QC小組基礎(chǔ)知識課件

QC小組活動推進實務·前言·歷史·實務·工具·步驟NO.的團隊天行健君子以自強不息前言:講義內(nèi)容有四個部分一、 QC小組定義、歷程、特征QC小組的定義QC小組的發(fā)展歷程世界、日本、中國QC小組的范疇及特征二、QC小組推進實務三、常用工具四、活動步驟（重點關(guān)注）一、 QC小組定義、歷程、特征QC小組的定義QC小組發(fā)展歷程世界、日本、中國QC小組范疇及特征QCC/QC小組的定義品管圈(QualityControlCircle)就是同一工作場所的人們，自發(fā)自主地組成數(shù)人一圈的小組，圍繞企業(yè)的方針目標和存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益和人員素質(zhì)為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。

為什么要開展QC小組活動（---從公司自身）010時間(年)高低工作工作工作工作某領(lǐng)域的職業(yè)生涯某領(lǐng)域的職業(yè)生涯更大領(lǐng)域的職業(yè)生涯愿景每兩、三年一次的橫向進步第二次的縱向提升回顧歷史3個階段質(zhì)量檢驗階段質(zhì)量統(tǒng)計控制階段全面質(zhì)量管理階段1930年1960年1990年世界QC日本QC活動世界性潮流東南亞歐洲美洲非洲大洋洲全社會性自主性創(chuàng)造性日本QC歷程1949年：針對“品質(zhì)管理基礎(chǔ)課程”為經(jīng)營干部，班組長舉辦QC研修班1951年：各個公司編制教材對班組長、主任等現(xiàn)場監(jiān)督實行QC教育1956年：日本短波廣播電臺為現(xiàn)場督職舉辦QC知識講座1960年：通過NHK的廣播和電視實施QC的普及教育1962年：4月[現(xiàn)場與QC]創(chuàng)刊，編輯委員長-東京大學石川馨教授呼吁組成QC小組

5月設置QCC總部，登錄第一個小組（NTT松山載波通信部機械小組）1963年：5月日本第一次QCC大會在仙臺召開1976年：QC小組國際會議第一次在日本召開中國QC歷程1975年：之前已學習QC七工具1976年：首個QC小組活動式活動（清河毛紡廠）1978年：全國推行TQC、9月北京內(nèi)燃機總廠誕生第一個QC小組，同年

12月召開了成果發(fā)布會1978~2003年：中質(zhì)協(xié)聯(lián)合總工會、團中央、中國科協(xié)等已經(jīng)舉辦25屆

QC小組成果發(fā)布會，并且每年派人參加國際QC小組成果發(fā)表1997年：北京成功舉辦了國際QC小組成果發(fā)布會2003年：累計注冊QC小組2123萬個，創(chuàng)經(jīng)濟效應3584億元QC小組的范疇在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工,圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和提高經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組Q

–Quality[質(zhì)量]C–control[管理]C–circle[圈]/（小組）最大程度的激發(fā)團隊、組員的智慧與創(chuàng)造力節(jié)能降耗，改進質(zhì)量、提高效益建立文明、心情舒暢的工作場所5S宗旨明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性特征日本的5S活動整理(SEIRI)區(qū)分現(xiàn)場需要與不需要的東西,把不必要的東西處理掉整頓(SEITON)根據(jù)物品使用頻次定量定置,確保需要時能正確.及時取出,讓所有人對物品的狀態(tài)都了解清掃(SEISO)去除現(xiàn)場贓物.垃圾,經(jīng)常清掃并形成制度,采取根治的對策清潔(SEIKETSU)制度的有效執(zhí)行并不斷完善,定期檢查,保持現(xiàn)場干凈明亮素養(yǎng)(SHITSUKE)加強修養(yǎng).美化身心.作到心靈美、行為美。養(yǎng)成自覺遵守各項規(guī)則制度的好習慣PDCA循環(huán)(戴明循環(huán))Ｄo實施Ｃheck檢查Ａction糾正處置Ｐl(wèi)an計劃AchievementAchievementPDCA循環(huán)兩個特點PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA成果如何實現(xiàn)嚴格遵循PDCA循環(huán)程序嚴格遵守5G原則現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原則真真正正的活動活動基礎(chǔ)用數(shù)據(jù)、事實說話活動依據(jù)活用QC工具活動方法二、QC小組推進實務--管理層、ISO體系運營部構(gòu)筑活動條件領(lǐng)導思想上重視，行動上支持職工有意識、有要求培養(yǎng)一批小組活動骨干建立健全活動規(guī)章制度組建小組（但實際推行有所不）自愿參加實事求是自下而上組建自上而下組建上下結(jié)合組建成員要求QC干事聯(lián)絡、督促、跟進

