績效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程課件

績效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)

目錄一、系統(tǒng)篇績效管理原理KPI考核原理二、方案篇房地產(chǎn)企業(yè)績效管理問題分析總體設(shè)計(jì)思路績效管理流程設(shè)計(jì)績效考核方案設(shè)計(jì)三、運(yùn)作篇績效管理運(yùn)作體系保障控制措施一、系統(tǒng)篇績效管理原理KPI考核原理〔一〕績效管理原理績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明開展方向經(jīng)營目標(biāo)與方案以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營檢討對(duì)年度、季度、月度績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)績效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反響、完善總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場份額客戶滿意度員工鼓勵(lì)和滿意度讓整個(gè)公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓(xùn)體系鼓勵(lì)體系知識(shí)管理工作人員〔招聘〕業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績效考核浮開工資年終獎(jiǎng)勵(lì)技能培訓(xùn)能力定義能力測評(píng)能力分級(jí)能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織〔崗位〕體系績效體系鼓勵(lì)〔薪酬〕體系培訓(xùn)體系知識(shí)的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、平安的環(huán)境，培育和開展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用鼓勵(lì)功能---調(diào)發(fā)動(dòng)工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標(biāo)與方案、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)局部構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個(gè)循環(huán)來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平從個(gè)人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標(biāo)/方案教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)/方案教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績效改善循環(huán)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反響確認(rèn)方案形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反響業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏員工管理者溝通反響評(píng)價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評(píng)價(jià)下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績效考核及與績效考核密切相關(guān)的鼓勵(lì)機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段的績效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為根底進(jìn)行績效考核是雙方共同解決問題的一個(gè)時(shí)機(jī)，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對(duì)自己的工作績效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績效反響，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方案、鼓勵(lì)政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源管理者考核制度的細(xì)化〔部門特色〕、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績效管理的實(shí)施〔方案、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等〕〔二〕KPI考核原理關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域與關(guān)鍵績效指標(biāo)建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了公司所期望到達(dá)的目標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的根底上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的最正確指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計(jì)的根本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定二、方案篇房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理方面的重點(diǎn)問題分析津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)思路與流程津茂置業(yè)績效考核方案設(shè)計(jì)〔一〕房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理方面的重點(diǎn)問題分析根據(jù)華彩咨詢多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理上主要存在以下問題績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理上的重結(jié)果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效無法聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績效管理流程不清晰、不公開、不透明無視員工對(duì)績效管理的參與沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反響機(jī)制績效指標(biāo)體系導(dǎo)向偏面等管理面上績效指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源部門對(duì)考核方法的支持不夠在績效管理過程的運(yùn)作技術(shù)缺乏技術(shù)面上績效管理上的主要問題績效管理：多數(shù)房地產(chǎn)公司沒有建立起有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的績效管理系統(tǒng)具體表現(xiàn)年終評(píng)估就是員工自我總結(jié)，然后由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)或者干脆沒有總結(jié)，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)記憶中的平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)由于沒有建立起有效的目標(biāo)管理體系，大多數(shù)人不知道考核什么，如何考核少數(shù)試行考核的部門和崗位，由于考核指標(biāo)界定不清晰，或無法代表關(guān)鍵績效因素而效果甚微管理人員績效根本沒有和薪酬掛鉤生產(chǎn)車間雖然根據(jù)超產(chǎn)獎(jiǎng)和收率進(jìn)行考核，但由于和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到鼓勵(lì)效果沒有建立有效的淘汰機(jī)制主要問題把總結(jié)當(dāng)成考核沒有建立起目標(biāo)管理體系考核結(jié)果沒有薪酬有效掛鉤，起不到明顯的鼓勵(lì)效果員工反映：干好干壞一個(gè)樣；干與不干一個(gè)樣。干得越多犯錯(cuò)越多！我干了，誰知道？〔二〕津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)思路與流程津茂置業(yè)新型績效管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原那么將表達(dá)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的經(jīng)營和管理模式描述建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念，通過KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)各人的頭上通過績效管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營績效為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人〞上層對(duì)下層的管理以績效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與鼓勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人績效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平設(shè)計(jì)原那么以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與鼓勵(lì)機(jī)制薪酬結(jié)合目標(biāo)：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營和管理秩序津茂置業(yè)的績效管理流程有四個(gè)主要步驟工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵(lì)培訓(xùn)1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)簽定業(yè)績合約3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原那么起草公布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約對(duì)工作方案取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將鼓勵(lì)與績效相掛鉤確定鼓勵(lì)/薪酬水平召開反響會(huì)議績效報(bào)告工作方案最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作方案績效管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕工作要項(xiàng)指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵(lì)培訓(xùn)1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)簽定業(yè)績合約3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原那么起草公布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約對(duì)工作方案取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將鼓勵(lì)與績效相掛鉤確定鼓勵(lì)/薪酬水平召開反響會(huì)議績效報(bào)告工作方案最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作方案依據(jù)原那么進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象重點(diǎn)選取N個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)N個(gè)適合于該評(píng)價(jià)對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)依原那么選取Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時(shí)間性的SMART原那么KPI例如績效管理的步驟二是設(shè)定績效目標(biāo)值工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵(lì)培訓(xùn)1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)簽定業(yè)績合約3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原那么起草公布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約對(duì)工作方案取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將鼓勵(lì)與績效相掛鉤確定鼓勵(lì)/薪酬水平召開反響會(huì)議績效報(bào)告工作方案最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作方案設(shè)定績效目標(biāo)是一個(gè)上下互動(dòng)交流的過程目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)方案總經(jīng)理副總/總監(jiān)傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析部門經(jīng)理10月下旬12月初12月底員工三周二周二周二周起始點(diǎn)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)確實(shí)定通常與年度預(yù)算和方案同時(shí)進(jìn)行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指標(biāo)的要求提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測

