A科技公司人才流失問題與對策研究

摘要當今時代，知識經(jīng)濟占據(jù)主導，市場競爭尤為激烈，企業(yè)人員流失現(xiàn)象普遍，IT企業(yè)快速發(fā)展的行業(yè)特點決定了其對人才的依賴性非常強，人員流失問題已經(jīng)引起了IT企業(yè)的高度關注。本文通過探究A公司管理概況與人才流失現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)A公司人才流失存在流失率較高、基層和年輕員工流失速度快以及區(qū)域差異化大的問題，分析出公司企業(yè)文化不足、薪酬福利欠缺、員工擇業(yè)個性、職業(yè)生涯受阻是最主要的四種原因。根據(jù)相關理論并結合公司實際情況，提出了相應的解決策略，包括塑造具有特色的企業(yè)文化、完善薪酬激勵機制、加強對員工的人文關懷、建立科學的晉升機制。本文以A科技公司人才流失問題為實例進行探討，引申出我國中小科技企業(yè)目前面臨的人才流失問題的挑戰(zhàn)以及提出人才保留的策略，對其他企業(yè)提供了參考。關鍵詞：科技公司；人才流失；影響因素；問題對策引言研究背景與意義目前，我國正處于社會主義建設的轉型時期，為順應全球經(jīng)濟變革和我國經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，我國經(jīng)濟發(fā)展全面升級，高新技術革命的經(jīng)濟競爭越來越依賴于科技，形成新技術、新業(yè)態(tài)、新模式、新產(chǎn)業(yè)的“四新”經(jīng)濟模式。未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的邏輯和組織發(fā)展的需求，使得社會對高技術高技能人才的需求更加迫切。當前，我國正在謀劃“十四五規(guī)劃”，堅持人力資源開發(fā)先行的理念是我們的必然要求，對人力資源開發(fā)加強投資，以確保我國未來經(jīng)濟社會發(fā)展對人才的需求。科學技術在快速發(fā)展的同時，中國企業(yè)在面向國內(nèi)外市場競爭的過程中，建立起一支高素質、高能力的團隊，是企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的重要條件，現(xiàn)代企業(yè)特別是中小科技企業(yè)中的人員流動速率呈現(xiàn)出明顯遞增的傾向，人才流失問題日益突出。本文旨在從我國中小科技企業(yè)的特點出發(fā)，分析企業(yè)在用人中存在的問題，結合國內(nèi)外成熟的理論體系，同時借鑒成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，希望提出適合企業(yè)自身情況的對策，給我國中小科技企業(yè)在人才的開發(fā)和管理方面提供一些理論參考，緩解人才稀缺和流動頻繁的困擾，使企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。國內(nèi)外研究綜述國外研究現(xiàn)狀西方學者很早就在構建人才流失理論模型方面開始了對企業(yè)人員流失問題的研究，早期著名的馬奇和西蒙模型，從參與者的角度，提出了員工外流的兩個因素：員工的工作滿意度和對員工流動的可能性，涉及宏觀勞動力市場上個人行為因素的評估。美國學者普萊斯等提出的普萊斯模型，從個體心理學的角度，指出員工對工作的滿意程度，以及員工可選擇在企業(yè)外部的工作機會是人員流失的關鍵因素。莫布雷模型歸納了各類因素，得出工作滿足度、員工對現(xiàn)有工作的預期、員工對離職后新工作的收益預期等是影響員工離職的主要因素。