌稀釋”;娃哈哈品牌本來是飲料行業(yè)的著名品牌，如果推出娃哈哈品牌酒的話，消費者容易產(chǎn)生品牌聯(lián)想，它就會想到酒中加水的產(chǎn)品，誰敢去買這種產(chǎn)品呢?五、加強品牌管理，避免“品牌危機”事件的發(fā)生，從而累積豐厚的品牌資產(chǎn)：品牌像一個人，每天必需悉心愛護;品牌也有生病的時候，必須進行診斷和護理。如果要創(chuàng)建強勢品牌，累積豐厚的品牌資產(chǎn)，就要加強品牌的日常管理和維護，盡量避免“品牌危機”事件的發(fā)生。如何對品牌進行管理呢?首先，要完整理解品牌資產(chǎn)的構成，透徹理解品牌資產(chǎn)各項指標如知名度、品質(zhì)認可度、品牌聯(lián)想、溢價能力、品牌忠誠度的內(nèi)涵及相互之間的關系。其次，在此基礎上，結合企業(yè)的實際，制定品牌建設所要達到的品牌資產(chǎn)目標，使企業(yè)的品牌創(chuàng)建工作有一個明確的方向，做到有的放矢，減少不必要的浪費。第三，圍繞品牌資產(chǎn)目標，創(chuàng)造性地策劃低成本提升品牌資產(chǎn)的營銷傳播策略，并要不斷檢核品牌資產(chǎn)提升目標的完成情況，調(diào)整下一步的品牌資產(chǎn)建設目標與策略。第四，建立“品牌預警系統(tǒng)”，避免“品牌危機”事件的發(fā)生;如果“品牌危機”事件真的發(fā)生了，要及時處理和用一種聲音說話，盡量減少品牌的損失。在品牌管理的過程中，“品牌危機”的事件時有發(fā)生，要引起管理者的高度重視。比如，中國著名保健品品牌“三株口服液”，發(fā)生了一件吃死人事件，由于“品牌危機”事件處理不當，消息很快傳遍神州大地，頓時，“三株口服液”產(chǎn)品的銷量大減，甚至停產(chǎn)，嚴重傷害了品牌;雖然事后調(diào)查此事件與“三株口服液”產(chǎn)品無關，但至今它還沒有恢復過來，令人為之惋惜!由于品牌管理不當，再加上市場無情，你又能怪誰呢?類似的現(xiàn)象還很多，在此，我不一一舉例?？傊?，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃工作是一項復雜的系統(tǒng)工程。如果沒有它，品牌就像無頭的蒼蠅一樣，最終頭破血流，得不償失;只要按照上述五個核心方面進行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與科學管理，品牌就像年輕力壯的小伙子一樣，活力無限!市場呼喚品牌，品牌需要規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略時代到了，伙伴們，你準備好了嗎?四、爵卡·尼杰亞SWOT分析近幾年，中國服裝市場及男裝市場呈現(xiàn)的狀態(tài)都是比較好的。表一中可以看到，時尚商務男裝（如：七匹狼）2009年和2010年的收入處于中等水平，低于美邦服飾和森馬服飾，高于報喜鳥、希努爾、九牧王服飾，但也說明時尚商務男裝的進步空間很大。二、尼杰亞公司現(xiàn)狀“爵卡·尼杰亞”男裝品牌，是以品牌經(jīng)營為核心的發(fā)展公司，擁有香港、廣州兩個研發(fā)中心，與國內(nèi)多家擁有先進的電腦自動化生產(chǎn)設備，國際標準化、封閉式的工業(yè)園的生產(chǎn)加工企業(yè)合作，其生產(chǎn)加工的產(chǎn)品款式新穎，面料精美，工藝精湛，素有“專注風衣、駕馭夾克”的美譽，是目前貴州、重慶區(qū)域時尚商務男裝的代表。“2012年度爵卡·尼杰亞”在重慶市消費者喜愛品牌評比中位列第三名，在時尚男評比中獲第一名殊榮，“爵卡·尼杰亞”時尚英倫裝已成為領先重慶、貴州男裝消費趨勢的佼佼者。1.爵卡·尼杰亞服裝的經(jīng)營現(xiàn)狀公司目前在全國3個省市有近100家左右銷售終端網(wǎng)點，自2008年公司整合品牌引入專賣經(jīng)營模式，并以多年累積的品牌直營運作優(yōu)勢及優(yōu)質(zhì)的專業(yè)生產(chǎn)能力和不斷完善的市場直營銷售網(wǎng)絡體系，2012年全力拓展特許專賣事業(yè)。完善的直營營銷網(wǎng)絡，良好的品牌知名度，使爵卡·尼杰亞服裝進入了一個快速發(fā)展的通道。2010年-2012年爵卡·尼杰亞的營業(yè)收入和營業(yè)利潤都是穩(wěn)步增長的，如圖1-1所示：2010年—2012年銷售對比年度店鋪數(shù)量數(shù)量金額2010362532332626加盟商銷售20111117,3986,415,241.0020122023,3199,441,119.0020105320812047835635公司總銷售20116523128064203886.220127928020975804642爵卡·尼杰亞服裝目前主要市場在國內(nèi)西南地區(qū)，且其增長率遠遠超過行業(yè)平均水平。目前爵卡·尼杰亞服裝是重慶本土時尚男裝行業(yè)龍頭,在市場上享有一定的品牌知名度和美譽度,產(chǎn)品綜合市場占有率逐年成上升趨勢三、尼杰亞公司的SWOT分析1.爵卡·尼杰亞服裝的優(yōu)勢分析（1）品牌優(yōu)勢公司品牌“爵卡·尼杰亞”已逐步成為西南知名的服裝品牌，在貴州、重慶區(qū)域市場上有較高的知名度和美譽度，產(chǎn)品市場占有率在同類產(chǎn)品中逐年成上升趨勢。2012年12月，公司產(chǎn)品被重慶市消費者評為“十大消費者喜愛品牌”。同時公司受到重慶市政府各級部門的廣泛關注，特別是在“重慶第八屆國際服裝節(jié)”之后，受到行業(yè)內(nèi)的關注和各時尚媒體的關注和報道，在國內(nèi)服裝界已經(jīng)有了一定的知名度。（2）公司品牌推廣能力強公司具有領先的品牌和營銷創(chuàng)新意識，早在2002年—2012年，公司先后注冊“天地男人”“爵卡·尼杰亞”“TD-M”商標，為西南業(yè)界較早注冊商標的公司，同時公司在全世界三個國家地區(qū)注冊以上商標。在國內(nèi)服裝企業(yè)仍然沿襲傳統(tǒng)銷售概念和經(jīng)營模式進行生產(chǎn)經(jīng)營時，公司制定了文化營銷的品牌戰(zhàn)略，即以公司的“天地男人”商標為起點，通過廣告宣傳、營銷活動將公司品牌與豐富的家人文化相融合，形成了以“家人文化”核心，融品牌、文化與企業(yè)一體的市場營銷戰(zhàn)略。(3)享有產(chǎn)業(yè)集群效應優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群是某產(chǎn)業(yè)的相同、相近與相關企業(yè)聚集某地，進而吸引一些相關服務機構進駐該地，從而形成的一個有效的經(jīng)濟群體。結合公司已有的營銷和創(chuàng)新能力，公司所在地重慶目前具有的“服裝業(yè)集群”效應將能使公司在成本、新產(chǎn)品設計開發(fā)方面保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（4）管理團隊的市場經(jīng)驗豐富公司經(jīng)營管理團隊中多數(shù)人具有長時期從事服裝生產(chǎn)管理和市場開拓經(jīng)驗。其中，董事長何曉東有10年服裝行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，現(xiàn)有各部門負責人大多數(shù)都是跟公司一起成長起來的實干型人才，公司在發(fā)展期間先后引進了多位行業(yè)優(yōu)秀管理人才，都是在服裝行業(yè)從業(yè)十幾年，有著豐富的品牌運作經(jīng)驗。（5）營銷直營網(wǎng)絡優(yōu)勢截止2012年末，公司的營銷直營網(wǎng)絡已覆蓋了全國3個省、自治區(qū)和直轄市，擁有100多家直營、加盟專賣店和商場廳、柜。公司通過即將推出的覆蓋全國的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)升級（T9ERP），可實現(xiàn)公司總部、營銷管理總部、物流調(diào)度中心、分銷配送中心、旗艦店及所有專賣店之間的管理信息自動化，整個營銷網(wǎng)絡的管理水平將大幅提升，從而保證了國內(nèi)市場穩(wěn)定的利潤支持(6)擁有國際化專業(yè)設計團隊服裝業(yè)為時尚產(chǎn)業(yè)，設計能力為決定產(chǎn)品市場競爭力的關鍵因素之一，爵卡·尼杰亞擁有H．