根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算

根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約

通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的根底－發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)－受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能到達(dá)的“拔高指標(biāo)〞績效合約是將是津茂置業(yè)對(duì)各級(jí)員工實(shí)施管控的有力工具績效合約的定義部門門同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合約－確定部門門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)以及主要成果范圍－根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門過去的績效情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)－通過合約實(shí)施，責(zé)成部門門對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)績效合約的價(jià)值在公司建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、績效至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績效管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)績效合約例如績效管理的第三步是進(jìn)行績效審核工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵(lì)培訓(xùn)1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)3.進(jìn)行績效評(píng)審4.確定績效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原那么起草公布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約對(duì)工作方案取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將鼓勵(lì)與績效相掛鉤確定鼓勵(lì)/薪酬水平召開反響會(huì)議績效報(bào)告工作方案最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作方案嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃гu(píng)審流程在津茂置業(yè)公司內(nèi)部各個(gè)層次均應(yīng)得到實(shí)施考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負(fù)責(zé)人評(píng)估人質(zhì)詢對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)方案評(píng)估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)方案提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評(píng)估結(jié)果形成并匯報(bào)初步績效評(píng)估建議、獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)方案初步評(píng)估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議被評(píng)估人被評(píng)估人員負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人： 董事會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 人力資源委員會(huì)指導(dǎo)人： 董事長總經(jīng)理最終決策人： 人力資源委員會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 人力資源中心總監(jiān)指導(dǎo)人： 總經(jīng)理總監(jiān)/副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理/主任最終決策人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 經(jīng)理/主任副經(jīng)理/副主任最終決策人： 經(jīng)理/主任人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 副經(jīng)理/副主任員工績效管理流程的第四步是確定績效評(píng)估并與薪酬等掛鉤工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵(lì)培訓(xùn)1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原那么起草公布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約對(duì)工作方案取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將鼓勵(lì)與績效相掛鉤確定鼓勵(lì)/薪酬水平召開反響會(huì)議績效報(bào)告工作方案最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作方案通過績效與薪酬掛鉤，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化〔例如〕薪點(diǎn)表比前一年的提高幅度態(tài)度10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI高分的優(yōu)異者績效不佳的將得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注12342級(jí)-1級(jí)-1級(jí)-1級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)1級(jí)1級(jí)0級(jí)1級(jí)1級(jí)績效考核結(jié)果還將用于津茂置業(yè)員工升遷的決策，建立競爭淘汰機(jī)制，以示公平合理能力、態(tài)度12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升一級(jí)優(yōu)異者迅速提升保證足夠的鼓勵(lì)手段主要帶頭人提升一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備升遷方案提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備升遷方案提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮開展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮開展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的開展支持績效差警告提供有針對(duì)性的開展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績效差提供有針對(duì)性的開展支持績效差警告提供有針對(duì)性的開展支持績效差警告提供有針對(duì)性的開展支持升遷表總結(jié)：整個(gè)績效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)表格就能有效實(shí)施1.