抓好小組質(zhì)量教育制定計劃開展活動做好日常管理工作按時參加小組活動按時完成分配任務不斷學習不斷改進組長組員信息要求明確活動程序--①選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設定目標原因分析確定主因制定對策對策實施效果檢查鞏固措施下步打算目標達成目標未達PlanDoCheckAction選擇課題設定目標目標可行性分析原因分析確定主因制定對策對策實施效果檢查鞏固措施下步打算目標達成目標未達選擇課題設定目標提出方案并確定最佳方案制定對策對策實施效果檢查鞏固措施下步打算目標達成目標未達自選型+步指令型+步創(chuàng)新型八步程序②項目立題現(xiàn)狀設定目標原因分析決策依據(jù)應用工具問題解決型在原來基礎(chǔ)上改進、提高要把現(xiàn)狀調(diào)查分析清楚在原基礎(chǔ)上上升新臺階針對問題存在的癥結(jié)用數(shù)據(jù)說話數(shù)據(jù)分析工具為主創(chuàng)新型從未有過的事情無現(xiàn)狀調(diào)查，研究新切入點完全是新的要求不用原因分析，尋找方案評價、比較、選擇非數(shù)據(jù)分析工具為主現(xiàn)場型、服務型、管理型、公關(guān)型創(chuàng)新型課題類型三、常用工具『舊七工具』調(diào)查表直方圖分層法排列圖因果圖控制圖散布圖『新七工具』親和圖PDPC法關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法矢線圖『其他工具』簡易圖表折線圖柱狀圖餅分圖雷達圖BS會議正交實驗法SPC/MSAFEMA箭條圖法TA/FTA漆原圖【調(diào)查表】Data—collectionform,又叫檢查表，核對表，統(tǒng)計分析表—最常用且必須使用

◆用途：系統(tǒng)地收集資料、積累數(shù)據(jù)，確認事實，并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析◆特點：靈活，無固定格式不合格品項目調(diào)查表—不合格品頻數(shù)和不良率缺陷位置調(diào)查表—外觀質(zhì)量缺陷[畫出產(chǎn)品示意圖并規(guī)定表示符號]質(zhì)量分布調(diào)查表—計量數(shù)據(jù),以往資料區(qū)分區(qū)間制表矩陣調(diào)查表---多因數(shù)排列成行和列找問題癥結(jié)工具運用【分層法】Stratification又叫分類、分組法，按照一定的標志把收集到的大量數(shù)據(jù)加以歸類整理—最常用且必須使用

◆用途：把雜亂無章和錯綜復雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總反映客觀事實◆原則：同一層次的數(shù)據(jù)波動幅度盡量小，層與層之間的差距盡量大分層標志人機料法環(huán)測其5M1E1A時間【排列圖】paretodiagram它是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的圖表—最常用且必須使用

◆用途：排序，找重要問題◆原則：80：20

不同類別項目不能放在一起排列關(guān)鍵的少數(shù)是急需解決的問題其他欄目放在所有項目的最后效果要重新制表比較第8步注意事項【因果圖】cause-and-effectdiagram又叫石川圖，魚刺圖，是表達和分析因果關(guān)系的圖表—最常用且必須使用至少到第二層結(jié)果原因類別原因類別原因類別原因類別第一層原因第二層原因第三層原因人機料法環(huán)斷鉆不良全員針對油孔油槽不良中的主要不良斷鉆不良進行分析：機種切替不良人員技能不足工作臺精度不良主軸精度不良主軸磨損跳動滑臺壓扳磨損加工時溫度過高切削液噴量不足工件材質(zhì)不良工件硬度大工治具不良鉆頭切屑角度不對鉆頭安裝不良鉆頭安裝方法不對設備調(diào)整方法不足人員技能不足斷鉆更換不及時未及時發(fā)現(xiàn)斷鉆4HR斷鉆41.84%和1HR斷鉆32.65%【直方圖】Histogram

