QCC推廣及常用手法培訓(xùn)課件

岳陽市一人民醫(yī)院TheFirstPeople′sHospitalofYueYangQCC推廣及常用手法培訓(xùn)岳陽市一人民醫(yī)院急診科趙宏娟23品管圈常用手法的制作1品管圈如何開展品管圈常用手法的作用目錄4品管圈常用手法的概述及制作品管圈如何開展

品管圈（QualityControlCircle，QCC）是由同一個(gè)工作場所的人（5-12人）為了解決現(xiàn)場工作問題，提升工作績效，自動自發(fā)地組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)（圈），然后團(tuán)隊(duì)成員分工合作，應(yīng)用品質(zhì)管理（QualityControl，QC）的手法工具，進(jìn)行各種分析，解決工作場所的問題，以達(dá)到改善業(yè)績的目標(biāo)。品管圈定義品管圈步驟

遵循戴明循環(huán)(DemingCycle)即計(jì)劃、實(shí)施、確認(rèn)與處置(Plan-Do-Check-Action)4個(gè)階段進(jìn)行。其中步驟2（計(jì)劃擬定）、步驟3（現(xiàn)狀把握）和步驟4（目標(biāo)設(shè)定）可按推行或解決問題的實(shí)際情形作順序上的調(diào)整。1、開會時(shí)間：每周一次或兩次即可，每次開會時(shí)間不宜過長，30分鐘左右；2、場地醫(yī)院內(nèi)外均可，但要帶好紙筆方便記錄。3、開會前，圈長必須參照圈的活動計(jì)劃，了解狀況及問題點(diǎn)，明確開會要討論的內(nèi)容。4、日期場所確定后，請輔導(dǎo)員指導(dǎo)。5、開會時(shí)，圈長首先說明本次會議討論的事項(xiàng)。6、開會時(shí)一定要按頭腦風(fēng)暴的方式讓圈員充分發(fā)言討論。7、一個(gè)事項(xiàng)討論后再進(jìn)行第二個(gè)事項(xiàng)。8、必要時(shí)請圈員報(bào)告上次圈會所分配的工作完成情況。9、由圈長決議事項(xiàng)分配給有關(guān)圈員。10、指派一個(gè)人作全程記錄。11、可請求主管部門、輔導(dǎo)員作指導(dǎo)。12、圈會后2-3天內(nèi)需將會議記錄交當(dāng)天缺席的圈員閱讀，如有任何意見可及時(shí)補(bǔ)充。13、本次圈會要決定下次開會的預(yù)定時(shí)間。如何開好圈會第一次品管圈圈會會前準(zhǔn)備事項(xiàng)參考意見1、護(hù)士長通知想?yún)⒓尤某蓡T(5-12人）每人必須想一個(gè)圈名、圈徽、一個(gè)質(zhì)量改善主題，并記錄下來。2、此次圈會由護(hù)士長主持。3、開會前，護(hù)士長說明此次圈會討論事項(xiàng)是民主選出圈長、投票選出圈名、圈徽、確定第一期工作主題（準(zhǔn)備好打分的小紙條）。4、填寫《圈會議記錄》（見附表三），安排一名人員全程記錄會議內(nèi)容，記錄應(yīng)詳細(xì)，把每一個(gè)同志的思想和美好愿望均記錄下來。5、護(hù)士長確定開第一次圈會時(shí)間、地點(diǎn)。6、會議過程中，確定下一次圈會召開的時(shí)間。7、會畢，圈長填寫《品管圈注冊登記表》（見附表一）、《品管圈圈徽說明表》（見附表二）并上報(bào)護(hù)理部審核。8、該圈通過護(hù)理部審核后，圈長立即籌備第二次圈會會前準(zhǔn)備事項(xiàng)。呼吸內(nèi)科微笑圈腫瘤三區(qū)抗癌聯(lián)盟本部ICU的護(hù)心圈本部心內(nèi)的護(hù)心圈東院ICU的愛惜優(yōu)1、打分前先學(xué)習(xí)主題評價(jià)表；