K、廣州兩地優(yōu)秀服裝設計師，以解讀世界時尚概念做手段，結合市場需求為方法，代表著國內(nèi)超前的時尚英倫服裝設計理念。目前公司研發(fā)設計團隊共有專職人員多人，其中首席VIS店面與櫥窗設計師為歐度資深設計師劉哲先生，其余人員均畢業(yè)于國內(nèi)專業(yè)院校，平均從業(yè)時間超過5年。（7）優(yōu)質(zhì)的服務在客服方面，實施"體驗式賣場"及"百分百顧客滿意服務"，今年開始全面推行"體驗式服務"，在終端賣場中推廣體驗日、紀念日、一周衣櫥、一夜聯(lián)盟的營銷服務理念。從匹配的產(chǎn)品、店堂的裝潢、道具的配置、光線的顏色，再到店堂產(chǎn)品的搭配、音樂氣氛的營造，優(yōu)質(zhì)的服務、到位的信息反饋系統(tǒng)，構成了爵卡·尼杰亞新賣場獨特的核心競爭價值。2、爵卡·尼杰亞服裝劣勢分析（1）激勵機制還有待完善在爵卡·尼杰亞”公司對人才的激勵機制還不夠靈活，造成公司在諸如資本運營、人力資源管理等方面的人才不足，尤其對于公司品牌化運營的專業(yè)人才匱乏，制約公司品牌化運作。（2）產(chǎn)品結構單一，渠道終端不合理2008－2012年，公司主導產(chǎn)品茄克、風衣等商務服裝的銷售額占主營業(yè)務收入的60％以上，在一定程度上面臨產(chǎn)品品種過于集中的風險單一的產(chǎn)品結構對于市場消費的變化適應性較差。20098年及2012年，直營店銷售額占公司同期銷售總收入的比例為90％，公司對直營仍具有較大依賴性；公司目前主要通過直營銷售產(chǎn)品，直營店鋪經(jīng)營狀況的變化，對公司的營銷網(wǎng)絡體系是嚴峻的考驗。（3）由于戰(zhàn)略轉型增設的組織機構可能運行不暢，比如2012年增加的總經(jīng)辦、營運中心、事業(yè)發(fā)展部。不少部門不習慣總經(jīng)辦、營運中心，對事業(yè)發(fā)展部工作性質(zhì)和范疇陌生，以前，各部門自己做規(guī)劃、做預算、進行考核，然后等待領導批示即可。如今，一切必須由總經(jīng)辦主導，根據(jù)市場情況做出方案，再下達給各業(yè)務部門。這讓很多人感到“不爽”，溝通起來并不和諧。更重要的是，總經(jīng)辦自身也存在問題總經(jīng)辦的信息應主要來自市場，可爵卡·尼杰亞”之前壓根沒有市場部。沒辦法，公司又得設立營運中心，試圖以此了解市場。不過這也遇到問題。他發(fā)現(xiàn)，營運中心主要關注直營渠道建設，而非市場終端。于是，他又醞釀成立獨立的事業(yè)發(fā)展部，并讓事業(yè)發(fā)展部部牽頭做品牌加盟渠道建設。部門越來越多，最大的問題是形成信息孤島，各部門溝通不暢。管理架構不完善，人員又大多剛剛到位，人與人、部門與部門之間容易有摩擦。（4）公司將產(chǎn)品的消費人群定位于28歲48歲的男士。這一定位的年齡跨度比較大，處于不同人生階段的消費者在心里訴求方面有比較大的差異。（5）發(fā)達國家在世界服裝市場擁有絕對的品牌優(yōu)勢，這是個不爭的事實。品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了一個難以克服的屏障。爵卡·尼杰亞作為中國的一個自主品牌，很難在短時間成為新的，世界級的強勢品牌，因而在一段時間內(nèi)仍將被組個在高檔服裝市場外。（6）財務狀況雖然良好，但應還賬款增長速度遠遠高于營業(yè)收入的增長速度。3.爵卡·尼杰亞”服裝的機遇分析爵卡·尼杰亞之所以在區(qū)域內(nèi)短時間取得很大成就一部分的原因是爵卡·尼杰亞”恪守“打造一流商業(yè)模式，成就精英事業(yè)夢想”的企業(yè)使命，在立足于對博大精深的中華傳統(tǒng)文化積極挖掘的同時，將西方英倫流行時尚元素融于自身設計理念，并致力于推動中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的契合。（1）爵卡·尼杰亞作為重慶目前第一家生產(chǎn)、銷售時尚英倫男裝的中小企業(yè)，成為西南男士時尚男裝品牌潛力股，屹立至今的爵卡·尼杰亞，他在西南市場已經(jīng)打響了自己的品牌，有了最多終端營運管理特別是客戶維護的經(jīng)驗。公司最近3年銷售收入和凈利潤率的復合增長率分別達23%和14%，毛利率和利潤率分別為45%和18%，低于川派、浙派、滬派服飾的盈利能力，遠高于閩派和上市公司的平均水平。（2）消費觀念更趨向時尚休閑。隨著現(xiàn)代人服裝消費觀念日趨成熟和理性,重視個性的、時尚色彩濃烈的服飾成為大多數(shù)消費者的首選,穿著也趨向于休閑化、多樣化、時裝化和品牌化.這種消費觀念的巨變推動著中國服裝市場屢創(chuàng)新高。服裝消費的時尚休閑化已經(jīng)發(fā)展成為一個全世界的潮流。（3）隨著消費升級的逐步演進，服裝行業(yè)特別是品牌服裝擁有廣闊的市場前景。經(jīng)過前期的快速發(fā)展，規(guī)模企業(yè)渠道數(shù)量已經(jīng)達到一定規(guī)模，行業(yè)渠道擴張空白區(qū)域已經(jīng)基本消除，伴隨著終端物業(yè)價格的上漲，外延式渠道擴張速度放緩。“粗放型“的批發(fā)管理模式面臨一定瓶頸，行業(yè)企業(yè)紛紛向”零售“企業(yè)轉型，試圖通過內(nèi)部改造最終實現(xiàn)終端平效上升從而帶動新一輪的快速發(fā)展?？梢月氏仍谛袠I(yè)實現(xiàn)轉型，將有機會迅速擴大銷售收入，擴大市場占有率。4.爵卡·尼杰亞服裝面臨的威脅目前，爵卡·尼杰亞仍然面臨著很多威脅，伴隨著四川、廣東、福建、江浙一帶眾多服裝產(chǎn)業(yè)的不斷興起，技術的不斷完善，爵卡·尼杰亞必須不斷提高自己的創(chuàng)新水平，企業(yè)管理模式，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還應該向多元化發(fā)展，以提高自己的競爭力。對于爵卡·尼杰亞面市至今，國內(nèi)同行們都一邊看著爵卡·尼杰亞的發(fā)展，一邊學習提高自己本企業(yè)的發(fā)展。目前中國服裝行業(yè)屬于勞動密集型，在生產(chǎn)上對資金和設備的要求并不高。伴隨著中國勞動力價格的不斷上漲，價格競爭越來嚴重，行業(yè)競爭相對激烈。（1）市場低端替代品的競爭盡管我國服裝市場增長潛力巨大，但服裝行業(yè)壁壘少、門檻低、利潤豐厚、投資風險相對較小，導致國內(nèi)從事服裝生產(chǎn)的企業(yè)較多，截止2012年，我國年銷售規(guī)模在千萬元以上的企業(yè)就已達幾萬家之多。在眾多的服裝生產(chǎn)企業(yè)中，由于大多數(shù)服裝企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品質(zhì)量水平較低、營銷能力弱、產(chǎn)品雷同，因而造成中低檔產(chǎn)品生產(chǎn)能力過剩，中低檔產(chǎn)品開始出現(xiàn)滯銷積壓。價格競爭是低端市場永遠的利器，這些競爭對手的低價策略，使爵卡·尼杰亞在國內(nèi)市場面臨巨大的壓力。在服裝行業(yè)市場上推出的新產(chǎn)品、新款式被“盜版”仿制是服裝業(yè)的普遍現(xiàn)象，這導致很多企業(yè)花費較多人力、物力、財力開發(fā)出的新產(chǎn)品上市不久就被他人仿制，這些企業(yè)的權益無法得到有效保護，同時也導致服裝產(chǎn)品循環(huán)降價的惡性競爭局面。爵卡·尼杰亞服裝打折時常用的一句廣告詞“回饋消費者”，由于競爭壓力和季節(jié)性的產(chǎn)品調(diào)整，產(chǎn)品打折是國內(nèi)眾多服裝慣用的營銷策略。“回饋消費者”，形象的說明了爵卡·尼杰亞在國內(nèi)市場所面臨的競爭的殘酷，客戶資源的匱乏。（2）國外品牌的競爭。中國加入WTO以后，國外品牌已開始大舉進入中國市場：一是從東北三省、青島登陸的日韓服裝；二是從廣東登陸的東南亞國家的知名品牌；三是從上海、北京登陸的歐美跨國公司品牌。