組織沖突管理-課件

組織沖突管理

ConflictManagement工商管理學(xué)院李克克1ppt課件認(rèn)識(shí)沖突？？？一個(gè)家庭內(nèi)部可能會(huì)有怎樣的沖突？同學(xué)之間可能存在哪些沖突？一個(gè)企業(yè)內(nèi)部會(huì)有哪些沖突？2ppt課件有人的地方就有沖突，團(tuán)隊(duì)上的沖突可能無(wú)時(shí)無(wú)刻隨時(shí)發(fā)生，有些沖突顯而易見(jiàn)，有些暗潮洶涌，有些危及企業(yè)存亡，有些不值一提。作為主管應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，化沖突為轉(zhuǎn)機(jī)。3ppt課件主要內(nèi)容沖突的本質(zhì)及其產(chǎn)生的原因目標(biāo)與沖突的關(guān)系沖突的過(guò)程沖突的積極和消極功能個(gè)人內(nèi)沖突的診斷與解決人際沖突的診斷與解決人際沖突的解決方式自我決斷性與人際沖突群體內(nèi)沖突的診斷與解決群體間沖突的診斷與解決文化與沖突處理的策略4ppt課件沖突的定義沖突——是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異組織沖突——是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為。5ppt課件沖突觀念的演進(jìn)古典觀點(diǎn)：有害且必須避免的人際關(guān)系的觀點(diǎn)：自然發(fā)生且不可避免互動(dòng)觀點(diǎn)：提升績(jī)效不可或缺的6ppt課件古典的沖突觀群體沖突是可以避免的群體沖突歸因于管理層的無(wú)能群體沖突足以妨礙組織的正常運(yùn)作，致使團(tuán)隊(duì)最佳績(jī)效無(wú)從獲取團(tuán)隊(duì)最佳績(jī)效的獲取，必須以消除沖突為前提管理層的任務(wù)之一，即在于消除群體沖突7ppt課件人際關(guān)系的觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是任何組織無(wú)法避免的自然現(xiàn)象不一定給組織帶來(lái)不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性8ppt課件現(xiàn)代管理中的沖突觀在任何組織形態(tài)下，群體沖突是無(wú)法避免的盡管管理者的無(wú)能不利于沖突的預(yù)防或化解，但它并非沖突爆發(fā)的根本原因群體沖突可能導(dǎo)致績(jī)效的降低，也可能導(dǎo)致績(jī)效提升團(tuán)隊(duì)最佳績(jī)效的獲取，有賴(lài)于成員適度沖突的存在管理層的任務(wù)之一，是鼓勵(lì)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突9ppt課件沖突的類(lèi)型分歧與沖突-分歧發(fā)生在當(dāng)人們對(duì)同一情況的感受不同，或持不同的價(jià)值觀或信仰時(shí)-所有的沖突都包含有分歧，但并不是所有的分歧都會(huì)引發(fā)沖突 沖突的類(lèi)型◆個(gè)人內(nèi)心的沖突◆組織內(nèi)部的沖突

◆組織與組織外部之間的沖突10ppt課件組織內(nèi)部的沖突員工和主管之間的沖突員工與員工之間的沖突主管之間的沖突所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突部門(mén)與部門(mén)之間的沖突部門(mén)與員工之間的沖突。。。。。。11ppt課件引發(fā)沖突的原因外部的原因—由于業(yè)務(wù)上的原因使人們相互交往而引起沖突 ◆優(yōu)先順序◆技術(shù)/行政的意見(jiàn)◆管理的程序◆資源的分配◆成本與財(cái)務(wù)目標(biāo)◆組織的變革

與人有關(guān)的原因—由于人們價(jià)值觀及認(rèn)知上的差異而引起沖突◆溝通障礙◆不同的觀點(diǎn)◆利益上的沖突◆壓力◆不同的目標(biāo)與期望◆個(gè)人問(wèn)題

12ppt課件兩種沖突建設(shè)性沖突