2、先不寫提案人姓名，圈員容易受護(hù)士長、圈長的影響；

3、開會時(shí)，人人平等，只要點(diǎn)子好，就采用誰的。

4、圈員對“可行性”理解不夠，選出的主題操作性不強(qiáng)。如減少科內(nèi)跌倒的發(fā)生率。

5、主題選定沒有從現(xiàn)場的實(shí)際狀況中尋找。注第二次品管圈圈會會前準(zhǔn)備事項(xiàng)參考意見1、圈長根據(jù)圈員特長，分配工作，如：資料收集、拍照、攝影、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、宣傳委員等。2、圈長利用甘特圖制定活動計(jì)劃表，并向圈員解釋活動計(jì)劃表，聽取大家的建議。（甘特圖的制作請圈長和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員到評審辦下載軟件，并學(xué)習(xí)制作）3、收集無形成果活動前評價(jià)分?jǐn)?shù)（方便制作雷達(dá)圖）4、將“現(xiàn)狀把握階段”數(shù)據(jù)收集的任務(wù)分配下去。注1、部分圈長大包大攬，所有事情一個(gè)人做了！2、部分科室無全局觀念。3、部分科室仍利用原來的發(fā)現(xiàn)問題-原因分析-整改措施的步驟進(jìn)行，導(dǎo)致品管圈開展的步驟不完整、方法不科學(xué)4、“現(xiàn)狀把握階段”數(shù)據(jù)收集同時(shí)收集每次事件的原因目標(biāo)值設(shè)定現(xiàn)況值=不規(guī)范行為/(總瓶數(shù)*10)×100%=1387/(930*10)×100%=14.91%

目標(biāo)值=現(xiàn)狀值—改善值=14.91—（14.91×89%×74.18%）=5.07%品管圈常用手法的概述二、品管圈常用手法的概述

日本著名的質(zhì)量管理專家石川馨曾說過，企業(yè)內(nèi)95%的質(zhì)量管理問題，可通過企業(yè)上上下下全體人員活用這些品管手法而得到解決。二、品管圈常用手法的概述QCC的常用手法PDCA查檢表魚骨圖柏拉圖流程圖系統(tǒng)圖雷達(dá)圖柱狀圖甘特圖它的作用是什么？怎樣去制作？各種手法解釋說明？QCC的常用手法P（Plan）--計(jì)劃，確定方針、目標(biāo)及活動計(jì)劃D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，明確效果，找出問題A（Action）--行動，對檢查結(jié)果進(jìn)行處理，成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，模式化或標(biāo)準(zhǔn)化適當(dāng)推廣，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。PDCAPDCAPDCA督查內(nèi)容存在的問題原因分析科室討論整改措施護(hù)理質(zhì)量督查表定義：

查檢表(CheckList)是在收集數(shù)據(jù)過程中設(shè)計(jì)的一種表格，是用來記錄事實(shí)和分析事實(shí)的統(tǒng)計(jì)表，它將有關(guān)的項(xiàng)目和預(yù)定收集的數(shù)據(jù)有系統(tǒng)地加以匯總，以便于現(xiàn)況的掌握與了解。作用：(1)提供一個(gè)簡明易懂的標(biāo)準(zhǔn)化表格，是用來協(xié)助數(shù)據(jù)收集的工具。(2)能同時(shí)檢查多個(gè)項(xiàng)目。(3)通過數(shù)據(jù)的收集，清楚地描繪每個(gè)事件的具體情況，而不是每個(gè)組員的個(gè)人意見。(4)每個(gè)人必須查看和記錄相同的東西，因此可以促使對每個(gè)事件有統(tǒng)一的解釋。(5)記錄完畢后可以一目了然地看清整個(gè)過程，能迅速掌握問題的所在。

查檢表在主題選定、現(xiàn)狀把握、解析、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)化等階段均可用到。主題評價(jià)題目上級政策可行性迫切性圈能力總分排序選定提案人