用一系列寬度相等，高度不等的長方形表示數(shù)據(jù)的圖用途：反映階段質(zhì)量波動正常型、雙峰型、離島型形狀分析、判斷中間有一頂峰,左右兩邊逐漸降低,進似對稱.正常型日期123456789中心樣本2.1界值N=42.22.3X2.4X2.252.20R0.30.28R0UCLUCLLCLCLCLCCBABA樣本數(shù)控制特性管制圖四、活動步驟四段十步（重點關(guān)注）P階段—1、選擇課題—最近工作重點民主協(xié)商評議評價BS

有能力解決的問題降低黃酒包裝不合格率縮短機芯片安裝輔助時間提高捆包機上線一次合格率創(chuàng)建青年文明號列車提高外賣品用戶滿意度會尋找問題長期困繞未解決加強班組管理利于現(xiàn)場文明用戶意見抱怨現(xiàn)狀與目標間差距1234課題表達直接明了太大口號式手段+目的現(xiàn)場數(shù)據(jù)P階段--選擇課題最有效的工具「BS會議」--頭腦風暴明確會議中心議題圍繞議題自由奔放的思考互相補充步步深入嚴禁批評去掉重復的意見歸納整理無遺漏的記錄每條意見重復每一條意見當很多問題擺在面前，不知道以哪個問題作為課題時，我們可以做一個選擇評價表，來作為確定課題的參考：存在課題緊急性重要性預測性經(jīng)濟性方針性總體評價A●○○●◎13B●◎●●◎19C○●◎○●13代號表示：◎：5分●：3分○：1分選取案例1選題理由簡明、扼要廠部指標分廠要求堿耗為75g/mol班組問題1997年全年堿耗平均值79g/mol選定課題降低陰床堿耗金橋生產(chǎn)中心制絲車間葉片回潮機回潮筒的粘壁現(xiàn)象較為嚴重，每天清理出來的廢料數(shù)量較多，消耗居高不下，問題亟待解決。中心和車間領(lǐng)導對此十分重視，葉片線的維修和操作人員在經(jīng)過分析和討論之后，覺得在思想認識上、設備上和操作方法上都還存在著一定的改進和提升空間，相信通過不斷的學習和探索我們一定可以把回潮機的消耗降低到較為合適的數(shù)量上。因此，我們金剛QC小組選擇的課題是：《降低葉片回潮機的煙葉消耗》選題理由常用工具折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖2000年3月份每天抽查8件，22天共176件的檢測數(shù)據(jù)作成直方圖n=176X=50.005S=0.00217T=0.013頻數(shù)直徑尺寸產(chǎn)品規(guī)格要求連接桿小頭孔直徑50~50.013客戶要求連接桿小頭孔直徑50~50.013部門現(xiàn)狀小組課題提高連接桿小頭孔加工的過程能力指數(shù)CPK=0.768不能滿足客戶要求案例2P階段—2、現(xiàn)狀調(diào)查明確問題嚴重到什么程度收集數(shù)據(jù),客觀反映事實統(tǒng)計報表實地調(diào)查收集與所解決的課題有關(guān)的數(shù)據(jù)收集的數(shù)據(jù)要客觀收據(jù)書記要有時間約束最有效的方法分層法為目標設定提供依據(jù)案例2工序9工序1工序6工序8工序其他臺00100%350頻數(shù)累計百分比100%累計百分比孔徑超差臺0187頻數(shù)直角度大其他內(nèi)孔打痕187100%累計百分比孔徑超差臺0187頻數(shù)直角度大其他內(nèi)孔打痕P階段—3、設定目標要把問題解決到什么程度目標值與課題一致《降低產(chǎn)品加工廢品率》《廢品損失由350元降低到100元》目標值量化《定性目標》《定量目標》活動目標+挑戰(zhàn)目標上級下達的考核指標顧客要求同行業(yè)先進水平歷史優(yōu)秀水平測量分析設定依據(jù)目標論證（必要性、可行性）×案例目標設定：一、必要性：1、破損嚴重超出目標影響A線品質(zhì)目標達成；2、破損不良高導致費用高嚴重影響費用目標的達成；