-雙方目的一致，僅是手段或途徑不一致造成的沖突-樂(lè)于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見(jiàn)-互相交換情報(bào)不斷增加對(duì)抗性沖突-由于雙方目的或認(rèn)識(shí)不同所造成的沖突-雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)勝利十分關(guān)心，不愿聽(tīng)對(duì)方的觀點(diǎn)、意見(jiàn)-由問(wèn)題的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊-互相交換情報(bào)不斷減少13ppt課件沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)的利與弊消極影響積極影響對(duì)成員心理的影響帶來(lái)?yè)p害、引起緊張、焦慮、使人消沉痛苦，增加人際敵意。使堅(jiān)強(qiáng)者從幻覺(jué)中清醒，從陶醉中震驚，從不能戰(zhàn)勝對(duì)方中看到弱點(diǎn)所在，發(fā)奮圖強(qiáng)。對(duì)人際關(guān)系的影響導(dǎo)致人與人之間的排斥、對(duì)立、威脅、攻擊，使組織渙散、削弱凝聚力。使人加強(qiáng)對(duì)對(duì)方的注意，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方的力量、智慧等令人敬佩的品質(zhì)，就會(huì)增強(qiáng)相互間的吸引力。團(tuán)體間的沖突能促進(jìn)成員一致對(duì)外，抑制內(nèi)部沖突，增強(qiáng)凝聚力。對(duì)工作動(dòng)機(jī)的影響使成員情緒消極，心不在焉，不愿服從指揮、不愿配合，破壞團(tuán)結(jié)，減弱工作動(dòng)機(jī)。使成員發(fā)現(xiàn)與對(duì)方之間的不平衡，激起競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝、取得平衡的工作動(dòng)機(jī)，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力。對(duì)工作協(xié)調(diào)的影響導(dǎo)致人與人之間、團(tuán)體與團(tuán)體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺(tái)，破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和工作效率。使人注意到以前沒(méi)有注意到的不協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的存在價(jià)值和需要，采取有利于各方的政策，加以協(xié)調(diào)，使有利于組織的各項(xiàng)工作得以開(kāi)展。對(duì)組織效率的影響互相扯皮、互相攻擊、轉(zhuǎn)移對(duì)工作的注意力，政出多門(mén)，互不同意，降低決策和工作效率，互爭(zhēng)人、才、物、造成積壓、浪費(fèi)。反映出認(rèn)識(shí)的不正確、方案的不完善，要求人全面地考慮問(wèn)題，使決策更為周密。對(duì)組織生存、發(fā)展的影響雙方互不關(guān)心對(duì)方及團(tuán)隊(duì)的整體利益，有可能使組織在內(nèi)亂中面臨解體。迫使人們通過(guò)互相妥協(xié)讓步和互相制約監(jiān)督，調(diào)節(jié)利益關(guān)系，使雙方在可能的條件下均得到滿足，維持內(nèi)部的相對(duì)平衡，使組織在新的基礎(chǔ)上取得發(fā)展。14ppt課件沖突的過(guò)程前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素認(rèn)識(shí)的沖突感受的沖突沖突處理意向競(jìng)爭(zhēng)整合妥協(xié)回避包容明顯的沖突各方的行為他人的反應(yīng)增加群體的績(jī)效減少群體的績(jī)效

第一階段潛在的相反或不相融第二階段認(rèn)知和個(gè)人化第三階段

意向第四階段

行為第五階段