評價(jià)說明分?jǐn)?shù)/評價(jià)項(xiàng)目上級政策可行性迫切性圈能力1沒聽說過不可行半年后再說吧需多個(gè)部門配合3偶爾告知可行明天再說需一個(gè)部門配合5常常提醒高度可行分秒必爭能自行解決主題評價(jià)表甘特圖1)Plan（步驟1～6，從主題選定到對策擬定）：30%的時(shí)間。2)Do（步驟7，對策實(shí)施與檢討）：40%的時(shí)間。3)Check（步驟8和9，效果確認(rèn)和標(biāo)準(zhǔn)化）：20%的時(shí)間。4)Action（步驟10，檢討與改進(jìn)）：10%的時(shí)間。甘特圖雙擊任務(wù)名稱，填寫完成百分比，任務(wù)條中便會插入一條紅線，代表完成情況。特性要因圖(CharacteristicDirgram)是日本質(zhì)量大師石川馨博士于1952年發(fā)明的，因此又稱為“石川圖”。特性要因圖代表“結(jié)果與原因”間或“期望與對策”間的關(guān)系。因其形狀很像魚骨，也可稱為“魚骨圖”或“因果圖”。魚骨圖在解析中最常用魚骨圖大骨小骨中骨孫骨

特性（問題）大骨的要因名（原因類別）要因（原因）主骨特性要因圖的繪制1、確定大要因。一般而言，可由4Ms，即方法(Methods)、人員(Man)、材料(Material)和機(jī)器設(shè)備(Machine)的向度進(jìn)行思考。也可以以“人”、“事”、“時(shí)”、“地”、“物”為向度。大要因可以用方框或其他形狀的圖形框住（也可以不畫框），再從框邊緣畫直線與主骨成60～80的交角，然后再與主骨交接的線頭上面箭頭。2、用5why分析法反復(fù)詢問:為什么？為什么？

追尋「中骨」～「小骨」～「孫骨」和原因改善提案１件／人?月的話太少本人沒有意識到責(zé)任沒有認(rèn)識到重要程度

孫中小表現(xiàn)是主語＋述語5why分析法

所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個(gè)問題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”來自問，以追究其根本原因。雖為5個(gè)為什么，但使用時(shí)不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到根本原因?yàn)橹?，有時(shí)可能只要3次，有時(shí)也許要10次。杰弗遜紀(jì)念館墻面破損情況很嚴(yán)重經(jīng)常用化學(xué)性質(zhì)很強(qiáng)烈的清洗液對其進(jìn)行清洗為了清除大量的鳥糞周圍聚集了大量的鳥有很多蜘蛛，鳥喜歡吃蜘蛛有很多小昆蟲，蜘蛛吃昆蟲被黃昏的燈光所吸引3、深究要因。考慮對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的時(shí)候，要由全員討論決定。將深究的要因稱為?主要因」，用〇標(biāo)記。從小骨或者孫骨當(dāng)中,選擇3~4個(gè)認(rèn)為對特性影響較大的要因?！锸褂米⒁馐马?xiàng)：

1.一個(gè)主要質(zhì)量問題只能畫一張因果圖

2.成功的因果圖，要分析到第二、三層原因3.因素展開到能采取措施為止4.按“因果關(guān)系”畫圖箭頭不可反向5.在末端因素上找要因6.要因確認(rèn)要用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話7.同一詞語不能重復(fù)出現(xiàn)8.單一目的型的因果分析，不允許交叉特性要因圖使用注意事項(xiàng)★排列圖又稱帕累托圖它是將質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目從重要到最次要按順序排列的圖表。遵循帕累托原理：關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)。★起源意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Vilfredo.Pareto帕累托（柏(BO)拉圖）在分析社會財(cái)富分配時(shí)設(shè)計(jì)出的一種統(tǒng)計(jì)圖，美國品管大師Joseph

