目標(biāo)和績效管理課件

1目標(biāo)和績效管理人力資源開發(fā)與管理第2講2一、績效和績效管理3績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”

+“能做什么”4

績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x5績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。6組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持每個職位的責(zé)任個人的績效組織的績效團(tuán)隊(duì)的績效組織目標(biāo)與績效管理為什么要實(shí)行績效管理7作業(yè)：你期待人力資源管理者在你的企業(yè)中扮演什么樣的角色？8績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段9績效計(jì)劃考核指標(biāo)通常分為三類：1）特征性指標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。10與考評指標(biāo)相對應(yīng)，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評。結(jié)果主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。11

二、績效目標(biāo)及其設(shè)定來源與依據(jù)1212使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評估公司業(yè)績控制Controlling背景文化價值鏈、核心能力盼望的未來EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading13績效目標(biāo)設(shè)定來源與依據(jù)崗位說明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對競爭對手的反映和計(jì)劃個人發(fā)展意愿內(nèi)外部客戶的需求14

三、建立績效指標(biāo)體系的步驟151企業(yè)建立績效指標(biāo)體系的步驟1建立框架2細(xì)化分解3指標(biāo)篩選4設(shè)置權(quán)重5確定評分標(biāo)準(zhǔn)6生成業(yè)績合同7編制詞典8系統(tǒng)維護(hù)161KPI篩選－－對各個指標(biāo)進(jìn)行篩選

選擇最有影響的幾個指標(biāo)潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報(bào)影響的百分比，與公司目標(biāo)的相關(guān)度1541299322選定后分別交給有關(guān)崗位去執(zhí)行暫不選定4.1建立框架4.2細(xì)化分解4.3指標(biāo)篩選4.4設(shè)置權(quán)重4.5確定評分標(biāo)準(zhǔn)4.6生成業(yè)績合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護(hù)171關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)重要的可衡量的/可定量分析的確切的可控制/可影響有重點(diǎn)的有很大的改善潛力

代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對目標(biāo)的完成起重要作用可以及時的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果對負(fù)責(zé)的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門最主要的職責(zé)波動性較大、與最佳做法之間的差距較大特點(diǎn)說明181原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高（新品上市成功率）綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高（利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)、員工滿意度指標(biāo)）權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累191有效的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5－10個每個指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30％每個指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5％權(quán)重一般取5的整數(shù)倍原因過多的指標(biāo)會使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù)過高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中過低的權(quán)重對考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象可簡化計(jì)算復(fù)雜度成功經(jīng)驗(yàn)20四、進(jìn)行績效考核的方式21（一）以勝任力模型為核心

的潛能評價系統(tǒng)

——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征22勝任力的定義指能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)

分開來的個人的深層次特征，它可以是動機(jī)、特

質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)

知或行為技能，任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的并

且能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體的特征。23素質(zhì)冰山模型知識、技能社會角色自我形象品質(zhì)動機(jī)知識:個人在一個領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和技能:個人運(yùn)用他/她所掌握知識的方式和方法社會角色:個人呈現(xiàn)給社會的形象自我形象:個人對自己的形象定位個性特點(diǎn):個人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)

動機(jī):

對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的需要和想法24（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系25企業(yè)關(guān)鍵績效評價與管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard26

平衡記分卡（BalancedScorecard）27一種革命性的評估和管理體系

平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量28平衡記分卡（BalancedScorecard）平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。29（三）以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告

為核心的績效改進(jìn)體系30以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系流程31五、績效輔導(dǎo)32一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

33計(jì)劃檢查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵二、持續(xù)的績效溝通績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。34六、績效考核及反饋35提高績效考評的準(zhǔn)確性通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進(jìn)辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。36刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進(jìn)辦法：交叉評估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。37不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評價標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。38七、績效結(jié)果的應(yīng)用39績效結(jié)果的應(yīng)用績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績效管理的作用40八、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行41有效績效管理的特征1）支持組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)2）牽引符合組織核心價值的員工行為3）客觀定義并促使員工明確績效目標(biāo)4）績效目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)客觀而清楚5）促進(jìn)管理者與下屬平等、有效溝通與交流6）鼓勵/促進(jìn)個人發(fā)展7）與工資/獎懲等激勵相聯(lián)系42

1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持

2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同

3）尋求中間各層管理人員的全心投入保證績效管理有效性的辦法：績效管理結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理基本知識績效管理過程績效目標(biāo)目錄過程結(jié)果績效績效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為和達(dá)成的有效的階段性結(jié)果。顧問那你的意思是說不但結(jié)果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法，包括績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核和結(jié)果反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾響?yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進(jìn)行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標(biāo)，并通過輔導(dǎo)、反饋等雙向溝通以確保員工有效達(dá)成績效目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿粌H關(guān)注工作結(jié)果，同時也關(guān)注達(dá)成結(jié)果的工作過程?？冃Ч芾肀仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導(dǎo)員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標(biāo)，加強(qiáng)主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動合同等方面提供依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾砘局R對公司對員工績效管理的作用加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，明確工作職責(zé)和“做好工作”的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達(dá)成結(jié)果的過程。通過績效評價，找出優(yōu)點(diǎn)與不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢、改進(jìn)不足，提升績效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實(shí)。構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵員工，通過提高個人績效和人均效率，提升組織整體績效?？冃Ч芾砘局R責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾?？?、評結(jié)合原則：績效考核結(jié)果不僅包括考核等級，還應(yīng)包括工作評價?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。過程規(guī)范原則：嚴(yán)格遵照員工績效管理流程，強(qiáng)調(diào)績效管理相關(guān)的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時歸檔?？冃Ч芾淼脑瓌t績效管理基本知識績效目標(biāo)績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導(dǎo)績效考核結(jié)果反饋績效管理包括四個環(huán)節(jié)：