結(jié)果15ppt課件團(tuán)隊(duì)目標(biāo)MortonDeutsch的合作沖突理論指出，沖突的處理與群體目標(biāo)的性質(zhì)有很大關(guān)系合作性目標(biāo)人們認(rèn)為自己與他人的目標(biāo)是相融的，一方的成功也會(huì)導(dǎo)致另一方的成功競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)人們認(rèn)為自己與他人的目標(biāo)是相抵觸的，只要一方成功，另一方必然失敗16ppt課件合作性目標(biāo)與工作過(guò)程合作性目標(biāo)邁向共同方向信任與依賴(lài)討論和雙贏17ppt課件競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)與工作過(guò)程競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)挫折及脆弱的勝利猜嫉與懷疑回避與爭(zhēng)勝18ppt課件案例：由客戶經(jīng)理制到客戶代表制華為公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)由原來(lái)的客戶經(jīng)理制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的客戶代表制。客戶經(jīng)理的目標(biāo)在于向客戶推薦華為公司的產(chǎn)品，而客戶代表首先必須代表客戶，代表客戶監(jiān)督公司的運(yùn)作，站在客戶的立場(chǎng)來(lái)批評(píng)公司。他們不批評(píng)就意味著失職；亂批評(píng)，沒(méi)有在整改中吸取他們的批評(píng)，考評(píng)也不能夠好。19ppt課件為什么實(shí)行客戶代表制？因?yàn)椋覀兂３Ｂ?tīng)不到客戶的批評(píng)了，客戶認(rèn)為我們的員工太辛苦，工作中有一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)，告訴公司怕影響他們的進(jìn)步，有意見(jiàn)也不能提了。久而久之，我們會(huì)認(rèn)為太平無(wú)事，問(wèn)題的積累則會(huì)毀壞整個(gè)客戶關(guān)系。而客戶代表又不同，他的職責(zé)就是批評(píng)公司，大到發(fā)貨不及時(shí)、不齊套；小到春節(jié)期間您裝機(jī)，以為沒(méi)人管您，在機(jī)房吃了東西。……沒(méi)有自我批判，認(rèn)識(shí)不到自己的不足，何來(lái)客戶滿意度的提高。----華為公司總裁任正非20ppt課件沖突量與群體業(yè)績(jī)的關(guān)系HighLowHighLowABC21ppt課件沖突處理的過(guò)程測(cè)量分析過(guò)程結(jié)構(gòu)沖突量沖突風(fēng)格個(gè)體群體組織反饋診斷干預(yù)沖突效率22ppt課件沖突的診斷與測(cè)量診斷：(A)組織中的沖突是太少、中等還是太多，(B)組織成員是否在不同的情境中選擇和使用了恰當(dāng)?shù)臎_突處理風(fēng)格。測(cè)量：個(gè)人內(nèi)、群體內(nèi)和群體間的沖突量；個(gè)人對(duì)上級(jí)、下屬和同伴所采取的沖突處理風(fēng)格；沖突來(lái)源；個(gè)體、群體和組織的效率。干預(yù)：過(guò)程就是導(dǎo)致某些結(jié)果的事件發(fā)生的順序，如溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)等；結(jié)構(gòu)是對(duì)任務(wù)、技術(shù)等因素的穩(wěn)定安排從而使組織成員在一起有效地工作。過(guò)程干預(yù)：改變成員處理沖突的風(fēng)格。結(jié)構(gòu)干預(yù)：改變組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特征，如分化和統(tǒng)整機(jī)制、層級(jí)、程序、獎(jiǎng)勵(lì)制度等。23ppt課件個(gè)人內(nèi)沖突的類(lèi)型動(dòng)機(jī)性沖突雙趨式?jīng)_突：是面臨兩種同樣強(qiáng)烈的愿望而只能選擇某一種時(shí)的動(dòng)機(jī)沖突。（經(jīng)理在兩位條件相當(dāng)?shù)南聦僦羞x擇一人晉升）趨避式?jīng)_突：對(duì)含有吸引與排斥兩種力量的同一目標(biāo)予以選擇時(shí)所發(fā)生的心理沖突。（想進(jìn)入一個(gè)有名的大公司工作，但不知自己能否長(zhǎng)期呆在那里）雙避式?jīng)_突：一個(gè)人要在兩項(xiàng)負(fù)價(jià)對(duì)象之間（即兩個(gè)有害無(wú)益的目標(biāo)之間）進(jìn)行選擇時(shí)所產(chǎn)生的心理沖突。（經(jīng)理是降低某位員工的薪水還是辭掉他）角色沖突角色內(nèi)(即人與角色)的沖突：角色要求與個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值和專(zhuān)業(yè)行為不一致角色間沖突：個(gè)人的兩種角色相互矛盾。如工作角色與生活角色的沖突24ppt課件個(gè)人內(nèi)沖突的來(lái)源任務(wù)分配不當(dāng)及目標(biāo)不協(xié)調(diào)對(duì)個(gè)人能力的要求不恰當(dāng)組織中存在相互沖突的目標(biāo)、政策和決策25ppt課件個(gè)人內(nèi)沖突的過(guò)程性干預(yù)：