Juran將之加以應(yīng)用到質(zhì)量管理中。柏拉圖能夠充分反映出“少數(shù)關(guān)鍵、多數(shù)次要”的規(guī)律，也就是說柏拉圖是一種尋找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少數(shù)用戶占有大部分銷售額、設(shè)備故障停頓時(shí)間大部分由少數(shù)故障引起，不合格品中大多數(shù)由少數(shù)人員造成等。柏拉圖柏拉圖的應(yīng)用◆可以決定改善目標(biāo)，找出問題點(diǎn)?！糇鳛榻档筒涣?、缺點(diǎn)、費(fèi)用等之依據(jù)?！粢瞎芾砩?0：20原則，從占80﹪重點(diǎn)項(xiàng)目下對策?！粢园乩瓐D作改善前、后之比較，以評估改善效果。◆用于處理書面報(bào)告或紀(jì)錄，使人一目了然?！艨膳c特性要因圖配合使用，使因果關(guān)系更明確化。柏拉圖柏拉圖的案例

前兩天，某護(hù)士看上了一款車，詢問后得知那款車不便宜，該護(hù)士算算薪水，一個(gè)月生活開銷加上應(yīng)酬，其實(shí)所剩無幾。于是他將整個(gè)月的開銷記錄下來，按食、衣、住、行、育、樂等六項(xiàng)劃分清楚后紀(jì)錄下來，再以柏拉圖分析便可從圖中了解要省錢從哪下手，才能有效將錢省下。薪資:4000元

食

1618元

衣

235元住744元行292元育50元樂1061元×月份支出表柏拉圖案例項(xiàng)目支出金額百分比累計(jì)百分比食161840.45%樂106126.54%66.99%住74418.59%85.58%行2927.30%92.88%衣2355.88%98.76%育501.24%100.00%總計(jì)4000100.00%薪資:4000元柏拉圖案例excel2007柏拉圖的制作2、開始“插入”柱形圖了，選中堆積柱形圖1、整理數(shù)據(jù)，選定綠色區(qū)域3、更改系列圖表類型4、更改系列圖表類型，選中“XY散點(diǎn)圖”的第四個(gè)5、柱形圖分類間隔調(diào)成0%6.鼠標(biāo)選中左側(cè)y軸，右鍵，選“設(shè)置”坐標(biāo)格式。7、修改數(shù)據(jù)。8、同樣將右邊Y軸設(shè)置，將最大值設(shè)為1.09、選中圖，工具欄會出現(xiàn)“圖表工具”，選擇“布局”→“坐標(biāo)軸”→“次要橫坐標(biāo)軸”→“顯示默認(rèn)坐標(biāo)軸”大功告成！柱形圖用于顯示一段時(shí)間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化或顯示各項(xiàng)之間的比較情況。柱形圖用于顯示一段時(shí)間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化或顯示各項(xiàng)之間的比較情況柱形圖也就是條形統(tǒng)計(jì)圖，類似的圖形表達(dá)為直方圖，不過后者較柱狀圖而言更復(fù)雜（直方圖可以表達(dá)兩個(gè)不同的變量），此外，相似的還有扇形統(tǒng)計(jì)圖和折線統(tǒng)計(jì)圖。柱狀圖12例跌倒不良事件發(fā)生時(shí)段系統(tǒng)圖

當(dāng)某一目的較難達(dá)成，一時(shí)又想不出較好的方法，或當(dāng)某一結(jié)果令人失望，卻又找不到根本原因，這種情況時(shí)建議使用系統(tǒng)圖。