Price-Mueller離職模型的建立經(jīng)歷了長期的過程，該模型基于總離職理論，以三個假設為前提：首先，假設具有期望的員工進入公司；其次，假設員工和公司有利益互換；最后，假設員工努力爭取最大的凈收入。通過檢查員工期望工作和環(huán)境條件與現(xiàn)實的對比，很好的解釋員工離職時的心理變化。國內(nèi)研究綜述目前，國內(nèi)學者對員工流失的問題的研究還十分青澀，大多數(shù)模型是建立在國外的研究基礎上。我國學者陳碧輝、李慶最先構建員工離職模型，認為個體和組織變量都不可忽略，劃分了經(jīng)濟、組織和個人因素三個層次，每一層次又分環(huán)境、心理和行為三種反應。其中著重提出離職問題的研究盡管到了組織水平，但依舊要考慮經(jīng)濟因素。張勉、張德等在Price-Mueller模型中引入四個外生變量，認為轉換成本、職業(yè)成長機會、關系這三個變量與離職意向負相關，保留傾向與離職意向正相關。在定性研究的基礎上通過定量的調查，得出一定的結論。劉艷提出中小企業(yè)核心員工離職假設模型，該模型以工作滿意度、組織承諾度、轉換成本、外部工作機會、退出傾向為自變量，認為前三項與離職意圖負相關，后兩項正相關，將工作嵌入作為調節(jié)變量進行調節(jié)。根據(jù)員工離職現(xiàn)狀和特點，提出相應的解決策略。盡管國內(nèi)學者已經(jīng)對員工離職行為進行了一些研究，但還需探究更具本國特色的變量，需要更多的定量研究，深入分析出我國人員流失的影響因素。研究思路與內(nèi)容本文首先對人才流失和人才流動的理論概念進行回顧，通過探究A公司的概況和人力資源管理概況，運用馬斯洛需求理論分析A公司人才流失的原因，并結合公司實際情況，運用雙因素理論提出了解決對策以及人才隊伍穩(wěn)定的保障措施。最后進行總結，并指出在經(jīng)濟發(fā)展的新時代，人才問題始終是管理的重要問題，有待我們進一步的探索與研究。本文從我國中小科技企業(yè)的人才流失與人才保留角度入手，結合之前國內(nèi)外對于人才流失問題的理論研究，應用于具體實踐上，以A公司為實例，引申出我國整個中小企業(yè)目前面臨的人才流失問題的挑戰(zhàn)，對我國其他中小企業(yè)提供了參考。

相關概念及理論基礎人才流失的概念人才流失指在單位的運作和發(fā)展中起作用的人才，非單位意愿流走的現(xiàn)象。人才流失分顯性與隱性，顯性流失是人才因其他原因離職尋找新的工作崗位；而隱性人才流失是指由于缺乏激勵等原因，員工失去工作熱情及其才能未充分利用，都會影響組織的運作和發(fā)展。人才流動的概念狹義的人才流動指人才在不同組織之間的流動，即“跳槽”。廣義的人才流動指人才從一種工作狀態(tài)向另一種工作狀態(tài)過渡的社會現(xiàn)象，會根據(jù)自己的期望而變化。與計劃部署相反，它是人員管理中人員部署的一種形式。人才的流動促進人力資源的合理配置和有效利用。人才流失與人才流動的區(qū)別人才流動是指地區(qū)、行業(yè)、組織和職位之間的人才轉移，它是人才的動態(tài)調整。人才流失是用人單位判斷人才異常流動并且對組織不利。對于一個企業(yè)來說，如果一個工作態(tài)度好、能力強、業(yè)績好的人流出，那就被認為是人才流失。相反，不會認為是人才流失，而是人才流動。如果員工在企業(yè)內(nèi)部流動，就不會造成人才流失。與人才需求激勵相關的理論馬斯洛需求層次理論馬斯洛將人的需求從低到高分為五種，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。該理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，滿足某個級別需要后，另一級別需要才出現(xiàn)；二是需要有很多，只有滿足最基本的需要，后面的需要才顯示其激勵作用。