3、破損不良高，品質(zhì)不穩(wěn)定，作業(yè)者勞動強度及壓力大。二、可行性：1、兄弟線經(jīng)驗借鑒；06年1~7月各線不良對比:2、上半年度最好水平曾接近目標；下降35%最低583ppmP階段—4、原因分析針對影響問題的癥結(jié)分析錯用工具是程序問題工具名稱適用場合原因間關(guān)系展開層次因果圖單一問題分析原因沒有交叉影響不超過四層樹圖單一問題分析原因沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖兩個以上問題分析原因部分原因與問題糾纏沒有限制展示問題的全貌5M1E1A直接制定措施的末端原因案例—因果圖機座孔直徑超差人設備測量材料方法執(zhí)行工藝差未按時間換刀未按程序執(zhí)行責任心差回轉(zhuǎn)工作臺回轉(zhuǎn)精度差鎖不緊主軸顫動大夾具壓不緊工件油壓低刀具直徑小磨損快量具不準未校正讀數(shù)錯誤孔余量大硬度高切削用量進給快轉(zhuǎn)速低精加工余量大切削液黏度大案例—系統(tǒng)圖厚度不不均勻風壓不穩(wěn)定出料不均勻冷卻不夠口模溫度偏高牽引不穩(wěn)定口模各點溫度不一致口模間隙不均勻風壓角度不合理物料摻混不均勻擠出不穩(wěn)定口模變型冷卻風量低未按工藝要求控制牽引電機速度不穩(wěn)定擠出機速度不穩(wěn)定膜縱向厚度不穩(wěn)定膜橫向厚度不穩(wěn)定作業(yè)者技能不足作業(yè)者技能不足〖小組成員通過分析共找出6項末端原因〗案例—系統(tǒng)圖地網(wǎng)測量誤差大人員設備方法環(huán)境技術(shù)水平差操作中忙中出錯試驗設備陳舊試驗設備故障率高實驗工藝不合標準工作流程不規(guī)范地下構(gòu)筑影響大保養(yǎng)維護不及時缺少標準作業(yè)規(guī)范違反操作培訓少、效果差接線錯誤實際操作不熟練

校驗不準確電極定位不準確外界干擾大駕空地線未與地網(wǎng)解開工頻干擾高頻干擾案例—關(guān)聯(lián)圖油量分布不均勻泵體有黑色異物⑥日常點檢不到位⑤曲軸與托盤中心孔不對中氣缸定心偏位曲軸涂膜脫落①曲軸噴涂不良輕微不良難以發(fā)現(xiàn)夾爪磨損綜合定心不良⑦FE-FE，值不良③手工注油方法不當注油量不足卡死泵體旋轉(zhuǎn)有撞擊聲夾爪有異物卡死②氣缸定位銷過短氣缸定位銷過短定位孔過小定位孔過大④部品清洗不干凈部品清潔度差⑧定心人員檢查方式不當夾爪不能帶動曲軸旋轉(zhuǎn)不順暢P階段—5、確定主因三現(xiàn)主義現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實原則測量試驗調(diào)查方法用數(shù)據(jù)、事實說話末端原因明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判別標準取得數(shù)據(jù)比較真原因求明→逐一驗證√√√P階段—5、確定主因少數(shù)服從多數(shù)“0、1打分法”分析論證是否容易解決末端原因分析論證是否要因設備主軸間隙大設備投產(chǎn)運轉(zhuǎn)11年，軸承必然嚴重磨損是要因人工上料誤差大繁重枯燥的上料工作容易消磨責任心是要因末端原因分析論證是否要因皮管漏風小組成員10分鐘可接好皮管否操作不熟練稍加訓練,就能熟練掌握否理論+經(jīng)驗×案例序號末端因素確認內(nèi)容確認方法標準負責人完成日期1培訓少、培訓效果差培訓是否少查看班組《個人培訓檔案》和《班組培訓記錄》技術(shù)交流≮1次／月；理論學習≮1次／月；外送培訓≮1次／年何火成2006年8月16日前2接線錯誤接線是否正確考核接線方式確保每人能正確接線鐘小平2006年4月16日前3實際操作不熟練全組成員儀器使用熟練程度單人操作儀器模擬地網(wǎng)測試實驗實驗步驟正確，正確操作儀器鐘小平2006年1月20日前4校驗不準確有無定期校驗查看設備校驗書定期進行校驗而且校驗合格陳榮東2006年1月10日前5保養(yǎng)維護不及時保養(yǎng)維護情況調(diào)查實際情況1、