通過系統(tǒng)圖可將原來復(fù)雜問題簡單化、找出產(chǎn)生問題的原因所在。系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題，以“目的-方法”或“結(jié)果-原因”層層展開分析，以尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ê妥罡镜脑颉Ｖ饕糜诮馕?、對策擬定階段系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖提高公司的銷售額分析顧客數(shù)據(jù)實(shí)施DirectMarketing組建新渠道專門團(tuán)隊(duì)向高附加值商品轉(zhuǎn)變提高現(xiàn)有商品的銷售額提高新產(chǎn)品的銷售額通過售后服務(wù)來提高附加值設(shè)置市場營銷部門對外部采購進(jìn)行再分類開展Out-Sourcing導(dǎo)入Monitor制度強(qiáng)化市場營銷教育導(dǎo)入公司內(nèi)部的Venture制強(qiáng)化經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施實(shí)踐性經(jīng)營深挖既有銷售渠道開拓新的銷售渠道止住單價(jià)下滑進(jìn)行商品開發(fā)體制的再構(gòu)筑確立市場調(diào)查方法構(gòu)建重視對顧客、商品進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的風(fēng)氣為達(dá)到某種目的，提出方案對策時(shí)，對目的與方法關(guān)系進(jìn)行整理時(shí)使用53對策系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖矩陣圖目的目的方策方策一次方策方策方策方策方策二次方策(具體對策)具體的対策１具體的対策２具體的対策３具體的対策４具體的対策５具體的対策６具體的対策７具體的対策８效果５３１５５３５１可行性５３５３１１３１成本５３５１３１３１綜合１２５２７２５１５１５３４５１54根據(jù)對策系統(tǒng)圖選擇最佳策略具體對策效果可行性成本綜合

評價(jià)對策１５５５１２５對策２３３３２７對策３１５５２５對策４５３１１５對策５５１３１５對策實(shí)施放棄此對策商討成本削減對策１→３商討可行性提高對策１→３雷達(dá)圖雷達(dá)圖是由中心點(diǎn)畫出數(shù)條代表分類項(xiàng)目的雷達(dá)狀直線，以長度代表數(shù)量大小，稱為雷達(dá)圖，也稱蜘蛛圖。雷達(dá)圖是專門用來進(jìn)行多指標(biāo)體系比較分析的專業(yè)圖表。用于無形成果的確認(rèn)幸福感解決問題能力責(zé)任心溝通協(xié)調(diào)自信心團(tuán)隊(duì)凝聚力積極性品管手法1.71.71.82.01.02.21.52.24.04.34.54.74.74.75.04.7——活動后——活動前雷達(dá)圖雷達(dá)圖雷達(dá)圖是一種展示系統(tǒng)工作以及工作順序的圖表，它由一些圖框和流程線組成，其中圖框表示各種操作的類型，圖框中的文字和符號表示操作的內(nèi)容，流程線表示操作的先后次序。流程圖對現(xiàn)行工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化時(shí)基本流程圖符號工作性質(zhì)符號說明開始/結(jié)束工作流程的開始與結(jié)束執(zhí)行/處理收發(fā)、執(zhí)行、控制、處理等工作文件工作中所產(chǎn)生的報(bào)表、記錄或數(shù)據(jù)等文件判斷/決策選擇流向路徑檔案/儲存電腦檔案或文件數(shù)據(jù)儲存連結(jié)流程出口及入口流程方向工作進(jìn)行方向第一步：針對特定的工作流程定義開始點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)；第二步：利用適當(dāng)?shù)姆枺M可能詳細(xì)地描述該工作的所有步驟；第三步：再將所有步驟按先后順序進(jìn)行排列流程圖的制作流程圖岳陽市一人民醫(yī)院TheFirstPeople′sHospitalofYueYang