角色分析技術(shù)角色分析技術(shù)的主要目的在于澄清個(gè)人在促進(jìn)群體效能方面，應(yīng)扮演何種適當(dāng)?shù)慕巧约皠e人期望他扮演何種角色。當(dāng)個(gè)人的角色行為與組織目標(biāo)，或與群體的功能互相沖突時(shí)，必須讓角色的扮演者，認(rèn)清該角色的本質(zhì)，與別人對(duì)該角色的期望。這個(gè)技術(shù)還有助于解決個(gè)人與角色要求間的矛盾問(wèn)題。26ppt課件角色分析技術(shù)的實(shí)施步驟角色陳述，成員對(duì)自身角色進(jìn)行定位，陳述該角色的工作職責(zé)，同時(shí)說(shuō)出對(duì)其他成員工作角色的期望。角色討論，成員對(duì)自身及團(tuán)隊(duì)中其他成員的角色職責(zé)發(fā)表意見(jiàn)和建議，對(duì)工作職責(zé)中的不一致之處進(jìn)行充分討論，分歧較大時(shí)可以引入團(tuán)隊(duì)外的第三方進(jìn)行調(diào)解。角色固化，總結(jié)討論結(jié)果，以書(shū)面的形式界定團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的職責(zé)。角色討論是角色分析技術(shù)的關(guān)鍵，由于討論結(jié)果關(guān)系到工作職責(zé)的界定問(wèn)題，成員會(huì)充分考慮哪些職責(zé)是自身必須承擔(dān)的，哪些職責(zé)是屬于與自身工作有關(guān)聯(lián)的同事，處于角色邊界處模糊的職責(zé)問(wèn)題會(huì)得到充分的討論，避免了在工作中出現(xiàn)相互推諉和搭便車(chē)現(xiàn)象。27ppt課件個(gè)人內(nèi)沖突的結(jié)構(gòu)性干預(yù)工作設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)工作內(nèi)容、完成工作的方法、與組織中其他工作的聯(lián)系等工作豐富(jobenrichment)：改變工作使其更令人滿意。改善諸如成就、認(rèn)可、責(zé)任、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等動(dòng)機(jī)因素28ppt課件人際沖突管理是指兩個(gè)或更多社會(huì)成員間，由于反應(yīng)或希望的互不相容性，而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。一般是個(gè)人與個(gè)人之間的沖突。主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導(dǎo)致對(duì)價(jià)值觀、知識(shí)及溝通等方面的影響，因而增加了彼此相互合作的難度。29ppt課件人際沖突的來(lái)源組織文化組織是否鼓勵(lì)員工通過(guò)辯論解決問(wèn)題參照角色沖突處理風(fēng)格會(huì)因交往對(duì)象是上級(jí)、下屬還是同伴而不同。個(gè)人對(duì)上級(jí)比對(duì)下屬更會(huì)采用義務(wù)性、回避性沖突處理風(fēng)格，對(duì)下屬更可能采用支配性風(fēng)格，權(quán)力相同的雙方更可能采用妥協(xié)的風(fēng)格30ppt課件練習(xí)：了解你處理沖突的風(fēng)格仔細(xì)閱讀下面的每一句話，根據(jù)自己的情況，從1-5的數(shù)字中選擇一個(gè)適合自己的數(shù)字。