績效目標(biāo)—方向牽引；是主管和你基于實(shí)際情況共同制定的需要你完成的目標(biāo)，是你開展工作的依據(jù)。績效輔導(dǎo)—重點(diǎn)環(huán)節(jié)；在達(dá)成目標(biāo)過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進(jìn)行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程?？冃Э己恕偨Y(jié)環(huán)節(jié)；對階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評價。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關(guān)鍵?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理基本知識結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標(biāo)績效管理的流程績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理過程績效管理基本知識績效目標(biāo)目錄團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標(biāo)（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標(biāo)的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC包括如下三個部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何做:為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。配合誰、需要誰的支持:為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效地推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾?？冃繕?biāo)的形式績效管理過程顧問員工目標(biāo)制定時，你需要和主管進(jìn)行充分的溝通。當(dāng)主管沒有和你溝通績效目標(biāo)時，你一定要主動、積極和主管進(jìn)行溝通哦！目標(biāo)這么重要??！那我的目標(biāo)到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標(biāo)可以指導(dǎo)你開展工作。保持一致性：確保你的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致?？冃Ч芾淼囊罁?jù)：績效目標(biāo)是績效輔導(dǎo)、績效評價和溝通反饋的主要依據(jù)。進(jìn)行自我管理：明確的績效目標(biāo)幫助你在工作中進(jìn)行自我管理，有效開展工作?？冃繕?biāo)的重要性制定PBC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任流程目標(biāo)你所在部門的工作目標(biāo)、工作重點(diǎn)，體現(xiàn)你對部門績效的貢獻(xiàn)。你的工作所在流程目標(biāo)，體現(xiàn)你對流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)和支持。你所在的崗位職責(zé)要求，體現(xiàn)你對崗位的貢獻(xiàn)?？绮块T團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體現(xiàn)出你對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。個人績效目標(biāo)（PBC）如果你是跨部門團(tuán)隊(duì)成員，還會包括跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)?？绮块T團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)要增加跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團(tuán)隊(duì)主管溝通確認(rèn)。顧問績效管理過程部門的總目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)你的目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)達(dá)成你的目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要的監(jiān)控點(diǎn)提供你需要的資源和幫助自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)是什么如何達(dá)成自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)需要主管給予的支持與幫助對主要的監(jiān)控點(diǎn)輸出要求的確認(rèn)

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標(biāo)是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標(biāo)的過程中一定要注意這一點(diǎn)。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

Attainable

可達(dá)到的（通過個人努力，目標(biāo)是可以達(dá)成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時間的（有明確的時間要求）PBC的SMART原則績效管理過程N(yùn)OTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場目標(biāo)。持續(xù)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

截止12月31日完成利潤目標(biāo)值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓(xùn)，并且學(xué)員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效目標(biāo)績效管理過程績效管理基本知識績效輔導(dǎo)目錄首先，你對自己的績效從以下四個方面進(jìn)行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時，如何進(jìn)行自我分析，然后再有的放矢的和主管進(jìn)行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導(dǎo)：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標(biāo)還不太清晰時，特別是當(dāng)你把握不準(zhǔn)某項(xiàng)目標(biāo)的要求時，你要找主管確認(rèn)他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時，及時向主管反映并尋求幫助。在工作中發(fā)現(xiàn)變化或特殊情況時，你比你的主管更貼近一線，所以將了解到更多的一線情況，你要將這些變化和情況反饋給你的主管以便及時調(diào)整你的工作以取得更好的績效。當(dāng)部門工作有所調(diào)整變化時，應(yīng)該主動與主管及時溝通確認(rèn)自己的理解是否正確。當(dāng)工作過程中有階段性工作輸出時，一定不要理所當(dāng)然的認(rèn)為主管都了解你的工作，應(yīng)該主動匯報(bào)你的階段性工作成果，一方面讓主管了解你的工作進(jìn)展，另一方面也可以檢查一下你的工作方向和方法是否正確。平時的溝通越多，你和主管對考核結(jié)果理解的差異就越??！什么時候溝通績效管理過程結(jié)果反饋績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效管理過程績效管理基本知識績效考核目錄主管一般是按照以下四個步驟進(jìn)行評價的。顧問績效考核的基本步驟績效管理過程定義描

述參考比例杰出（A）實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好（B）實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40%正常（C）實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%～50%需改進(jìn)（D）實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。0～5%績效考核：等級標(biāo)準(zhǔn)的定義績效考核等級界定及比例分配績效管理過程符合實(shí)際情況實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，在人數(shù)較多的部門中，員工的實(shí)際工作績效的差距是必然存在的，一般情況下均會呈正態(tài)分布狀態(tài)。通過考核比例激發(fā)員工主觀能動性、減少惰性?？己思捌浔壤黄鹦纬奢^強(qiáng)的約束力。提升個人績效通過績效結(jié)果比例控制，使考核結(jié)果拉開距離，區(qū)分、員工績效的差異，便于找到最優(yōu)秀的員工，真