雖然國外品牌服裝受到文化、營銷網(wǎng)絡等因素的限制，但憑借其資金、營銷企劃、品牌及信息等優(yōu)勢，在國內(nèi)市場已經(jīng)占領了一席之地。四、so、wo、st、wt戰(zhàn)略SO——優(yōu)勢——機會戰(zhàn)略1.爵卡·尼杰亞是一家具有原創(chuàng)能力的品牌企業(yè)，面臨消費者的要求，發(fā)展體驗式消費業(yè)務。通過“直營專業(yè)化，加盟直營化”來逐步穩(wěn)固和擴張市場，從而令企業(yè)近一步發(fā)展。WO——弱點——機會戰(zhàn)略1.培養(yǎng)對企業(yè)有歸屬感的設計人才，建立一所學院或尋求高校支持，建立自己的高質(zhì)量設計師隊伍。2.保持在男士服飾的市場地位，通過品牌知名度來影響消費者對其他系列的認可度。優(yōu)勢——威脅——ST戰(zhàn)略1.完成成為全國化品牌，令自身品牌影響力不斷擴大，引導國際服裝市場的潮流，進入全國市場和建立高水平設計師隊伍。2.完成渠道的建設，通過渠道來提高品牌知名度，讓消費者認可品牌。弱點——威脅——WT戰(zhàn)略1.組建各系列產(chǎn)品研發(fā)專屬的隊伍，給予更多的資源，培養(yǎng)其能更好的與專業(yè)的競爭隊友的競爭實力。2.注意設計師隊伍的換血，關注市場的新變化，及時調(diào)整競爭戰(zhàn)略。第一部分：2012年度加盟事業(yè)部工作概述部門管理工作概述：組織匯編修訂事業(yè)發(fā)展部《部門管理手冊》《市場拓展工具手冊》《部門規(guī)章制度》《加盟支持政策》《部門激勵機制》《部門薪酬體系》以及表格的規(guī)范使用，在執(zhí)行過程中不斷修訂和完善；多次修訂部門年度營運管理計劃，調(diào)整市場開發(fā)目標和策略，并根據(jù)人員變換，進行區(qū)域市場的調(diào)整，重點對各區(qū)域重點意向加盟客戶進行跟進，定期組織全體部門人員集體出差進行市場拓展現(xiàn)場教練工作，認真有效組織策劃兩次營銷峰會加盟客戶的邀請、接待、簽約談判計劃方案并組織具體實施工作；建立拓展團隊工作績效考核機制，多次對個拓展分部人員進行調(diào)整，配合人事部進行人才的招聘引進和部門人員辭退交接工作，確保公司財產(chǎn)、資金、客戶資料無損失，并對新近員工進行有效的培訓和日常工作指導，轉正考核工作的監(jiān)督和實施；協(xié)助總經(jīng)辦完成公司全體成員《心態(tài)管理》，中高層管理人員《談判博弈技巧》，公司秋季營銷峰會《西點領導管理模式——執(zhí)行力》課程的培訓，同時擬定并完成部門內(nèi)訓所有課程，并組織參訓人員考核；重點組織部門人員對貴州、四川、重慶市場進行分區(qū)域深度考察、多次實地調(diào)查分析，確定重點客戶目標群體，安排人員進行各區(qū)域目標客戶群體分析，確定各類型客戶，重點對重點意向簽約客戶和后期重點跟進客戶這兩類客戶群體進行拜訪，并邀約到公司考察，協(xié)助部門成員完成到公司考察客戶的談判和后期拜訪工作；對部門人員的日常行政管理工作特別是出差工作進行監(jiān)督、檢查、指導、考核，并每月匯總各分部總結計劃、客戶拜訪資料、出差總結計劃以及部門存在問題和整改方案，上傳總經(jīng)辦審核并存檔；擬定加盟事業(yè)部組建方案，并與總經(jīng)辦商討經(jīng)總經(jīng)辦審核通過并執(zhí)行，建立了市場開發(fā)、維護為一體的加盟管理體系，完成各分部人員的調(diào)整配置，參與部門人員薪酬體系、考核體系的擬定和討論并通過總監(jiān)辦審核執(zhí)行；制定加盟管理部巡店、出差制度，規(guī)范部門巡店的表格使用，制定統(tǒng)一的表格模板，并帶領加盟管理部成員集體巡店拜訪加盟商，建立加盟商檔案，建立加盟商和部門問題庫，與加盟商簽訂管理制度承諾書，規(guī)范加盟商管理，統(tǒng)一營運標準，跟進解決加盟商存在的問題，同時制定了加盟商店鋪經(jīng)營能力考核制度、加盟商店長管理能力考核制度、區(qū)域主管巡店檢查稽核制度及表格，正在進一步完善中；審核修訂加盟板塊《高績效管理手冊》《VIP管理手冊》的修訂，督進加盟管理部印制成冊下發(fā)加盟商學習使用，同時對《加盟商員工手冊》《加盟商管理手冊》進行修訂，正在執(zhí)行中；制定審核各部門BDI、KPI以及月度業(yè)績考核指標，并對每月完成情況進行監(jiān)督、檢查、考評，重點做好日常的監(jiān)督、檢查、提醒和指導工作；制定現(xiàn)有加盟商信用等級評估方案，并擬定各加盟商授信額度報總經(jīng)辦審批執(zhí)行，并在日常月度執(zhí)行過程中確?？蛻羯县浖皶r、回款及時，無死賬、呆賬；有效統(tǒng)籌組織重慶第八屆服博會的整體參展工作，明確各籌備小組只能分工和具體工作只能，并對展會現(xiàn)場工作進行有效的安排和協(xié)調(diào)，確保了參會各項工作的順利完成，重點組織了展會的入場和撤場工作，更重要的是完成展會客戶的邀請和接待工作，與部門區(qū)域重點意向簽約客戶確定初步合作意向；做好市場拓展部和加盟管理部周、月工作匯報資料的審核，督進下屬工作的匯報，確定存在的問題，并督進解決，同時做好部門人員日常請款、報銷單據(jù)的審核、審批；重點對各市場拓展分部客戶拜訪情況和出差工作結果的真實性、有效性進行監(jiān)督、抽查，對加盟管理部人員下店巡店支持工作的結果進行跟蹤回訪，了解客戶滿意度，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時進行處理；重點完成簽約店鋪裝修工作進度的跟進，協(xié)助營運部門完成開業(yè)方案的擬定，開業(yè)各項工作的協(xié)調(diào)，特別是各項款項的催收，確保新店準時開業(yè)，并邀請店鋪周邊客戶到場考察，以及客戶的接待工作；完成新津、巴中、龍里、織金、貴定店鋪解約撤店工作，以及款項的核對和清退，協(xié)調(diào)新簽約店鋪思南、紅果、珙縣客戶違約事件的處理。部門年度業(yè)績總結分析：年度加盟商業(yè)績分析（表1）：2012年業(yè)績總結店鋪2012年2011年同比VIP數(shù)量進貨退貨回款欠款開業(yè)時間數(shù)量金額數(shù)量金額一品陽光2380130592529981435598-9%01076057308830110000036375.272010年8月安順9974216621478573957-27%18522520246916253000-3554.782011年1月黔西店104130744512959169169699286555563142810-54790.512011年11月四川鄰水1941862255435183868681822317866545900000-17820.032011年11月四川巴中196357424717121222757660740000066733.32012月1月重慶梁平16883964842671279999531044543506-35669.302012年3月四川長寧11955578922641186165467463600000-9225.492012年4月銅仁江口193575164901012285460559466830-8296.002012年5月銅仁印江1041443195079544526321952733715631.622012年6月六盤水28325315008765403818094900003725.792012年9月自貢89838174813313760363746141000000-131.72012年9月開縣407326771841073341273950743798-6864.182012年10月萬源42934344386953900110225700000-39057.542012年11月合計257381072628911061388611854173447867281-52728.212012年31日止備注：已經(jīng)解除合約店鋪沒有進行統(tǒng)計分析！