優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)上班時(shí)間不能玩手機(jī)！做治療期間不能接打電話！護(hù)理改革的緊迫性病人不滿意社會不滿意政府不滿意護(hù)士也不滿意優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)目標(biāo)護(hù)士滿意患者滿意醫(yī)生滿意醫(yī)院滿意社會滿意政府滿意護(hù)理管理者的挑戰(zhàn)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)落實(shí)到位”是二甲復(fù)審和三級醫(yī)院評審中的核心條款。1、訪談院長、副院長、護(hù)理部主任及其他相關(guān)職能科室負(fù)責(zé)人，對優(yōu)質(zhì)護(hù)理目標(biāo)和內(nèi)涵知曉和落實(shí)情況。2、訪談醫(yī)護(hù)人員與患者對護(hù)理服務(wù)滿意情況。什么是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)？堅(jiān)持“以病人為中心”，進(jìn)一步規(guī)范臨床護(hù)理工作，切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)護(hù)理，改善護(hù)理服務(wù)，提高護(hù)理質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，努力為人民群眾提供安全、優(yōu)質(zhì)、滿意的護(hù)理服務(wù)。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)是由護(hù)理部牽頭、院領(lǐng)導(dǎo)大力支持，職能科室及臨床科室主任、醫(yī)生配合，護(hù)士長、護(hù)士參與的一項(xiàng)工作。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵以“病人為中心”，改革護(hù)理分工模式，落實(shí)責(zé)任制整體護(hù)理，提升護(hù)士專業(yè)水平，為患者提供安全、全程、全面、專業(yè)、人性化的護(hù)理服務(wù)。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的目標(biāo)

是加強(qiáng)臨床護(hù)理工作，強(qiáng)化基礎(chǔ)護(hù)理，改善護(hù)理服務(wù)，讓患者滿意、社會滿意、政府滿意。FIRSSPITA內(nèi)涵全程、全面生活照顧病情觀察治療護(hù)理健康指導(dǎo)連續(xù)、完整入院到出院8小時(shí)在崗，24小時(shí)負(fù)責(zé)對患者而言：在住院期間有1-2名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)對護(hù)士而言：每位護(hù)士須負(fù)責(zé)一定數(shù)量的患者。74HOSPITAL排班模式小組責(zé)任包干模式責(zé)任包床到人模式小組負(fù)責(zé)一切護(hù)理工作體現(xiàn)護(hù)士分層次合作做到8小時(shí)在班，24小時(shí)負(fù)責(zé)護(hù)士協(xié)作意識強(qiáng)組里每個(gè)護(hù)士的崗位職責(zé)明確醫(yī)護(hù)患之間更密切和諧。將病區(qū)病人平均分配每位護(hù)士，人人參與管理病人掌握病人情況有一定難度8小時(shí)在崗，直接護(hù)理患者的時(shí)間有限要求護(hù)士能力均衡75如何做好優(yōu)質(zhì)護(hù)理？1、轉(zhuǎn)變服務(wù)理念、提高服務(wù)意識借助榜樣的力量，充分發(fā)揮潛能保持積極樂觀的態(tài)度，充分衡量工作的利弊轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，服務(wù)端口前移真心對待自己的每一位病人2、提升服務(wù)質(zhì)量，提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理換位思考，滿足病人的需求不斷摸索便捷的流程，積累優(yōu)質(zhì)護(hù)理的經(jīng)驗(yàn)3、責(zé)任護(hù)士主要職責(zé)：晨間護(hù)理時(shí)認(rèn)真做好病房整理，主動和病人打招呼，讓病人對責(zé)任護(hù)士更加熟悉。晨間參加交接班，認(rèn)真聽取夜班護(hù)士及醫(yī)生的交班報(bào)告。參加床頭交接班，床頭有交接自己的病人。了解所管病人有無病情變化及特殊情況。為病人做任何治療護(hù)理時(shí)要將溝通放在重要位置。按時(shí)巡視病房，及時(shí)發(fā)現(xiàn)病情變化，及時(shí)報(bào)告醫(yī)生，及時(shí)處理。按時(shí)測量生命體征，及時(shí)記錄。及時(shí)提出護(hù)理問題，制定護(hù)理計(jì)劃。責(zé)任護(hù)士與小組包干相結(jié)合模式：病人入院到出院均由一名護(hù)士負(fù)責(zé)到底責(zé)任護(hù)士固定，服務(wù)時(shí)間固定護(hù)士與患者有效交流的時(shí)間較多責(zé)任護(hù)士可以做到8小時(shí)在班，24小時(shí)負(fù)責(zé)