有專門的儀器存放地點2、

有專人看護、保養(yǎng)3、

有相應維護制度武群2006年8月19日前6電極定位不準確電極定位方法和測量儀器查看試驗儀的相關(guān)說明定位儀精確度達到計算要求馮志華2006年8月16日前案例序原因調(diào)查確認結(jié)論1產(chǎn)量高由計劃科根據(jù)總裝需要安排計劃，必須完成非要因2培訓不到位經(jīng)過培訓以掌握上崗操作技能非要因3中央空調(diào)故障已增加柜式空調(diào)確保室溫非要因4膠水預熱時間不夠因膠水存放要求必須將膠水放于冰箱內(nèi)，取出立即使用回溫時間不夠，導致膠水溫度偏低，影響粘度要因5程序不良此程序為設備設定正常生產(chǎn)程序，對貼片過程并無影響非要因6膠水進行二次灌裝膠水需真空包裝，而二次灌裝后有空氣進入管子內(nèi)，影響了出膠的均勻度要因7沒及時調(diào)整膠量第4點和第6點改善后，該原因即改善非要因缺少可信的數(shù)據(jù)支持P階段—6、制定對策選擇最有效的對策方案1=方案2方案3方案2區(qū)分對策和措施對策目標要量化作對策表What對策—針對原因制定Why目標—對策達到程度Who負責—誰負責做Where地點—在哪兒做When時間—何時做How措施—如何實現(xiàn)對策案例—對策表序號主要原因?qū)Σ撸╓HAT）目標(WHY)措施(HOW)負責人(WHO)地點(WHERE)完成日期(WHEN)(1)新員工操作方法不規(guī)范，選配技術(shù)不熟悉加強新員工操作技能培訓。培訓率≥100%利用業(yè)余、晚上時間集中培訓張云法品質(zhì)部20054-9(2)擺針凸輪臂和擺臂零件中心距未能達到圖紙要求對供方提出糾正預防措施，責成限期整改。不良率降低至3%加強進廠檢查，公司內(nèi)進行加嚴控制。施小生供方廠20053-23(3)定位銷孔未能起到彌補由于加工誤差而引起組配困難將原先的軸銷改成為偏心，彌補中心距誤差的不足。不良率降低至

2%重新設計偏心銷，偏心距為0.1mm。李恩根現(xiàn)場20053-30(4)現(xiàn)有公差帶和尺寸鏈不能滿足在極限情況下的配合要求放寬設計公差帶經(jīng)濟易造將10#零件孔公差改為0.015李恩根現(xiàn)場20053-305W1H原則D階段—7、對策實施（艱辛）杜絕選擇對策實施執(zhí)行—活動艱辛體現(xiàn)效果檢查常用的方法“多做幾手準備”，預設可能發(fā)生問題，安排預案措施PDPC法

Min投入Max產(chǎn)出箭條圖法

科學分解、安排作業(yè)順序正交試驗設計利用正交表,追求最少實驗次數(shù)獲得最佳組合參數(shù)設備停機急修人員檢查確認領(lǐng)取庫存?zhèn)浼鼡Q備件調(diào)試運轉(zhuǎn)恢復精度7日內(nèi)恢復生產(chǎn)A0A1A2A3A4Z備件庫無備件市場購買備件備件市場無備件修復舊件應急使用B1B2C1C2PDPC法12361112基礎(chǔ)施工2構(gòu)架裝配4裝修3內(nèi)部休整2檢查交付1釘上外墻皮425休整外部裝飾27電氣配線19108內(nèi)壁作業(yè)內(nèi)壁涂層22管道施工2箭條圖法K線NC片削V線槽平行度P線內(nèi)徑直角度其他V線內(nèi)徑尺寸K線內(nèi)徑直角度K線打痕不良C階段—8、效果檢查與活動設定的目標比較注意:總目標、時間段、圖表、無形與活動前現(xiàn)狀比較↓14％0.5760.493活動前活動后K線NC片削V線槽平行度P線內(nèi)徑直角度其他V線內(nèi)徑尺寸K線內(nèi)徑直角度K線打痕不良有形效果無形效果◎無形效果工作熱情團隊精神QC技巧運用品質(zhì)意識改善意識進取精