1、非常少2、比較少3、有時(shí)4、比較多5、總是31ppt課件（）1、我強(qiáng)有力地為自己的觀點(diǎn)爭(zhēng)辯（）2、我試圖將別人的需要置于自己的之上（）3、我試圖達(dá)成雙方都接受的妥協(xié)（）4、我盡量不卷入沖突中去（）5、我盡力與對(duì)方共同周密地研究事態(tài)（）6、我試圖找出別人觀點(diǎn)中的漏洞（）7、我盡力促進(jìn)和諧（）8、我討價(jià)還價(jià)以部分達(dá)到我提出的觀點(diǎn)（）9、我避免公開(kāi)討論有爭(zhēng)議的話題（）10、在處理不同意見(jiàn)時(shí)我公開(kāi)與他人分享信息32ppt課件（）11、我喜歡在爭(zhēng)論中獲勝（）12、我接受別人的建議（）13、我找出中間的基礎(chǔ)來(lái)解決意見(jiàn)不一致（）14、我不表露真實(shí)感情以避免激烈的感受（）15、我鼓勵(lì)公開(kāi)地分享彼此關(guān)心的事情（）16、我不愿承認(rèn)我錯(cuò)了（）17、觀點(diǎn)不同時(shí)我力圖幫別人避免“丟面子”（）18、我看重妥協(xié)的好處（）19、我鼓勵(lì)別人領(lǐng)頭解決爭(zhēng)議（）20、我認(rèn)為自己的觀點(diǎn)僅僅是一種看法33ppt課件計(jì)分鍵：計(jì)算以下幾項(xiàng)分?jǐn)?shù)1+6+11+16=2+7+12+17=3+8+13+18=4+9+14+19=5+10+15+20=

競(jìng)爭(zhēng)包容妥協(xié)回避整合34ppt課件決斷性合作性不決斷決斷不合作合作競(jìng)爭(zhēng)整合妥協(xié)回避包容五種沖突處理方式35ppt課件討論在什么情況下使用上述5種沖突處理方式？36ppt課件回避策略所適用的情境事情很小，或者有更緊迫的事情要做你感到自己的要求不可能得到滿足處理沖突所帶來(lái)的潛在的破壞性要大于好處讓別人冷靜下來(lái)再度贊成你的觀點(diǎn)需要用搜集信息代替立即的決策其他人能夠更有效地解決沖突該事件與其它事件有關(guān)37ppt課件包容策略所適用的情境你發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了事件對(duì)別人來(lái)說(shuō)更為重要為以后的談判建立信用基礎(chǔ)在失敗的情況下減少損失和諧和穩(wěn)定特別重要讓下屬?gòu)腻e(cuò)誤中取得經(jīng)驗(yàn)38ppt課件競(jìng)爭(zhēng)策略所適用的情境快速、決定性的行動(dòng)特別重要需要對(duì)重要的事件作出不受歡迎的行動(dòng)在對(duì)組織利益很關(guān)鍵的事情上，你認(rèn)為你是正確的反對(duì)利用非競(jìng)爭(zhēng)行為之便利的人不需建立長(zhǎng)期的關(guān)系反對(duì)不可信任的人以保護(hù)自己事關(guān)你的切身重大利益39ppt課件整合策略所適用的情境雙方考慮的都很重要從而需要做妥協(xié)你的目的是想從中學(xué)習(xí)需要綜合人們的不同觀點(diǎn)需要通過(guò)整合意見(jiàn)達(dá)成一致來(lái)獲得人們的承諾克服干擾人際關(guān)系的情感有充分的時(shí)間40ppt課件妥協(xié)策略所適用的情境不值得采取果斷的行為雙方的權(quán)利相當(dāng)，目標(biāo)不一致對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題獲得臨時(shí)的解決由于時(shí)間緊迫，采取便利的解決問(wèn)題方案作為協(xié)作和競(jìng)爭(zhēng)的備份41ppt課件人際沖突處理的步驟1.處理憤怒的情緒2.表明沖突的存在，并要求對(duì)方同意以問(wèn)題解決方式尋求解決方案3.界定沖突所在和引起沖突的原因4.尋求不同的解決方案5.評(píng)估每個(gè)方案，達(dá)成共識(shí)高效溝通與沖突管理決斷：處理人際沖突的策略決斷性行為堅(jiān)持自己的權(quán)利，在不損害他人的利益和權(quán)利的情況下，直接表達(dá)自己的思想和感受。有助于讓別人理解自己的情感，從而能夠在保持良好的人際關(guān)系的同時(shí)解決沖突爭(zhēng)斗--逃離反應(yīng)（fight-or-flightresponse）爭(zhēng)斗反應(yīng)通常導(dǎo)致攻擊行為，而逃離則是非決斷性行為43ppt課件幾種人在不同情境下的表現(xiàn)44ppt課件培養(yǎng)決斷性技能的原則當(dāng)感覺(jué)到別人在利用你、占你的便宜、忽視你的需要或觀點(diǎn)時(shí)，表現(xiàn)你的決斷性意識(shí)到?jīng)Q斷性與攻擊性之間的差別45ppt課件決斷技能假如你的一位很熟的客戶少付了你8小時(shí)的顧問(wèn)費(fèi)。