同一時期，一個人可能有多個需求，但始終有一種需要支配和確定行為。需要不會因為向高層次發(fā)展而消失，各層次需要都相互依賴并相互重疊。高層次需要發(fā)展后，低層次需要仍存在，但對行為影響的程度大大降低。雙因素理論赫茨伯格提出的雙因素理論又稱“理論”，該理論認為，人們工作的主要動機有兩個：一是因素，另一個是因素。只有激勵因素才能使人們滿意，而因素只能消除人的不滿，的,不能使人滿意。在管理中，首先對現(xiàn)有因素進行定性分析和劃分，區(qū)分出保健與激勵因素兩部分；其次不僅保證保健因素基本滿意，還試圖增加激勵因素的構成，以最大程度地提高員工的工作動力。

A公司員工流失現(xiàn)狀A公司概況A公司簡介A公司成立于2009年，總部位于加拿大溫哥華，該公司是全球領先的客戶交流軟件供應商，為電子商務企業(yè)提供多渠道解決方案，包括客戶溝通、客服管理、客戶智能以及精準郵件營銷等。A公司服務范圍遍布全球，為中日德等多公司提供服務，用戶數(shù)量超過20萬。辦公地區(qū)主要是：溫哥華、美國、杭州、長沙、印度。該公司有加拿大設有本地銷售團隊，在線客戶服務在歐美市場上暢銷。A公司是微軟認證的黃金合作伙伴，A公司的客戶有保時捷、索尼、斯坦福大學、網(wǎng)易、等大型企業(yè)。A公司注重企業(yè)社會責任，旨在為公司提供更好的服務，奉行“顧客至上”的理念，將客戶的成功放在首位。同時注重內(nèi)部員工與公司整體的融合，讓每一位成員收獲自我價值實現(xiàn)的喜悅、感受與A公司共同發(fā)展的自豪。A公司組織架構A公司最高領導是總經(jīng)理，由一人擔任，公司總共設6個部門：研發(fā)部、營銷部、人力資源部、市場部、財務部和技術支持部。其中研發(fā)部門人數(shù)最多，下設8個小組，分別是項目管理組、人工智能組、信息組、架構組、聊天組、維護組、內(nèi)部組以及產(chǎn)品組。A公司的組織結構如圖3.1所示。圖3.1A公司組織結構如圖可知，A公司作為科技企業(yè)，主要從事科技產(chǎn)品的研發(fā)和相關服務，研發(fā)部是公司的核心部門，下面的項目組最多，負責新產(chǎn)品的開發(fā)和舊產(chǎn)品的維護與提升，CMM方案，工程實施以及售后技術維護等。A公司人力資源管理概況A公司自成立以來，全體員工齊心協(xié)力，不斷謀求公司的發(fā)展壯大，但是2013年公司經(jīng)歷了業(yè)務重點轉型，人員流失現(xiàn)象尤為嚴重，一直到現(xiàn)在，公司一直處于人員不斷變動的狀態(tài)。為全面對A公司的人員流失率進行分析，下文從公司的人員構成、員工年齡構成、性別和工齡構成等幾方面進行統(tǒng)計分析。員工構成分析A公司2019年年度總結報告中顯示，目前公司共擁有員工91人，其中中國團隊711108088%，人數(shù)最多。A.2所示。圖3.2A公司人員結構據(jù)圖可知，A公司的基層人員數(shù)量最多，越往上人員量減少，高層人數(shù)過少，基本屬于扁平結構。其優(yōu)點在于：上下級距離短，信息縱向流通快，被管理者擁有更大的自主權、熱情和滿意度。同時也存在著一些弊端：由于管理范圍廣，權力下放，難以進行嚴格的控制；對主管人員要求高，管理過多的員工會帶來很大的壓力，不能對員工進行細致的指導。一旦中高層管理人員離職，會導致管理崗位空缺，溝通不便，難以開展工作。員工年齡和性別結構分析AIT行業(yè)需要不斷創(chuàng)新最前沿的科學技術，這需要員工不斷地更新A公司研發(fā)人員占到大40歲以下，所以將員工的年齡段分成五個階段來進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，具體為255人；26-3021人；31-3540人；36-40歲，共22人；40歲以上3人。