8小時(shí)之外也由相對固定的護(hù)士負(fù)責(zé)與主管醫(yī)師的工作時(shí)間基本相符，便于溝通79做到接待熱心、護(hù)理精心，征求意見虛心，診療細(xì)心、解釋耐心，從患者的病情、用藥，到術(shù)前、術(shù)后注意事項(xiàng)，做到主動介紹，釋義答問、溝通到位；準(zhǔn)確、有效地實(shí)施各種醫(yī)囑；為每位患者提供各自疾病的用藥、健康指導(dǎo)，解決患者關(guān)切的問題，提供全面、耐心、細(xì)致的護(hù)理服務(wù)。實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理豐富護(hù)理內(nèi)涵

優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心一：改革分工方式優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心二：完善規(guī)章制度，規(guī)范護(hù)理服務(wù)內(nèi)容優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心三：人文護(hù)理優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心四：簡化護(hù)理文書優(yōu)化護(hù)理流程。優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心五：夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心六：健康教育敢說會說協(xié)調(diào)溝通用心用情優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心七：提升護(hù)士職業(yè)價(jià)值感優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心一：改革分工方式

相對固定的白班制責(zé)任包干制，責(zé)任護(hù)士要充分了解所護(hù)理的病人優(yōu)點(diǎn)：連續(xù)全程確保病人安全優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心二：完善規(guī)章制度，規(guī)范護(hù)理服務(wù)內(nèi)容1.加細(xì)?？萍膊∽o(hù)理常規(guī)2.各疾病、檢查健康教育、護(hù)理告知統(tǒng)一一致3.根據(jù)科室疾病臨床路徑制定相應(yīng)的護(hù)理路徑4.規(guī)范各種手術(shù)護(hù)理流程5.梳理完善臨床護(hù)理規(guī)章制度6.使各項(xiàng)工作有章可循優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心三：人文護(hù)理

優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)目標(biāo)：

換液不用叫護(hù)理專人管熱情灑滿床四有，五心，六個(gè)一，七聲四有：入院有人迎，檢查有人陪，困難有人幫，出院有人送。五心：愛心，耐心，熱心，細(xì)心，責(zé)任心。六個(gè)一：一聲問候，一個(gè)微笑，一把椅子，一杯熱水，一本健康教育手冊，一張聯(lián)系卡。七聲：入院有問候聲，巡視有稱呼聲，操作前有解釋聲，操作中有安慰聲，操作失誤有道歉聲，配合操作有致謝聲，出院有歡送聲真正體現(xiàn)人性化服務(wù)。

優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心四：簡化護(hù)理文書優(yōu)化護(hù)理流程。以患者為中心優(yōu)化工作流程。以護(hù)理程序?yàn)楣ぷ髦骶€，進(jìn)行相關(guān)表格設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)思路為護(hù)士評估患者護(hù)理需要，制定當(dāng)日護(hù)理工作計(jì)劃，按照患者實(shí)際需求，有計(jì)劃地、定時(shí)地落實(shí)各項(xiàng)護(hù)理措施。護(hù)理記錄以打鉤形式為主，減少文字書寫。優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心五：夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理

晨間護(hù)理四部曲：一問（問候病人）二看（查看病情）三做（基礎(chǔ)護(hù)理）四教（健康宣教）優(yōu)質(zhì)護(hù)理核心六：健康教育敢說會說

協(xié)調(diào)溝通用心用情健康教育在病人想問之前；專業(yè)叮囑在病人不了解之前；可能出現(xiàn)的問題解決在沒有出現(xiàn)之前輸液前溝通什么；發(fā)藥時(shí)溝通什么；掃床前溝通什么；檢查前溝通什么；勸走探視時(shí)怎么溝通；就事不能說事把患者的事放在心上（答應(yīng)了-忘了-應(yīng)付）健康教育的切入點(diǎn)：1.某一種病2.某一項(xiàng)特殊的診