你可以給對(duì)方打電話說(shuō)：1、“你好，我是某某，我今天收到顧問(wèn)費(fèi)，發(fā)現(xiàn)少了XX。”2、“你好，我是某某，我今天收到顧問(wèn)費(fèi)，發(fā)現(xiàn)少了XX。我知道你可能不知道我工作的準(zhǔn)確時(shí)間?！?、“你好，我是某某，我今天收到顧問(wèn)費(fèi)，發(fā)現(xiàn)少了XX。我希望得到補(bǔ)償?！?6ppt課件情境你和王宣是同鄉(xiāng)。期末考試結(jié)束后學(xué)校的同學(xué)都已經(jīng)回家。王宣在考試前接受了一家公司的一項(xiàng)臨時(shí)工作，要求春節(jié)前必須完成。王宣請(qǐng)你一起作，你當(dāng)時(shí)肯定地答應(yīng)了王宣。考試結(jié)束那天，你的導(dǎo)師讓你一起去外地幾天。面對(duì)這樣的沖突情境，請(qǐng)問(wèn)你怎么做？你如何說(shuō)出自己的決定？47ppt課件決斷技能練習(xí)寫(xiě)出代表不同決斷性的三句話：12348ppt課件A*S*S*E*R*T公式A：描述迫切需要決斷性信息的行動(dòng)（Action）S：表達(dá)你對(duì)行動(dòng)的主觀解釋?zhuān)╯ubjectiveinterpretation）S：表達(dá)你有關(guān)行動(dòng)的感覺(jué)（sensations）E：表明行動(dòng)的影響（effects）R：作出請(qǐng)求（request）T：告知你的意向（intentions）49ppt課件情境本學(xué)期，你的朋友A一直將你完成的作業(yè)拿去抄。整個(gè)學(xué)期，A不斷向你提出請(qǐng)求，而且每一次都說(shuō)，“這是最后一次”。但下一次，A總能找到另一個(gè)借口問(wèn)你要作業(yè)，A會(huì)說(shuō)：“沒(méi)有時(shí)間”、“不懂怎么做”、“忘了記下作業(yè)”等。昨晚，你告訴A你以后再也不借作業(yè)給A了。但今天A又向你請(qǐng)求，并說(shuō)“幫幫朋友吧”。50ppt課件運(yùn)用A*S*S*E*R*T公式將你的觀點(diǎn)告訴朋友*A**S**S**E**R**T*51ppt課件案例分析1：當(dāng)同事暗算你剛剛從克利夫銀行的研究部調(diào)到投行部的馬克?蘭斯塔，下周一將要第一次在高管團(tuán)隊(duì)面前做陳述報(bào)告。整個(gè)星期，他都在準(zhǔn)備幻燈片，可是他無(wú)法完工，因?yàn)樗趺匆舱也坏角叭瘟粝碌囊环菸募?，里面有關(guān)于著名服裝連鎖零售公司米爾豪斯的重要信息。克利夫銀行正試圖將該公司發(fā)展為客戶。馬克急需一根救命稻草。他想到了與他一起做米爾豪斯項(xiàng)目的同事妮可。妮可給馬克留下了良好印象，她不但渾身散發(fā)著一位能干經(jīng)理人的風(fēng)采，而且非常熱心地幫助馬克適應(yīng)新的環(huán)境。馬克心想，妮可肯定知道在哪兒找到文件，可是她正在中國(guó)出差，不到下周一聯(lián)系不上。52ppt課件正在沮喪不已之時(shí)，馬克又想起他的老朋友伊恩?比斯利，米爾豪斯的公司戰(zhàn)略部主管。正是因?yàn)橐炼鳎R克才來(lái)克利夫銀行工作，開(kāi)啟了證券研究員的職業(yè)生涯。伊恩甚至還鼓勵(lì)馬克轉(zhuǎn)到克利夫銀行的投行部。馬克剛開(kāi)始給伊恩寫(xiě)電子郵件，可是又覺(jué)得請(qǐng)他幫忙不合適。他不得不在周末七拼八湊，完成了幻燈片。周一上午，馬克去見(jiàn)剛剛回來(lái)的妮可。一陣寒暄之后，馬克告訴妮可，他沒(méi)有找到關(guān)于米爾豪斯的那個(gè)文件，只好胡亂拼湊了一些內(nèi)容。妮可表示了同情和安慰。盡管知道妮可很忙，馬克還是請(qǐng)她看一看自己的幻燈片，以保證不出問(wèn)題。妮可一口答應(yīng)。馬克焦急萬(wàn)分地等待妮可的反饋，可是她似乎一直在忙自己的事情，直到臨近開(kāi)會(huì)才冷淡地說(shuō)，幻燈片看上去很棒。53ppt課件投行部主管保羅?歐魯爾克以及其他高管進(jìn)入會(huì)議室后，妮可開(kāi)始了自己的陳述。在講了一些老掉牙的信息后，妮可突然兩眼放光。她輕點(diǎn)鼠標(biāo)，屏幕上出現(xiàn)了一張馬克從未見(jiàn)過(guò)的幻燈片，一張組織結(jié)構(gòu)圖。馬克一下子驚呆了。