2012年度全公司各區(qū)域店鋪季節(jié)銷售占比分析（表2）：2012年度直營店鋪季度銷售占比項目金額金額金額金額金額貴陽直營18,161,076.002,944,985.004,115,266.004,349,206.006,751,619.00銷售占比16%23%24%37%遵義直營10,760,687.001,958,803.002,485,771.002,365,044.003,951,069.00銷售占比18%23%22%37%重慶直營13,188,660.002,092,475.003,166,674.002,752,214.005,177,297.00銷售占比16%24%21%39%成都自營1,225,124.00182,941.00298,003.00256,493.00487,687.00銷售占比17%24%21%38%總占比16.75%23.50%22%37.75%年度市場開發(fā)業(yè)績分析：2012年度市場拓展工作分析表項目重點簽約客戶后期重點跟進客戶一般客戶客資總數(shù)到公司考察客戶年度簽約家數(shù)年度開店家數(shù)年度解約家數(shù)四川區(qū)域899886993147843重慶區(qū)域3518519331220貴州區(qū)域56834341637535合計16172141416022151597備注：解約家數(shù)包涵貴州3家老店部門年度工作中存在的問題分析：關于部門存在的問題在這里我從三個方面把特別突出的問題提出，希望在以后的工作中得到改善和克服：個人存在問題：1）、對市場拓展業(yè)務的不熟悉，特別是前期對客戶開發(fā)管理不熟悉，在客戶開發(fā)、維護、管控方面沒能給到下屬有效的指導和幫助，在管理中不懂得變通，老是想用以前在品牌公司管理的經(jīng)驗和案例來管理和要求下屬，沒有將自己的管理理念和思路融入目前的管理工作中，管理思路不清晰，前期工作沒有抓住工作重心，遇到事情不能以正確的心態(tài)去分析和對待，有時還存在消極心理和情緒。在事業(yè)發(fā)展部2012年度下半年經(jīng)營管理過程中，作為部門負責人，沒有起到以身作則、嚴于律己的帶頭作用，對下屬要求不嚴格，有時在處理事情時帶有個人感情，公私不分，導致我們部門執(zhí)行力不強，公司推行的各項政策措施落實不到位。這是我在2013年度管理中重點解決的問題。2）、在制定公司全年市場拓展計劃和具體戰(zhàn)略目標時，缺乏數(shù)據(jù)支持，計劃沒有進行細分，對總經(jīng)辦下達的計劃分解沒有合理審核、調(diào)整，致使各區(qū)域市場拓展計劃出現(xiàn)偏差，對整個年度計劃的實施缺乏及時有效的調(diào)整措施，特別是在選擇確定我們的重點目標客戶群體方面沒有做好監(jiān)督、指導、調(diào)整工作。3）、對區(qū)域市場缺乏細致、有效的了解、評估和分析，對拓展人員的市場拓展技能培訓指導存在表面，沒有深入挖掘市場拓展實際存在的問題，區(qū)域出現(xiàn)問題沒有及時拿出可行性方案解決。4）、對公司直營店鋪的經(jīng)營管理情況掌握不全面，特別是各區(qū)域店鋪經(jīng)營現(xiàn)狀，對貨品不熟悉，對門店的月銷售情況沒有詳細的銷售分析，在與客戶談判時沒有說服力，過于片面沒有達到預期效果。5）、對各部門推行的規(guī)章制度和方案沒有強有力的監(jiān)督、檢查、考核措施，導致部門管理工作脫節(jié)。6）、對各分部經(jīng)理的管理工作的檢查、監(jiān)督、指導力度不夠，特別是貴州分部的管理，發(fā)現(xiàn)問題沒有強硬的處理措施，缺乏有效的解決方案。7）、對各項新方案和制度推行，缺乏行之有效的措施，最缺乏的是現(xiàn)場指導和強有力的監(jiān)管考核措施。二、各分部存在的問題：最重要的就是執(zhí)行力問題，也就是管理人員責任心的問題：1、各分部負責人對公司各部門下發(fā)的規(guī)章制度、流程不清楚，各項管理資料管理不規(guī)范，對各部門的要求沒有嚴格執(zhí)行，更沒有去監(jiān)督檢查各主管的工作完成情況。2、部分部門負責人自身沒有起到以身作則、身先士卒的帶頭作用，要求下級員工做好的事情自己沒有先帶頭做好。3、部門經(jīng)理對各位主管的日常工作計劃總結沒有認真檢查、指導，部分主管區(qū)域經(jīng)理到目前為止沒有進行周總結和計劃。4、各分部對部門安排的事情，接受得很快，但實際完成的結果不理想，有些拖延，甚至沒按照要求完成。5、對于員工的幫帶教工作沒有真正落到實處，新區(qū)域經(jīng)理、主管的基礎業(yè)務技能較差，最明顯的就是區(qū)域經(jīng)理對本區(qū)域的客戶維護情況都搞不清楚，區(qū)域客戶資料和管理資料混亂。6、對T9、OA系統(tǒng)操作不熟悉，特別是OA系統(tǒng)基本上沒有登錄去查看相關通知、資料導致各部門下發(fā)的資料沒有及時傳達、學習和執(zhí)行。7、加盟主管的管理技能和基礎業(yè)務技能較差，特別是區(qū)域經(jīng)理和主管與客戶的溝通技能，應該加強培訓指導。9、部門管理人員對總部各部門下發(fā)的規(guī)章制度和流程不夠重視，目前只是剛下發(fā)時看了，但沒有認真去學習領會，經(jīng)理在監(jiān)督檢查時也只停留在提醒階段，沒有去督促考核。10、加盟商的貨品管控能力有待加強，特別應該關注各區(qū)的貨品計時綜合退還，督促檢查主管的管理工作和執(zhí)行情況。11、管理人員和員工缺乏上傳下達的意識，最嚴重就是不嚴格執(zhí)行聯(lián)絡單實施制度，不懂和不知道的又不及時跟進。三、市場拓展工作存在的問題：具體表現(xiàn)為以下五個方面:部門人員招聘不能迎合市場需求，所招人員缺乏專業(yè)技能和行業(yè)經(jīng)驗和有效資源，到公司后，需要進行長時間的培訓實習磨合，最終不一定有結果：目標客戶群體定位不準，最初沒有經(jīng)過對市場環(huán)境和行業(yè)發(fā)展動態(tài)的深入了解，以及自身品牌優(yōu)勢劣勢分析，拓展人員盲目對市場進行調(diào)查、客戶拜訪，前期把目標群體鎖定為男裝行業(yè)，最終導致這批經(jīng)驗老道的男裝老客戶對我品牌的諸多負面評價，影響了后期我們的市場推廣：對于市場沒有進行有效的把控，缺乏戰(zhàn)略布局，沒有策略性，開發(fā)市場存在隨意性，只要有加盟商加盟就簽約，沒有把控好客戶質(zhì)量和市場輻射、影響能力。管理者主觀意識太強，對市場開發(fā)沒有采取區(qū)域主力加盟商特殊支持政策，對新加盟客戶審查不夠嚴格，導致開業(yè)后加盟商無管理經(jīng)營理念，無法經(jīng)營下去，再加上新開的店鋪后期維護能力不足，沒有起到輻射周邊，影響周邊客戶的作用，相反部分地區(qū)因現(xiàn)有加盟商經(jīng)營管理不善，導致已經(jīng)加盟客戶毀約；公司貨品開發(fā)存在局限性，特別是產(chǎn)品質(zhì)量、價格、風格、系列的把控，在現(xiàn)有加盟商經(jīng)營過程中出現(xiàn)過多質(zhì)量問題產(chǎn)品，導致消費者流失，店鋪貨品基本沒有主題系列化，各風格產(chǎn)品無特色，這樣就導致消費者認為產(chǎn)品價格與商品不符；公司不能及時提供有效的品牌宣傳推廣渠道和工具，即使有在時間上也存在嚴重滯后，市場人員與客戶交流基本靠吹！對于以上問題，我將會在2013年工作中拿出切實可行的解決方案，逐步解決，避免在管理工作中在出現(xiàn)類似情況。第二部分：2013年度加盟事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃第一章：團隊建設管理戰(zhàn)略團隊建設與管理戰(zhàn)略：、加盟事業(yè)部團隊管理的原則自從我國改革開放以來，西方國家的企業(yè)管理思想和工具蜂擁而入。另一方面，這些思想和工具幫助中國企業(yè)提升了管理水平，但另一方面，卻導致企業(yè)管理復雜化，管理成本越來越高，管理難度越來越大。我認為，現(xiàn)在我認為應該到了化繁為簡的時候了。所以未來2013年加盟事業(yè)部的管理原則就是簡單、清楚、實用。我們既要達到管理的目的，又要讓管理簡單化，最大限度的降低管理成本和管理難度。