企業(yè)文化管理咨詢

企業(yè)文化管理咨詢管理學(xué)術(shù)語01方法作用思考與分析總結(jié)目錄030204基本信息企業(yè)文化并非一句口號(hào)，文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)踐過程。我們必須回歸企業(yè)的基本價(jià)值主張與理念表述，思考與印證客戶企業(yè)的企業(yè)文化訴求。通過多層次的文化思考與碰撞，提煉與表達(dá)，以求得最終達(dá)成共識(shí)。企業(yè)文化建設(shè)重在過程，其核心是文化大討論?？蛻羝髽I(yè)的企業(yè)文化建設(shè)有待全體員工的共同參與。方法方法專業(yè)的調(diào)研、訪談、問卷調(diào)查與系統(tǒng)的提煉與設(shè)計(jì)。注重高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理思想總結(jié)與客戶企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際相結(jié)合。注重集團(tuán)文化理念的繼承性與客戶企業(yè)的特殊性相結(jié)合。注重文化理念體系的系統(tǒng)表達(dá)與文化建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合。注重文化推廣與落地，注重機(jī)制建設(shè)與考核評(píng)價(jià)。思考與分析思考與分析首先，博睿世紀(jì)認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)對(duì)自身文化的“梳理、繼承、揚(yáng)棄、創(chuàng)新”的過程。文化建設(shè)最終是為了“戰(zhàn)略落地”，力爭通過文化的力量來使企業(yè)戰(zhàn)略更具理由，使業(yè)務(wù)實(shí)踐更顯章法，使員工勞動(dòng)更富活力。其次，企業(yè)文化建設(shè)不能孤立而簡單地起草一本“文化綱要”、“文化手冊(cè)”或“制度性文件”了事，更不是僅僅寫出生動(dòng)漂亮的文章，朗朗上口的詞句，它必須仔細(xì)地按戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)性整合的要求，演繹出一套“基本價(jià)值理念”、“系統(tǒng)做事原則”和“員工行為規(guī)范”。它需要持續(xù)地指導(dǎo)組織成員轉(zhuǎn)變價(jià)值理念，完成系統(tǒng)思考，明確各自在組織中的地位與應(yīng)有作用，牽引組織成員自覺地為整體戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。再次，企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是企業(yè)的自我成長過程，文化建設(shè)要尊重企業(yè)的歷史與未來選擇，符合企業(yè)的客觀現(xiàn)實(shí)與地域特色，體現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)的“特殊性”要求，即文化要有“個(gè)性”。同時(shí)，滿足文化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，從核心層到制度層再到物質(zhì)層，從使命愿景到議事規(guī)則再到行為約定，體現(xiàn)出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系統(tǒng)”的。再有，企業(yè)文化建設(shè)是個(gè)研究總結(jié)與實(shí)踐提升的過程，通過研究使文化更系統(tǒng)、更科學(xué)，通過實(shí)踐使文化有價(jià)值、有意義。我們注重“研究”，更注重“活動(dòng)”，從某種意義上講，“文化建設(shè)過程”比“文化研究本身”的意義更大。文化項(xiàng)目的開展本身就是一種研究與實(shí)踐的結(jié)合。作用咨詢不能規(guī)避經(jīng)營和決策的風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢?cè)谄髽I(yè)管理中的作用確定管理咨詢的項(xiàng)目目標(biāo)和范圍選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開展管理咨詢項(xiàng)目作用咨詢不能規(guī)避經(jīng)營和決策的風(fēng)險(xiǎn)人面臨的選擇的時(shí)候往往是最為困惑的，特別是這種選擇所帶來的不確定性很大時(shí)，往往能夠希望能夠找到指引未來的方向，因此就會(huì)求助于他人，聽聽別人的意見。這樣也就有了宗教和占卜。企業(yè)在經(jīng)驗(yàn)過程中發(fā)揮決策和主導(dǎo)作用的同樣是人。這種抉擇是始終伴隨著企業(yè)的發(fā)展過程的，但是如果想通過尋求咨詢公司的幫助來科學(xué)的預(yù)測(cè)未來，規(guī)避經(jīng)驗(yàn)和決策的風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。麥肯錫參與芝加哥百貨公司經(jīng)驗(yàn)的案例就說明了這一點(diǎn)。咨詢顧問在決策中只能起到協(xié)助企業(yè)進(jìn)行邏輯和數(shù)據(jù)分析，盡量降低風(fēng)險(xiǎn)的作用。咨詢顧問不是經(jīng)營者，不能替代企業(yè)的決策咨詢顧問不同于企業(yè)的管理者和經(jīng)營者。企業(yè)的經(jīng)營和管理者不但承擔(dān)著企業(yè)管理和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也從企業(yè)的管理和經(jīng)營中收益；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該是一個(gè)能夠從大局思考的人，善于把握機(jī)會(huì)的人。而作為顧問而言，顧問更多的是對(duì)具體問題的解決負(fù)責(zé)，顧問擅長的是就具體的問題開展理性的邏輯分析，不帶有感情的提供決策意見。如果把問題的決策權(quán)力托付給咨詢顧問，那么如果決策失誤或者決策執(zhí)行不力，咨詢公司未來在品牌方面都會(huì)面臨嚴(yán)重的沖擊；而如果決策是正確的，并且取得了好的執(zhí)行效果的話，咨詢公司也不會(huì)從中得到額外的收益。咨詢顧問不是員工，不能指望顧問來推動(dòng)方案的實(shí)施在管理咨詢的項(xiàng)目中，咨詢公司往往強(qiáng)調(diào)和企業(yè)共同組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共同來完成咨詢方案。這樣做的目的也是確保未來項(xiàng)目方案的實(shí)施和落實(shí)過程中，企業(yè)方面可以將方案落實(shí)并加以推動(dòng)。