妮可介紹說(shuō)，米爾豪斯最近正在考慮重組，這可能就是新的組織結(jié)構(gòu)。頓時(shí)，會(huì)議室像炸開(kāi)了鍋，大家熱烈地討論起來(lái)。妮可示意大家安靜，開(kāi)始逐一回答大家的問(wèn)題，結(jié)果把剩余的時(shí)間都占用了。馬克知道他應(yīng)該插進(jìn)去講講自己的內(nèi)容，但他的腦子一片混亂。這正是他要找的信息，妮可怎么會(huì)有這份材料？為什么不與他分享？會(huì)議結(jié)束，馬克獨(dú)自生著悶氣。聽(tīng)到保羅在走廊里表?yè)P(yáng)妮可，馬克更是怒火中燒。54ppt課件半小時(shí)后，保羅來(lái)到馬克的辦公室，請(qǐng)馬克跟他的朋友伊恩聯(lián)系一下，單獨(dú)與他見(jiàn)個(gè)面，進(jìn)一步摸摸情況。雖然感到有些為難，馬克還是遵命給伊恩打了電話。馬克約伊恩一起吃午飯，但伊恩說(shuō)，妮可已經(jīng)跟他聯(lián)系過(guò)，他倆可以一起來(lái)。掛斷電話后，馬克沖到妮可的辦公室，質(zhì)問(wèn)她為何與伊恩聯(lián)系。妮可強(qiáng)硬地表示，不帶上她，馬克休想去見(jiàn)伊恩。馬克挑明，妮可想把大部分功勞都搶占過(guò)去，妮可則嘲笑地說(shuō)，她想把所有的功勞都搶占了。馬克恨得攥緊了拳頭，他感到頭昏腦脹，心亂如麻。馬克緩慢地朝保羅辦公室走去。他感覺(jué)自己就像在夢(mèng)中，不知道要跟老板說(shuō)什么。到了保羅辦公室，馬克請(qǐng)求關(guān)上門(mén)說(shuō)說(shuō)他與妮可的事，保羅不高興地同意了。55ppt課件馬克說(shuō)，妮可一直在非常積極地試圖與伊恩建立關(guān)系，而他自己一直認(rèn)為，投行部之所以調(diào)他來(lái)，部分原因就是他與米爾豪斯的關(guān)系。然后，他說(shuō)到了妮可的陳述報(bào)告讓他感到多么驚訝。馬克內(nèi)心很糾結(jié)，他想要發(fā)泄一下，可又為找老板說(shuō)這種事而尷尬不已。保羅語(yǔ)帶慍怒地問(wèn)，要不要他找妮可談?wù)劇ｑR克說(shuō)，不必了，他會(huì)自己解決問(wèn)題的。這讓不想插手的保羅松了一口氣。保羅最后勸馬克學(xué)會(huì)尊重妮可的業(yè)績(jī)，而他自己已經(jīng)做到了。問(wèn)題：試對(duì)馬克的人格特征和行為進(jìn)行分析，在遭到同事的暗算后，馬克該如何重新站穩(wěn)腳跟？56ppt課件大多數(shù)人從與家庭里權(quán)威人物的互動(dòng)中形成了自己的主要權(quán)力風(fēng)格。通過(guò)比較人們被正式賦予的權(quán)力與他們使用權(quán)力的方式，我們發(fā)現(xiàn)了四種主要的人格類(lèi)型：焦慮的取悅者、間接的指揮官、直接的指揮官，以及施與者。馬克是典型的“焦慮的取悅者”。他認(rèn)為自己遭到了同事的暗算，但事實(shí)上他是在暗算自己。在故事的第一個(gè)場(chǎng)景，他在辦公室白費(fèi)力氣地到處尋找前任留下的一份電子文件，而對(duì)于即將到來(lái)的重大會(huì)議來(lái)說(shuō)，馬克應(yīng)該專(zhuān)注于做出自己的有價(jià)值的貢獻(xiàn)。如果一份丟失的文件就讓他如此不堪一擊，要是遇上重大危機(jī)。。。在陳述過(guò)程中，馬克沒(méi)有證明自己的能力，而作為團(tuán)隊(duì)的新人，他應(yīng)該帶來(lái)嶄新的視角。和許多焦慮的取悅者一樣，他很怕邁錯(cuò)步子，結(jié)果一步也沒(méi)邁出去，這使得妮可擁有了一切權(quán)力。馬克連給伊恩打電話都猶猶豫豫，而伊恩還是他的職場(chǎng)老友，又非常支持他。伊恩建議邀請(qǐng)妮可一起見(jiàn)面，他竟然一口答應(yīng)了，因?yàn)樗傄炼鞯挠麆龠^(guò)了手頭的生意。他和許多焦慮的取悅者一樣，花了大把的時(shí)間請(qǐng)客戶吃喝，卻始終無(wú)法完成生意，因?yàn)樗麄兏P(guān)心自己能否參與其中，而非完成商業(yè)目標(biāo)。57ppt課件妮可的性格類(lèi)型則完全不同。她展示了典型的“間接的指揮官”的行為——趁亂奪取控制權(quán)。不管她是否意識(shí)到自己的做法，她在會(huì)議前沒(méi)有給馬克反饋，其實(shí)就是在試探馬克的深淺。間接指揮官們常常以這樣的方式讓人們心神不寧，從而使他們喪失力量。