具體的部門管理計劃分為三步：第一步：明確責任，設定指標（明確事情該誰去做，有什么要求）。第二步：明確管理與執(zhí)行流程。這個流程是管理者和執(zhí)行者雙方共有的，既要告知執(zhí)行者應該如何做，又要讓執(zhí)行者知道管理者處在這個流程的什么位置并執(zhí)行那些管理工作。流程是雙方有效的溝通工具。第三步：對執(zhí)行結果進行考核，然后及時獎懲。我將這種簡單式管理定義為“三部式管理”，這三部為：指標+流程+考核。目前，我們部門的管理過于復雜，卻不具備這三步。事實上，這三個步驟，比復雜化的管理更有價值。沒有指標，無法考核；沒有標準化的流程，執(zhí)行效益和效果難以保證，管理者和被管理者也常常無法溝通，沒有考核，執(zhí)行得好卻得不到肯定，執(zhí)行的差卻受不到懲罰，最后必然影響執(zhí)行者的工作激情。目前，公司各部門有指標，有考核，但指標和考核未與流程結合起來。2013年我部門將管理步驟簡化為三步，管理就簡單了。指標清晰，管理層和執(zhí)行層雙方都認可，也就是不會有分歧。流程標準化，執(zhí)行效率和質(zhì)量就有了保證，管理者需要執(zhí)行者做什么，執(zhí)行者一看流程就清楚了。有了科學的考核，執(zhí)行者的個人利益兌現(xiàn)就有了依據(jù)。指標是“三步式管理”的源頭，也是關鍵因素。制定好年度各項指標，管理者抓住指標，就抓住了執(zhí)行者的個人利益，從而克服了管人難的問題。（二）、2013年加盟管理部的“三步式管理”思路1、管理成為一種拖累在從事管理工作的過程中，我接觸過數(shù)十家企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象：很多企業(yè)要么沒有成形的管理制度，要么管理制度很復雜。沒有成形管理制度的企業(yè)，通常其規(guī)模較小，靠的是“人治”。這種管理，當然跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。那么，另一極端現(xiàn)象即管理制度很復雜又是怎么形成的呢？企業(yè)在成長過程中，不斷制訂、補充和完善管理制度（有的空降職業(yè)經(jīng)理人為了顯示自己的能力，一到任就制訂出一大堆制度，這樣的“人才”彼此進行著“建制”比賽），使內(nèi)容越來越豐富，豐富到了幾乎無法實施的地步。此時，復雜化的結果使管理成為了一種拖累，連制度制訂者都不一定能夠記住制度中的內(nèi)容，員工就更是記不住了。沒有成形的管理制度，是不可取的；管理制度太復雜，復雜到實施都有難度，也是十分不可取的。基于這種現(xiàn)象，我思考著如何解決部門管理的問題。2、做管理的“減法”我在思考過程中發(fā)現(xiàn)，我曾經(jīng)呆過的部隊的管理是簡單、快捷、標準而且有效的。比如士兵起床后，第一步該做什么，第二步該做什么，第三步該做什么，都深入到每一個士兵心中，落實到每一個士兵的行動中，從而呈現(xiàn)出了整齊劃一的效果。這是為什么呢？因為簡單，易于掌握。我們給工人一份很復雜的文件，他看不懂。但如果我們把文件簡化在一張紙上，告訴他第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，他很快就會了。部門在成長過程中，盲目增加和完善管理制度，是在做無效的“加法”，把很多舶來品拿來自己用，卻與自己的實際情況不符合。我主張部門管理制度發(fā)展到一定程度后，就要做“減法”，用最簡單、快捷、標準和有效的管理來替代復雜的管理。3、用指標管人我們該用什么管人？“人管理人”當然不對，大家都知道，那是“人治”。很多人會說：以制度管人。以制度管，就是“法治”了，值得提倡。至于思想管理人、文化管理人等，也都只是輔助手段?！爸笜耍鞒蹋己恕惫芾硖岢?，一切以指標說話，用指標管理人。先告訴你我要的指標值是什么，然后告訴你該怎么做，最后對你做的結果用事前提出的指標進行考核。在管理實踐當中，指標可謂是“牽一發(fā)而動全身”，它是最有效的管理要素，也是可以直接和被管理者個人利益掛鉤的要素?？己耸且磺泄芾淼谋Ｕ稀Ｓ弥笜斯芾砣?，體現(xiàn)在明確管理責任、提出考核指標和結果考核幾個方面。比如，在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)計劃管理中，我們給產(chǎn)品研發(fā)部負責人明確如下指標，并在事后進行考核：1》．定性指標（1）參與銷售計劃制訂的情況。（2）年、月、周生產(chǎn)計劃制訂的質(zhì)量情況。（3）生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)工作質(zhì)量情況。（4）訂單登記與安排的情況。（5）產(chǎn)能負荷分析工作組織情況。（6）產(chǎn)能余缺協(xié)調(diào)的情況。（7）生產(chǎn)計劃的分解、落實與下達的情況。（8）生產(chǎn)日程安排與協(xié)調(diào)的情況。2》．定量指標存貨周轉率?＝?銷售成本?÷?平均存貨?×?100%全員勞動生產(chǎn)率?＝?報告期完成產(chǎn)值（或增加值）÷?全部職工平均人數(shù)目標成本實現(xiàn)率?＝（目標成本?－?實際成本）÷?目標成本?×?100%第一步，明確各個職能部門的管理責任（中層管理者則需明確部門內(nèi)各個崗位人員的責任），并提出考核指標，解決“事情該誰做，有什么要求”的問題。第二步，制訂標準化工作規(guī)范或操作流程，解決“怎么做”的問題。這個流程，不僅僅針對執(zhí)行者，也針對管理者，它既有執(zhí)行者的執(zhí)行過程，也有管理者的管理過程，是雙方共同的“操作圖”。在很多時候，管理者要的是什么，執(zhí)行者并不知道，就是因為缺乏雙方共同的流程。第三步，按照第一步提出的考核指標，對各個部門進行考核，解決了“做得怎么樣”的問題。我們可以稱這種簡化的管理為“三步式管理——指標＋流程＋考核”。三個步驟是循環(huán)往復的。考核后，需要對指標進行修訂完善。這三個步驟的循環(huán)如圖1-1所示。圖1-1“指標＋流程＋考核”循環(huán)示意圖“指標＋流程＋考核”是我部門的三步式思路，這是核心元素。在這一核心的周圍，還有三個元素：一是管理督導，二是管理溝通，三是管理診斷。這些元素，共同形成“三步式管理”整體思路，如圖1-2所示。這個圖看起來像一只飛翔的大鳥，“指標＋流程＋考核”為脊椎，“管理溝通＋管理督導”是其雙翅的骨架，而管理診斷是雙翅上的羽毛。圖1-2“三步式管理”整體思路5、標準化工作流程是管理的靈魂標準化的工作流程的意義是什么？我們打個比方吧。在某個公園里，只有草地，沒有道路。那么，100個人進去，可能全部都不知道怎么走，最后，可能這100個人在草地上踩出100串不同的腳印，久之，整個草地上的草都被踩死了。如果事先經(jīng)過科學的設計并在草地上修一條路呢？情況就完全不一樣了，100個人即使都是第一次進這所公園，他們也知道如何行走。標準化的工作流程，就相當于公園草地上事先修好的經(jīng)過科學設計的道路。員工流失和補充，在公司經(jīng)營過程中是很正常的。如果我們有了標準化的工作流程，一個新員工進了企業(yè)，比照這些流程，就知道如何開展工作，而不需要別人教他。比如，一個新員工剛到公司，領導安排他去辦一件事情，但在辦這件事情之前需要借款，可他不知如何借。這時，有兩種方法：一是口頭上告訴他；二是給他一個帶有借款流程的文件作參考（見表1-1）。顯然，后一種方法更為有效。在手工業(yè)時代，徒弟需要師傅帶，就是因為缺乏標準化的流程，所有的工作方法和程序，都在師傅的頭腦中，徒弟需要邊工作邊觀摩才能吸收掌握?，F(xiàn)代企業(yè)需要的是批量人才，師傅帶徒弟的方式顯然滿足不了要求。我們將管理工作簡化為三個步驟：明確責任并提出指標，告知如何執(zhí)行（明確管理和執(zhí)行流程），對結果進行考核。如果有了標準化的工作流程，“告知如何執(zhí)行”就變得簡單易行了。如果沒有這一標準流程，不僅麻煩，而且每一次“告知”的內(nèi)容都可能不一樣。表：借款流程實施環(huán)節(jié)相關部門及人員部門總監(jiān)財務部財務總監(jiān)總經(jīng)理管理行為相關