績效指標(biāo)KPI2.績效合約3.績效面談與評(píng)估4.與績效掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金績效評(píng)級(jí)KPI目標(biāo)完成率評(píng)估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)績效報(bào)告〔三〕津茂置業(yè)績效考核方案設(shè)計(jì)1、總體方案績效管理結(jié)構(gòu)圖考核周期控制措施考核流程考核對(duì)象考核內(nèi)容績效管理績效考核的內(nèi)容可從兩個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行歸納：從考核對(duì)象角度出發(fā)：績效考核分為個(gè)人績效考核和部門績效考核。從內(nèi)容指標(biāo)角度出發(fā)：績效考核分為任務(wù)績效考核和周邊績效考核。任務(wù)績效是與被考核對(duì)象的職責(zé)〔職能〕、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評(píng)價(jià)，結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。周邊績效是指對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶效勞等方面。以行為描述來評(píng)價(jià)，它包括人員的周邊績效和部門的周邊績效。在對(duì)被考核者的綜合績效水平進(jìn)行評(píng)定時(shí)，其任務(wù)績效與周邊績效所占總體績效的比重原那么上為7：3，即任務(wù)績效占總分值的70%，周邊績效占總分值的30%。在實(shí)施績效考核時(shí)，對(duì)被考核者的考核操作原那么上按下述步驟進(jìn)行：1、由人力資源部將有關(guān)考核表格分發(fā)至各考核者，各考核者根據(jù)考核體制，對(duì)照本人的工作業(yè)績進(jìn)行自評(píng)。2、然后由相應(yīng)考核者對(duì)被考核者實(shí)施考核評(píng)價(jià)；3、考核者將考核評(píng)價(jià)結(jié)果交人力資源部，人力資源部進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的整合、處理，同時(shí)人力資源部會(huì)同考核者的直接上級(jí)共同對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核；4、人力資源部將處理并審核過的考核結(jié)果通知考核者，考核者根據(jù)審核過的考核結(jié)果與被考核人員或被考核部門的管理者進(jìn)行面談；5、考核者和被考核者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)或提出申訴；提出申訴者應(yīng)當(dāng)填寫申訴表，充分說明申訴理由，提交人力資源部；6、對(duì)已簽字確認(rèn)的考核結(jié)果，人力資源部將存留一份備案，同時(shí)被考核者所在部門做相應(yīng)備案；對(duì)提出申訴的，由人力資源部將申訴表及相關(guān)材料呈交高級(jí)管理層進(jìn)行復(fù)核；7、對(duì)于提出申訴者，人力資源部將高級(jí)管理層的復(fù)核結(jié)果通知申訴者。由申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字確認(rèn)，并將該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和人力資源部留存；沒有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。在對(duì)被考核者任務(wù)績效與周邊績效的指標(biāo)、因素及綜合結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，均按等級(jí)評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行處理，具體的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分為四級(jí)：A：出色〔95分以上〕，工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有以下表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)。B：優(yōu)良〔80~95分〕，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有以下表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的認(rèn)可。C：可接受〔60~80分〕，工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有以下表現(xiàn)：根本上到達(dá)規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，根本沒有客戶的不滿意。D：不良〔60分以下〕，工作績效低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有以下表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。年度績效考核結(jié)果ABCD職級(jí)升降數(shù)+2+10-1依據(jù)績效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級(jí)，從而鼓勵(lì)員工在更好地作好本職工作的根底上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級(jí)進(jìn)入〔或降入〕職位要求更高〔低〕、工資待遇更高〔低〕的上〔下〕位職位薪資等級(jí)。2、非管理人員績效考核方案津茂置業(yè)非管理人員績效考核方案簽定績效合約〔每季度初〕2.以周會(huì)和每天早晚會(huì)，實(shí)現(xiàn)過程控制3.進(jìn)行績效評(píng)審，與鼓勵(lì)掛鉤〔季度〕