A公司員工年齡結構如圖3.3所示。圖3.3A公司員工年齡結構由圖可知，A公司員工的平均年齡33歲，絕大多數(shù)員工處于26-40歲的年齡周89%2540歲以上的雇員人數(shù)占比較少，總之，A80后，整體趨于成熟化，中青年人性格成熟穩(wěn)重，組織觀念強，具有一定的穩(wěn)定性，在追求物質需求的同時還注重自我提升的需求，同時公司也有很多年輕員工，更會在意工作帶來的幸福感，無法用錢來衡量，這些在進行人力資源管理中都要認真考慮。員工學歷結構分析A公司屬于IT行業(yè)，員工屬于知識型員工，大多數(shù)員工從事的是研發(fā)設計的工作，對學歷有一定的要求，通過對人力資源部門歸檔的資料進行分析，將公司員工的學歷分為?？萍耙韵隆⒈究?、碩士、碩士以上這幾個區(qū)間，如表3.1所示。表3.1A公司員工學歷結構員工學歷人數(shù)（人）占百分比?？萍耙韵?0本科8189%碩士910%碩士以上11%由表中數(shù)據(jù)可以看出，A公司員工文化水平均屬于本科及其以上，并且碩士及碩資源已經(jīng)經(jīng)歷經(jīng)驗等有著更高層次的需求。員工性別工齡結構分析A2019年年度總結中人力資源的報告顯示，A59324間：1年及以下、1-5年、6-9年、10.2所示。表3.2A公司員工工齡情況員工工齡1年及以下1-5年6-9年10年及以上男性人數(shù)9271310所占比例9.89%29.67%14.29%10.99%女性人數(shù)91454所占比例9.89%15.38%5.49%4.40%總人數(shù)18411814如表所示，A公司的男女雇員比例約為13：7，男性雇員約占總人數(shù)的65%，與IT118名，6-9年的雇員人數(shù)相同，而且比例中等；工齡在1-541人，規(guī)模1014人。這可以看出，A公司員工工齡相對還比較長，53235%，這說明，在小型科技公司中，員工的歸屬性比較強。同時工齡不足1年的員工人數(shù)也不少，這也表明，很多新入職員工的穩(wěn)定性不強。A公司人才流失現(xiàn)狀特點目前市場上對于高復合型人才的需求十分激烈，由于企業(yè)規(guī)模、資源條件和福利等方面的差距，中小企業(yè)在與大企業(yè)的競爭中不占優(yōu)勢，因此員工流失現(xiàn)象比較明顯。下面是從不同角度分析A公司員工的流失現(xiàn)狀。A公司員工流失情況A公司自成立以來，一直不斷地根據(jù)市場的需求而調整自身的業(yè)務結構，在全體員工的共同努力下逐漸發(fā)展，但是2016年公司經(jīng)歷了業(yè)務重點轉型，當年公司人員流失現(xiàn)象尤為嚴重，隨后公司明確了業(yè)務發(fā)展方向，整體趨勢有所上升，自2016年以來，公司一直處于人員不斷變動的狀態(tài)，新入職員工的數(shù)目較之前有很大的增加，但是由于人力資源管理上的缺乏，入職員工工作不久后離職的現(xiàn)象還比較嚴重，下圖為2016年至2019年公司新入職員工與離職員工的數(shù)量對比。圖3.4A公司新入職與離職員工數(shù)量從對2016年到2019年間的人員流動的資料進行分析發(fā)現(xiàn)，雖然A公司員工總數(shù)基數(shù)不大，但是員工的流入與流出數(shù)目相對變動較大，新入職的員工數(shù)量有下降的趨勢，但離職員工數(shù)量有上升的趨勢。A公司各級別員工離職人數(shù)比較表3.3A公司各級別員工離職人數(shù)年度高層中層基層合計2016年0226282017年0023252018年0124252019年003131合計03106109從表3.3中數(shù)據(jù)可以得出，2016年-2019年間，A公司流失的員工主要是基層員工為主，高層員工及總經(jīng)理無變動，中層員工變動相對較小，這反映出在科技行業(yè)，中等水平甚至是低水平人才的可替代性很高，人員流失變動很大，同時從側面也反映出，隨著知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科技行業(yè)中技術與管理均屬于高水平的復合型人才，在激烈的競爭中才能擁有相對穩(wěn)定的地位。