說明根據(jù)額度和權限設置，來決定是否上報財務總監(jiān)和總經(jīng)理（三）、加盟事業(yè)部整體組織基礎規(guī)劃：組織是管理的基石，管理總是需要由組織來實現(xiàn)。組織建設是開展管理工作的第一步。組織建設包括組織架構的設計和組織職能的劃分。在明確責任、提出考核指標之前，必須先建立具體的組織結構，通俗地說，就是科學合理地設置職能部門。本書后面篇章中講述的對生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源、行政幾個部門的管理，都是建立在固定的組織結構建設之上的。圖2-1是我們列舉的一個實例。在本戰(zhàn)略計劃以后的各篇章中，均以此組織架構來明確管理責任，并實施考核。加盟事業(yè)部加盟事業(yè)部總監(jiān)1人市場拓展1部（川、渝、陜、藏）大區(qū)經(jīng)理1人市場拓展2部（黔、滇、湘、鄂）大區(qū)經(jīng)理1人加盟管理部經(jīng)理1人客戶部2人專職加盟客服省區(qū)經(jīng)理每個省區(qū)1-2人區(qū)域主管2人區(qū)域督導2人圖三步式管理組織設計（新方案）AD專員2人AD專員2人加盟管理部經(jīng)理1人區(qū)域主管2人市場拓展部經(jīng)理2人重慶分部區(qū)域經(jīng)理3人加盟事業(yè)部總監(jiān)1名貴州分部區(qū)域經(jīng)理3人圖原有組織設計（老方案）（四）、加盟事業(yè)部部門職能和崗位職責：