協(xié)商簽定績效合約

選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)開展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營方案制定績效合約樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定確定績效年薪數(shù)額，和級(jí)別升降年終評(píng)估匯總探討經(jīng)營問題和解決方案制定新的行動(dòng)方案非管理人員考核的組織架構(gòu)和責(zé)任分工負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人：部門經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理指導(dǎo)人： 行政總監(jiān)最終決策人指導(dǎo)人普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批

準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)方案評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)方案與被評(píng)估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步業(yè)績評(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)方案初步評(píng)估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評(píng)估結(jié)果被評(píng)估人員一般員工被評(píng)估人具體考核安排：1、員工季度任務(wù)績效考核實(shí)施?員工任務(wù)績效評(píng)價(jià)表?2、員工季度綜合評(píng)估實(shí)施?員工周邊績效評(píng)價(jià)表?3、人力資源部在整合、處理員工各考核期績效考核分?jǐn)?shù)時(shí)，以考核者的評(píng)分為根本參照。〔1〕季度考核：員工季度績效水平=季度任務(wù)績效×70%+季度周邊績效×30%〔2〕年度考核：員工年度績效水平=〔∑季度績效水平〕/4關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的說明：為防止考評(píng)成績過于集中，非管理層員工職位的考評(píng)成績將由人力資源部進(jìn)行強(qiáng)制分布。同時(shí)為了鼓勵(lì)各部門的團(tuán)隊(duì)精神，部門上個(gè)考核周期的績效考評(píng)分?jǐn)?shù)將決定部門內(nèi)本考核周期員工的績效考評(píng)分布情況。注：首次實(shí)施本考核方法，各部門可統(tǒng)一按“B〞檔決定部門內(nèi)員工的績效分布情況。3、中高層管理人員績效考核方案中高層人員的考核以季度考核為周期簽定績效合約〔每季初〕2.工作方案量表考核期間控制〔季度〕，每季度進(jìn)度檢查3.以述職報(bào)告形式進(jìn)行績效評(píng)審，與鼓勵(lì)掛鉤〔季末〕

協(xié)商簽定績效合約

選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)方案和工程方案制定績效合約樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定確定績效獎(jiǎng)金數(shù)額，年終確定級(jí)別升降季度考核和年終評(píng)估探討問題和解決方案制定新的行動(dòng)方案工程考核以產(chǎn)品開發(fā)成功并投產(chǎn)為標(biāo)志，可采取工程提成或分紅等方式中高層人員考核的組織架構(gòu)和責(zé)任分工負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人： 董事會(huì)/人力資源委員會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 行政總監(jiān)考核方式：參照高管人員考核方案最終決策人指導(dǎo)人普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批

準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)方案評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)方案與被評(píng)估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步業(yè)績評(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)方案初步評(píng)估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評(píng)估結(jié)果被評(píng)估人員總經(jīng)理最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理