流失員工的年齡特征情況分析表3.4A公司流失員工的年齡特征情況年度25歲及以下26-30歲31-35歲36-40歲40歲及以上合計2016年214930282017年412720252018年411811252019年31792031合例12%50%30%7%1%100%.4可以看出，2016-20192513人，占12%；26-305450；31-3530%36-4040歲以上分別7%1%，可看出，3540歲以上的員工最穩(wěn)定。2019年新入職與離職員工數(shù)量地區(qū)對比表3.52019年新入職與離職員工數(shù)量地區(qū)對比序號新入職地區(qū)離職地區(qū)15杭州9杭州28長沙9長沙36溫哥華13溫哥華42美國51印度合計2231A2019年年終總結報告中顯示，公司的91名員工分布如下：杭州39名員3217212019年A2019A公司新入職與離職員工.5為嚴重，這說明了不同地區(qū)的社會背景、文化觀念等的不同也在很大程度上影響員工對公司的歸屬感與認同感。

A公司人才流失的問題及原因分析A公司人才流失問題人才流失率較高A2019年年終報告總結中指出，2019A公司的人才流失率約為25%20%IT30%，而據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，IT行業(yè)的人才流失率是普通行業(yè)的2倍，這表明A公司的人才流失率雖低于整個行業(yè)的平均水平，但在一定程度上也反映出中小IT企業(yè)的人才流失問題十分嚴重?；鶎尤瞬帕魇俣瓤霫T行業(yè)中高水平的復合型人才呈現(xiàn)出供不應求的特點，特別是技術與管理方面都處于高水平的員工是勞動力市場的稀缺資源，A公司基層崗位較多，每年各級別員工離職比例中，基層員工占比超過92%，且由于一般員工替代性很強，一些基層員工在公司得不到重用就會選擇跳槽。年輕員工流失速度快A35歲以下，30歲以下超過半數(shù)，而年輕員工的工齡相對較短，新員工頻繁離職表明，A公司缺乏一定的人文關懷，沒有吸引員工的內(nèi)部文化，不利于建立歸屬感，同時新員工流失會降低客戶對企業(yè)的信任，給企業(yè)造成一定的損失。人員流失區(qū)域差異化大由于A公司的辦公地點分布在多個國家的多個地區(qū)，各地區(qū)之間由于經(jīng)濟發(fā)展狀況的不同導致了員工對工作的需求也不同，溫哥華地區(qū)的員工由于高水平的生活需要往往追求高薪且富有彈性的工作條件，A公司人才流失的原因分析缺乏有效的企業(yè)文化建設在一個組織中，人不是孤立存在的，每個人都與組織中的其他成員發(fā)生聯(lián)系，員工之間的關系，會影響到個體的工作態(tài)度和工作效率。當員工的生理和安全需求得到滿足后，便會轉向追求社交和尊重需求的滿足。一般大型企業(yè)通過增強員工對企業(yè)文化的理解，創(chuàng)建工作團隊等來營造良好的工作環(huán)境，從而增強組織凝聚力，而像A公司這樣的中小企業(yè)在這方面往往卻很薄弱。A公司的企業(yè)文化是“顧客至上”，即一切活動以為顧客提供最好的服務為主，但在具體的實施中，有時為了追求業(yè)務的完成，忽略了對員工的關懷，特別是在繁忙的年末，周末加班的現(xiàn)象更為嚴重，員工的歸屬感不強，非常容易產(chǎn)生離職心理。