管理咨詢?cè)谄髽I(yè)管理中的作用協(xié)助企業(yè)管理者認(rèn)清企業(yè)當(dāng)前最重要的管理問題管理咨詢的最重要的作用是可以幫助企業(yè)對(duì)關(guān)鍵的管理問題進(jìn)行全面的梳理和分析。咨詢顧問在分析企業(yè)的管理問題時(shí)，會(huì)進(jìn)行了大量的調(diào)研和訪談，同時(shí)也會(huì)對(duì)比其他企業(yè)的做法和經(jīng)驗(yàn)，全面的分析和梳理企業(yè)的關(guān)鍵管理問題，并對(duì)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析和論證。對(duì)這些問題的論證將有助于企業(yè)的高層管理人員對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和問題有更全面的、清醒的認(rèn)識(shí)，也能知道企業(yè)自身與其他先進(jìn)企業(yè)之間的差價(jià)。印證高層管理人員的想法，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)管理咨詢顧問在開展咨詢項(xiàng)目的時(shí)候往往會(huì)提出自己的觀點(diǎn)和建議。這種外部的、客觀的觀點(diǎn)對(duì)于企業(yè)高層管理人員是非常重要的。特別是當(dāng)企業(yè)的高層管理人員對(duì)當(dāng)前的管理問題感到困惑，無從下手的時(shí)候；或者對(duì)于這些管理問題只是有一個(gè)隱約的想法，不知道從何處著手加以解決的時(shí)候，顧問提出的方案往往觀點(diǎn)更加鮮明，方案更加嚴(yán)謹(jǐn)而具體。企業(yè)的高層管理人員可以從中吸取合理的觀點(diǎn)，并對(duì)方案提出完善的意見。此外，通過顧問在企業(yè)內(nèi)部的廣泛溝通，企業(yè)的高層管理人員也可以全面了解內(nèi)部的不同意見，并通過顧問的溝通來盡可能的達(dá)成共識(shí)，為方案的最終落實(shí)和執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。確定管理咨詢的項(xiàng)目目標(biāo)和范圍企業(yè)在開展管理咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是將咨詢項(xiàng)目的目標(biāo)定得太高，把項(xiàng)目范圍也定義的太廣。企業(yè)往往希望通過咨詢項(xiàng)目，讓顧問全面的了解一些企業(yè)的經(jīng)營和管理，看看哪些方面有問題，能否提出什么有價(jià)值的想法和建議。這種想法的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是這會(huì)使得項(xiàng)目開展和實(shí)施漫無邊際，不著重點(diǎn)，最好不論是企業(yè)和顧問都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果抱著一種盡快結(jié)束的態(tài)度。因此，當(dāng)企業(yè)要確定開展管理咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，一定要把管理咨詢項(xiàng)目范圍和目標(biāo)定義的非常清楚。比如：項(xiàng)目的目標(biāo)就是要解決企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題，或者就是要解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化問題，或者建立企業(yè)的績效管理體系。其次，不能讓咨詢項(xiàng)目開展的周期太短或太長。一般一個(gè)咨詢項(xiàng)目合適的周期在3-6個(gè)月。如果項(xiàng)目太短，少于一個(gè)月，顧問不會(huì)很充分的了解企業(yè)，而提出的管理建議也可能脫離企業(yè)的實(shí)際。如果項(xiàng)目太長了，則會(huì)容易造成大家的疲勞心態(tài)，對(duì)項(xiàng)目的程度也會(huì)降低，不利于項(xiàng)目成果的落實(shí)和推進(jìn)。選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開展管理咨詢項(xiàng)目管理咨詢項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜程度非常高的項(xiàng)目，特別是咨詢方案的分析和討論需要高層管理人員的大量參與，而在方案的推動(dòng)過程，也同樣需要高層管理人員的支持。因此確保企業(yè)的高層管理人員，特別是最高管理者參與時(shí)間對(duì)于一個(gè)管理咨詢的成功是至關(guān)重要的。但是我們往往會(huì)看到企業(yè)由于內(nèi)部或外部的原因，往往在同一個(gè)時(shí)間開展了很多大的事情，比如說企業(yè)上市、大型信息系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。這些對(duì)于開展管理咨詢項(xiàng)目都或多或少的產(chǎn)生影響。因?yàn)槠髽I(yè)在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)不能太多的管理重心。因此在啟動(dòng)管理咨詢項(xiàng)目之前，高層管理人員必須明確當(dāng)前企業(yè)的管理重心放在哪里，是否能確保參與項(xiàng)目的時(shí)間。如何聘請(qǐng)合適的管理咨詢顧問當(dāng)企業(yè)決定開展管理咨詢項(xiàng)目之后，往往會(huì)面臨另外一個(gè)抉擇，如何選擇合適的咨詢顧問來開展咨詢。實(shí)際上不同的管理咨詢項(xiàng)目，選擇的依據(jù)也不相同。如果企業(yè)是希望解決發(fā)展戰(zhàn)略方面的問題，那么企業(yè)就需要著重來分析咨詢公司對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的咨詢案例。而如果項(xiàng)目的重點(diǎn)是解決企業(yè)運(yùn)作體系方面的顧問，只要看顧問是否有類似的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)就可以了。此外，企業(yè)選擇顧問還要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的文化和發(fā)展階段，盡量使得企業(yè)有一個(gè)長期穩(wěn)定的管理咨詢公司和顧問團(tuán)隊(duì)。這樣可以使得雙方的交易成本都降到最低，也便于顧問全面的分析和了解企業(yè)，而這樣也可以確保顧問的咨詢成果更易于推動(dòng)和