總監(jiān)、副總被評(píng)估人最終決策人：分管總監(jiān)人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理指導(dǎo)人：行政總監(jiān)部門經(jīng)理管理人員的考核分為部門經(jīng)理考核與總監(jiān)等中高層管理者考核。對(duì)部門經(jīng)理與總監(jiān)等中高層管理者的考核按季度考核與年度綜合考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，每一考核期的考核內(nèi)容均為任務(wù)績效和周邊績效；在各考核期內(nèi)，部門經(jīng)理的任務(wù)績效水平以其個(gè)人?管理人員季度任務(wù)績效評(píng)價(jià)表?的考核成績?yōu)榇?。在各考核期?nèi)，對(duì)于無直接下屬部門的高層管理者〔如總工程師〕的任務(wù)績效水平以其個(gè)人?管理人員季度任務(wù)績效評(píng)價(jià)表?的考核成績?yōu)榇?。在各考核期?nèi)，對(duì)于有直接下屬部門的高層管理者〔如行政總監(jiān)〕的任務(wù)績效水平均以其所直接管理組織的總體績效水平為代表〔詳情參見部門績效考核局部〕。中高層管理者任務(wù)績效在對(duì)部門經(jīng)理實(shí)施周邊績效考核時(shí)，每季度考核期末，部門經(jīng)理將根據(jù)自己在該季度中的工作情況，在?管理人員周邊績效評(píng)價(jià)表?中逐項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)估，填寫自我評(píng)價(jià)局部，總監(jiān)填寫直接上級(jí)評(píng)價(jià)局部，并將考核結(jié)果上報(bào)人力資源部進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合、處理。在對(duì)總監(jiān)等高層管理人員實(shí)施周邊績效考核時(shí)，每季度考核期末，總監(jiān)等高層管理人員將根據(jù)自己在該季度中的工作情況，在?管理人員周邊績效評(píng)價(jià)表?中逐項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)估，填寫自我評(píng)價(jià)局部，公司總經(jīng)理填寫直接上級(jí)評(píng)價(jià)局部，人力資源部完成考核分?jǐn)?shù)的整合、處理。中高層管理者周邊績效中高層管理人員績效考核分?jǐn)?shù)整合人力資源部在整合、處理管理人員各考核期績效考核分?jǐn)?shù)時(shí)，以考核者的評(píng)分為根本參照。1、部門經(jīng)理績效考核：部門經(jīng)理季度績效水平=季度任務(wù)績效×70%+季度周邊績效×30%部門經(jīng)理年度績效水平=〔∑季度績效水平〕/4

2、無直接下屬部門的高層績效考核：季度績效水平=季度任務(wù)績效×70%+季度周邊績效×30%年度績效水平=〔∑季度績效水平〕/4

3、有直接下屬部門的高層績效考核：季度績效水平=[季度任務(wù)績效×0.7+季度周邊績效×0.3]×0.7＋下屬部門平均分?jǐn)?shù)×0.3年度績效水平=〔∑季度績效水平〕/4其中：〔季度任務(wù)績效=季度所轄部門總體平均績效〕4、部門績效考核方案考核頻次與根本內(nèi)容部門的績效考核分為季度考核和年度考核，根據(jù)部門經(jīng)理及各員工在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)與考核成績匯總得出，不需另行單獨(dú)考核。部門績效考核分?jǐn)?shù)整合部門季度績效水平=部門經(jīng)理季度績效水平×70%+部門其他員工季度績效平均水平×30%部門年度績效水平=〔∑部門季度績效〕/4通過對(duì)部門整體績效的評(píng)價(jià)，增強(qiáng)每一個(gè)部門成員的整體目標(biāo)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。部門年度績效考核結(jié)果的累積將成為部門成員年度獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整、職位調(diào)整的局部依據(jù)?？冃Ч芾磉\(yùn)作體系保障控制措施三、運(yùn)作篇〔一〕績效管理運(yùn)作體系績效管理實(shí)施的要點(diǎn)實(shí)施方案要有清晰的里程碑和責(zé)任分工很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與高層管理者必須各當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)具體的實(shí)施舉措經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向總經(jīng)理和高層管理者匯報(bào)改革過程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要可以建立相關(guān)的IT信息系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績所需的信息總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，并列入公司重要議事程序宣布改革成功列入總經(jīng)理個(gè)人工作方案按方案展開工作，監(jiān)督實(shí)施進(jìn)程每月召開總經(jīng)理辦公會(huì)檢查具體工作的進(jìn)展定期召開重要會(huì)議，聽取高層管理匯報(bào)，作出推動(dòng)決策行動(dòng)方案主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的推進(jìn)推進(jìn)小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業(yè)績指標(biāo)4. 業(yè)績合同5. 薪酬體系6. 人員培訓(xùn)啟動(dòng)日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成標(biāo)志

年月總經(jīng)理行政總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)行政總監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)+人力資源經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成各部門負(fù)責(zé)人員到位崗位職責(zé)/工作章程明確詳細(xì)的人力資源評(píng)估流程具體的業(yè)績指標(biāo)及目標(biāo)值關(guān)鍵崗位業(yè)績合同薪資體制方案人員培訓(xùn)完成

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年月實(shí)施小組必須定期匯報(bào)進(jìn)展，找出問題予以解決小組工作方案總結(jié)日期：2004年11月1