經(jīng)濟、知識、信息的全球化對企業(yè)管理也產(chǎn)生了巨大的影響，公司的工作場所遍布多個國家和地區(qū)，員工的流動不再局限于某一地區(qū)或國家，不同區(qū)域對待工作的態(tài)度不同，各個地區(qū)的行業(yè)發(fā)展情況及薪酬待遇的不同，也導致了人才的跨國流動。薪酬激勵機制不完善，人員流出的拉力越大。IT行業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的上升時期，科技公司對于經(jīng)濟生產(chǎn)的貢獻還沒有達到十分顯著的效果，各個企業(yè)為了實現(xiàn)自身的快速發(fā)展，都處于人才擴充時期，這也就造成了高科技人才在勞動市場上的短缺。報告顯示，在同行業(yè)的其他中小型IT企業(yè)中，A公司員工的薪酬水平保持相對較高的水平，但是與大企業(yè)相比明顯處于弱勢。由馬斯洛需求理論可分析出，科技人才受過較高教育，有較強的學習能力和較高的成就欲望，重視自身價值的實現(xiàn)，A公司在薪酬福利方面未能滿足要求，導致員工對工資不滿。年輕人擇業(yè)個性奕德泉和柯麗敏認為，當代年輕人的就業(yè)觀表現(xiàn)為講實惠、重名利、求穩(wěn)定、喜輕松，在擇業(yè)時明顯表現(xiàn)出短期行為。A公司中，多數(shù)員工都是80后，在對待工作方面，一些當代年輕人通常無法保持長期的工作耐心，抵擋不住社會中多樣的誘惑與吸引，他們追求在有限的時間內(nèi)探索無限的新奇，中小企業(yè)并不能滿足他們獵奇的愛好，不停地更換工作才能讓他們時刻保持精力充沛和充滿樂趣。職業(yè)生涯發(fā)展受阻一個人的個性特征直接影響他的選擇方向，與其工作的環(huán)境分不開。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)在規(guī)?；虬l(fā)展前景方面沒有優(yōu)勢，許多職場人只是把中小企業(yè)作為他們未來發(fā)展的跳板。馬斯洛需求層次理論指出生理需求是最基本的需求，而自我實現(xiàn)需求是終極需求。在A公司這類中小企業(yè)工作的大多數(shù)員工，都希望自己能夠有一個很好的前程，而A公司組織結構扁平，管理幅度較大，中間層次較少，員工晉升渠道受阻，同時A公司在員工個人發(fā)展方面投入不夠，重使用、輕培養(yǎng)，招聘時，對新員工過分夸大公司前景，不能很好的將公司的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯結合起來，導致科技人才追求個人發(fā)展的需求得不到滿足，最終離開公司來進一步拓展自己的個人職業(yè)發(fā)展空間，導致公司不能建立起穩(wěn)定且具有持續(xù)發(fā)展能力的員工隊伍。

A公司人才流失問題的解決對策塑造具有特色的企業(yè)文化企業(yè)文化在一定程度上影響員工對公司的忠誠度，IT行業(yè)人才流失現(xiàn)狀又十分嚴峻。企業(yè)需要培養(yǎng)有特色的企業(yè)文化，創(chuàng)造更加舒適、可靠的工作環(huán)境，為活力與創(chuàng)新而努力，形成人適其位、人競其才、人樂其成的人才理念，以做出客戶滿意的產(chǎn)品為宗旨，推進員工充分認可的公司核心價值理念和文化精神。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，國家和地區(qū)之間的貿(mào)易、技術交流日益加強，人才流動不止限于一個區(qū)域。發(fā)達國家和地區(qū)為了吸引大量人才，集合全社會的力量，以立法的形式引入人才。A公司應在不同的辦公地區(qū)有針對性的采取不同的人才政策、創(chuàng)造適宜的社會環(huán)境，這是吸引多種人才入職工作的前提；同時大力加強軟環(huán)境建設，強化服務意識，處理好公司發(fā)展與員工利益的問題，使人員穩(wěn)定下來。