加盟事業(yè)部負責公司的全國市場銷售渠道的開發(fā)與維護工作。全力拓展全國的分銷網(wǎng)絡和不斷充實與調(diào)整渠道拓展隊伍和終端營銷隊伍，從而完成公司給定的開發(fā)拓展目標和回款銷售目標，并持續(xù)推動公司品牌發(fā)展。

A、部門工作職能：

1、市場發(fā)展方面：

1）不折不扣地完成公司制定的開發(fā)拓展計劃；

2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡，以達到既定開發(fā)目標；

3）勇于探索和創(chuàng)新，為事業(yè)發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結。

2、終端維護管理方面：以直銷店面為依托，通過渠道挖掘，廣泛吸引加盟商，擴大市場占有率。通過對加盟商的支持與服務，建立起緊密的合作關系，形成全國性的加盟營銷網(wǎng)絡。市場推廣，協(xié)助加盟商通過市場競爭，贏得更多的消費者。及時回款，減少壞帳，降低銷售成本，不斷為企業(yè)創(chuàng)造新的效益。協(xié)助各區(qū)域開展工作，在業(yè)務上進行必要的指導、考核、檢查、監(jiān)督。3、組織建設方面

1）根據(jù)拓展需要，建立并不斷充實和調(diào)整當?shù)厍劳卣龟犖楹徒K端營運管理隊伍；

2）努力提高組織結構的運轉效率，不斷優(yōu)化部門工作流程；

3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結構的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其開發(fā)拓展業(yè)務技能和自身素養(yǎng)；

5）在公司的培訓和指導下，不斷提高部門成員的工作能力。

4、工作評估標準

1）各區(qū)域店鋪拓展情況：店鋪質(zhì)量、數(shù)量、加盟商級別，店鋪的流失控制。

2）各區(qū)域店鋪銷售情況：銷售額、回款額、完成率、庫存控制、VIP客戶維護、退還貨比列控制、同比增長、環(huán)比增長等。3)下屬及個人能力以及自身素質(zhì)的提升情況，團隊人員流失控制。4）日常工作完成情況和制度的遵守。二、加盟事業(yè)部團隊管理戰(zhàn)略思路：（一）、了解目前團隊現(xiàn)有組成情況及潛力分析1、人員測評：根據(jù)對現(xiàn)有人員進行摸底，根據(jù)摸底后的數(shù)量、能力組成、專業(yè)互補、文化認同度、未來文化適應性等方面作出不同的評價報告。2、潛力分析：目前團隊狀況可發(fā)展至團隊目標的情況。包括知識結構、專業(yè)結構、文化適應性、管理風格等方面。3、現(xiàn)有團隊優(yōu)化：根據(jù)現(xiàn)有成員的能力、潛力，并根據(jù)評價結果，有步驟地對現(xiàn)有團隊中不適合戰(zhàn)略需求的成員進行優(yōu)化。優(yōu)化過程是一個長期動態(tài)的過程。被優(yōu)化的團隊成員，還需要進行安置計劃（二）、整合部門員工思想和行為，培養(yǎng)員工團隊精神：

可以考慮在團隊建設的打造過程做文章，建議運用精心設計的強化拓展訓練形式，在一些極具挑戰(zhàn)性的團隊項目與個人項目中，讓部門人員從中自己感悟，自己學習，感受自己的潛能，感受與他人的溝通、信任與關懷，從而感受團隊的巨大力量，感受個人對團隊的奉獻與依戀，以切實培養(yǎng)員工的團隊精神。（三）、加強區(qū)域拓展和維護團隊建設：

區(qū)域拓展和維護團隊的建設和管理是最基礎的業(yè)務工作，是決定區(qū)域市場營銷成效好壞的關鍵因素。因此，加盟事業(yè)部要善于整合人力資源，加強營銷團隊內(nèi)部規(guī)章制度、工作流程建設，引導團隊成員彼此協(xié)作，更高效地做好開發(fā)各個環(huán)節(jié)工作，從而保證高效的團隊執(zhí)行力。把建立共識放在團隊建設階段的首要地位，建設共同的理念、信念、精神和目標，激發(fā)團隊成員的使命感、責任感，增強團隊的凝聚力和感召力。

（四）、加強團隊日常管理：

為穩(wěn)定團隊，加盟事業(yè)部部負責人應該對團隊成員日常工作表現(xiàn)進行公平、合理的評估，嚴格執(zhí)行目標管理、費用管理、報表管理、例會管理、匯報管理等，建立包括直接下級、同級甚至客戶的評估意見在內(nèi)的、客觀公正的、可量化的績效考核指標體系。根據(jù)考評結果，及時對團隊成員進行獎勵與懲處，營造獎懲分明、優(yōu)勝劣汰的團隊組織氛圍，確保開發(fā)團隊旺盛的戰(zhàn)斗力。（五）、加強準客戶資源的設置與管理：

在準客戶開發(fā)管理上，建議采取團隊管理的思維，對現(xiàn)有潛在客戶進行客觀、慎重、合理的評估，根據(jù)具體情況分別采取相應的調(diào)整措施。（六）、注重團隊績效，增設團隊獎金，促進團隊協(xié)作

對團隊或個人的優(yōu)秀業(yè)績要及時表彰并給予獎勵，以激起員工自信心，增強其工作熱情和積極性。同時建議在獎勵措施中增設團隊獎金，確定其和團隊考核指標匹配的獎金基數(shù)。

總之，團隊建設具有一定的規(guī)律性，團隊的建設是一個不斷總結加強的過程，在過程中，加強團隊管理至關重要，沒有良好的管理，再優(yōu)秀的團隊也會在很短的時間內(nèi)土崩瓦解。強化過程管理是團隊建設的精髓，管理得人心，管理鼓士氣，管理出業(yè)績。加強營銷團隊建設與管理，需要從資源配置上、制度上、企業(yè)文化上以及團隊領導藝術和目標管理層面上來制定有效的措施，從而促成制定并實現(xiàn)全體成員認可的營銷戰(zhàn)略目標。三、加盟事業(yè)部團隊建設與管理具體步驟：總的分為以下三步：第一步明確責任，設定考核指標第二步明確管理與執(zhí)行流程第三步對執(zhí)行結果進行考核第一步明確責任，設定考核指標一》、明確責任加盟事業(yè)部隊伍管理以拓展和銷售兩個部門為主，同時還涉及加盟營銷系統(tǒng)的其他部門和分公司業(yè)務部門。部門銷售隊伍管理各分部負責人的責任劃分見部門崗位職責手冊。二》、考核指標（一）加盟管理部的考核指標1．定性指標（1）銷售隊伍的管理與建設情況。（2）銷售人員培訓的具體實施情況。（3）銷售人員業(yè)績統(tǒng)計、任務下達及考核分析表格的制作、下發(fā)和回收情況。（4）銷售人員的業(yè)績考核與獎勵情況。2．定量指標當月企業(yè)銷售增長率＝（當月銷售凈額?－?上月銷售凈額）÷上月銷售凈額×100%當月企業(yè)銷售增長與促銷成本增長比率＝當月銷售增長率÷當月促銷成本

增長率×100%當月企業(yè)回款增長率＝（當月回款額?－?上月回款額）÷上月回款額×100%年度得分60分以上的銷售人員流失率＝當年流失的年度得分60分以上的銷售人員人數(shù)÷上一年度得分60分以上銷售人員人總數(shù)×100%（二）市場拓展部的考核指標1．定性指標（1）市場定位與市場細分的情況。（2）市場分析的情況。（3）客戶信息系統(tǒng)的管理情況。（4）市場調(diào)查情況。（5）未來市場分析的情況。（6）市場開發(fā)方案的針對性、可操作性。（7）檢查市場開發(fā)方案執(zhí)行情況的力度。2．定量指標當月（或半年、一年）市場占有率的增減率＝（期末占有率?－?初期占有率）÷初期占有率×100%（三）客戶部的考核指標1．定性指標協(xié)助銷售人員進行培訓和管理的情況。2．定量指標當月企業(yè)銷售增長率＝（當月銷售凈額?－?上月銷售凈額）÷上月銷售凈額×100%第二步明確管理與執(zhí)行流程一、總流程：加盟事業(yè)部隊伍管理總流程如圖所示。行為實施環(huán)節(jié)客戶部加盟管理部拓展部分公司業(yè)務部管理行為圖15-1事業(yè)部隊伍管理總流程二、流程的講解（一）加盟事業(yè)部團隊素質(zhì)管理（市場拓展和加盟管理以下統(tǒng)稱銷售人員）團隊素質(zhì)管理主要以培訓區(qū)域主管、督導、拓展人員工作為主，包括產(chǎn)品知識培訓、銷售技能、談判技巧、市場調(diào)查分析能力培訓和思想道德教育。1．銷售隊伍培訓計劃對銷售隊伍，應該定期進行培訓。公司級培訓可以半年集中進行一次；部門內(nèi)訓的培訓可以一月月進行一次，同時還應增加一些不定期的培訓。培訓內(nèi)容包括產(chǎn)品知識、推銷技能、語言藝術、個性改造、待人技巧、談判技巧、思想品德、挫折承受能力、團隊精神、奉獻精神等。培訓手段可以是講授、錄像、戶外活動、封閉秘訓、軍訓等。培訓應當取得人力資源部的配合與支持。企業(yè)級培訓計劃表見表15-2。表：公司級培訓計劃表培訓日期培訓內(nèi)容講師培訓手段培訓地點費用預算/元效果評估負責人2．銷售隊伍培訓主要內(nèi)容（1）訓練銷售人員的基本素質(zhì)。要使客戶接受本企業(yè)的產(chǎn)品，首先必須使客戶接受代表企業(yè)的銷售人員，所以銷售人員的綜合素質(zhì)顯得十分重要。首先，需要通過培訓使銷售人員充滿愛心、樹立信心、具有恒心。愛心的力量無與倫比，人們可以拒絕一切，但決不會拒絕愛心。愛心可以幫助銷售人員解除客戶心中的懷疑和擔心，可以幫助銷售人員打開客戶的心靈。如果一個銷售人員充滿愛心，他的業(yè)績肯定會很快上去。愛心的培訓可以通過一些公益性的活動來實現(xiàn)，讓銷售人員形成一種樂于助人，視幫助他人為已任的品質(zhì)。銷售工作是一種充滿挑戰(zhàn)的工作，每開拓一項新業(yè)務，接觸的都是一個全新的獨具個性的客戶，這中間難免遇到各種各樣的挫折，這時候，信心和恒心就顯得十分重要了。信心和恒心的培養(yǎng)，一方面可以通過耐力訓練等體力型訓練進行；另一方面可以通過語言激勵來訓練，例如每天早上給銷售員“打氣”，齊唱激昂的歌曲等。其次，需要通過培訓使銷售人員對工作充滿熱忱?！盁釔凼亲詈玫睦蠋煛保瑹岢滥軌蚬奈杓凹钿N售人員對手中的工作采取積極行動。要通過訓練，讓銷售人員認識到自己所從事的工作是一項有前途的工作，是一項能充