完善薪酬制度，建立豐富多樣的激勵機制中小企業(yè)通常沒有完整的績效和激勵評估系統(tǒng)，或是像A公司一樣引入了先進制度卻得不到很好的實施。近幾年A公司引入了OKR即目標與關鍵成果法對員工進行考核，但是在實際操作過程中還存在不少問題等。激勵保健因素理論指出，必須首先要確保保健因素基本滿意，同時需要增加激勵因素以刺激勞動力的改善。因此，一方面在設計薪酬制度時，公司應保持員工填寫的OKR目標一致且具有野心，同時OKR必須可量化并通過月度及季度會議及時跟進與調整。另一方面，要考慮到各個方面，例如員工的加班補助、差旅津貼、電話補貼等，重視薪酬的“長期激勵”效應，實施核心員工股權激勵與期權制度，保持員工隊伍的穩(wěn)定?？冃Э己瞬恢皇侨肆Y源部門的事情，還應該讓每位員工都參與進來，積極建言獻策，做到公司全員參與，自我激勵。加強對員工的人文關懷，注重員工關系管理保健因素包括公司政策、薪水、工作條件以及人際關系等，與工作氛圍和環(huán)境有關，采取了激勵措施不一定就能使員工滿意，為了提高工作效率，管理者應注意到保健因素。A公司中的員工多數(shù)是80后、90后，青年人的思想活躍、渴望尊重與認可。對科技企業(yè)來說，如果要留住員工，必須讓員工成為自己的主人，在滿足員工物質需求的同時，還要給予精神關懷。工作中給與員工更多的尊重，鼓勵他們積極建言獻策，充分展現(xiàn)自己，提升他們的自我效能感和歸屬感。只要員工在公司中能夠充分感受到樂趣，員工離職的概率就會大大降低。在以人為本的基礎上，經(jīng)常組織文娛活動調節(jié)工作氣氛，調動工作積極性，積極聽取員工意見，對提出創(chuàng)新性和建設性意見的員工給與獎勵。嚴控招聘質量，建立科學的晉升機制有效控制人員流失，涉及到企業(yè)人力資源管理的每個環(huán)節(jié)，其中招聘是第一步。中小型科技企業(yè)要做好招聘工作，根據(jù)公司的實際情況、崗位要求等，錄用適合本企業(yè)發(fā)展的人才，最適合的最有用，標準過高會造成“大材小用”及人才浪費，而高素質人才得不到很好的發(fā)展有可能會流失。A公司在注重研發(fā)工作的同時，應加強人力資源管理方面的提升與完善，采用更加合理有效的招聘策略，嚴控招聘質量，做到人職匹配。雙因素理論表明，提高勞動力的效果，不僅要注意外部物質利益和工作條件，更要注重員工對工作的感受，對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。A公司應建立和完善崗位動態(tài)調整機制，為員工打造“縱向暢通、橫向互通”的職業(yè)發(fā)展通道，打破技術人才職業(yè)生涯的“天花板”；對員工開展職業(yè)生涯管理，使員工感到自身價值能夠在公司發(fā)展的同時得到實現(xiàn)，以增強他們的自我效能感，從而降低員工的流失率。

人才隊伍穩(wěn)定的保障措施物質上：完善薪酬福利制度由于A公司目前處于發(fā)展的關鍵時期，由于業(yè)務拓展與維護的需要，出差和外派工作比較多，而A公司作為獨立的私人企業(yè)，很難吸引到物質需求保障較高的新型人才。因此，A公司應適當提高基層員工薪酬水平，增加對員工在外地工作的工資補貼發(fā)放租房補貼、餐飲補貼等各項福利，同時，根據(jù)市場中行業(yè)薪酬的變化和員工工作情況，定期進行薪酬調整，提高企業(yè)的外部競爭力。文化上：貫徹以人為本的思想理念優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)建設的核心，貫穿企業(yè)發(fā)展的全過程。A公司應把以人為本的理念作為企業(yè)文化建設的靈魂，把推進企業(yè)文化建設融入