顯然，這一招在馬克身上非常奏效，因而在此過(guò)程中馬克喪失了職業(yè)信譽(yù)。當(dāng)他不情愿地闖入保羅辦公室時(shí)，就像一個(gè)小弟弟跑去找爸爸解決與哥哥的爭(zhēng)執(zhí)。與此同時(shí)，作為“直接的指揮官”的保羅眼里只有成績(jī)，無(wú)視團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人際互動(dòng)。相比之下，馬克很沖動(dòng)，他沒(méi)有從老板的角度看問(wèn)題。他沒(méi)有意識(shí)到，保羅跟妮可打了更多的交道，認(rèn)為妮可既聰明又自信。馬克這個(gè)新兵要求關(guān)上門(mén)跟老板談?wù)撃菘?，很可能讓人覺(jué)得他自己就是個(gè)背地里耍手腕的人，這說(shuō)明他缺乏信心。他和很多人一樣，把問(wèn)題扔給老板，沒(méi)有想想老板手上有多少事要做，或者從老板的角度看是什么觀點(diǎn)。S58ppt課件要站穩(wěn)腳跟，馬克需要好好檢視自身早已內(nèi)化了的行為傾向。他必須弄清楚，為什么這么容易動(dòng)怒，特別是被妮可激怒。通常，我們?cè)诼殘?chǎng)上最重要的對(duì)話就是與我們自己的對(duì)話。如果馬克努力改變自己內(nèi)在的東西，那么他將更有能力去改善自己的工作表現(xiàn)。馬克找老板談話，走出了欠考慮的一步。幸運(yùn)的是，保羅還讓他繼續(xù)負(fù)責(zé)米爾豪斯這個(gè)客戶。馬克可以獨(dú)自從伊恩那里獲得內(nèi)部信息，并保證他的信息對(duì)于保羅是最新的情報(bào)，從而挽回局面。到那時(shí)，通過(guò)與妮可分享米爾豪斯項(xiàng)目的成功，并使她成為未來(lái)的盟友，他可以展示自己的光明磊落?？傊粌H能夠站穩(wěn)腳跟，還能夠使自己成為贏家。59ppt課件案例分析2：當(dāng)遇到同事“暗算"時(shí),不妨當(dāng)做一次機(jī)遇大學(xué)畢業(yè)后，吳敏應(yīng)聘到一家外資企業(yè)做文秘。上班的第一天，辦公室里的另外一。個(gè)女秘書(shū)瞪大雙眼看了吳敏足足有半分鐘。當(dāng)時(shí)吳敏渾身很不自在，暗暗猜測(cè):是不是自己哪個(gè)地方做得不到位？每天上班吳敏都面帶微笑，主動(dòng)跟同事們打招呼，大家也報(bào)以一笑?？刹恢趺椿厥?，這位女秘書(shū)就是橫挑鼻子豎挑眼，弄得吳敏心里也開(kāi)始忐忑不安起來(lái)。一次，部門(mén)經(jīng)理吩咐吳敏做個(gè)計(jì)劃書(shū)，要求下班前交一份關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)策劃的計(jì)劃給他。走出經(jīng)理辦公室，吳敏馬上趕做計(jì)劃書(shū)。當(dāng)吳敏主動(dòng)向那位女秘書(shū)詢(xún)問(wèn)計(jì)劃書(shū)某些環(huán)節(jié)時(shí)，她做出對(duì)吳敏一副不屑一顧的樣子。當(dāng)昊敏興沖沖地跑到經(jīng)理辦公室時(shí)，房門(mén)緊鎖，于是吳敏等了一會(huì)兒，可始終沒(méi)見(jiàn)經(jīng)理的蹤影。這時(shí)，她從吳敏身邊走過(guò)，冷不防地丟了一句:“經(jīng)理臨時(shí)有事外出，你不知道嗎?”吳敏信以為真地“呢”了一聲，然后自信地將文案從經(jīng)理辦公室的門(mén)縫里塞了進(jìn)去。

60ppt課件孰料，第二天一上班，經(jīng)理劈頭蓋臉地問(wèn):“那份營(yíng)銷(xiāo)策劃計(jì)劃書(shū)做好了嗎?為什么不按時(shí)交給我?”昊敏支支吾吾地說(shuō):“昨天您不是臨時(shí)有事外出了嗎?我從門(mén)縫里塞到您辦公室里了?！苯?jīng)理一聽(tīng)火氣更大了:“做不出來(lái)不要緊，關(guān)鍵要實(shí)事求是。”吳敏一頭霧水，不知何故。經(jīng)理不耐煩地漂了昊敏一眼:“你做的計(jì)劃書(shū)，我壓根就沒(méi)看見(jiàn)!”此刻，吳敏已覺(jué)察出事情不妙，于是趕緊到辦公室里把U盤(pán)里的那備份打印出來(lái)，看了吳敏的計(jì)劃書(shū)，經(jīng)理還算滿意，這事才算了結(jié)。61ppt課件后來(lái)，吳敏隱隱感覺(jué)到了事情的真相:那天是那個(gè)女秘書(shū)加班，而她是經(jīng)理的秘書(shū)，有經(jīng)理辦公室的鑰匙，因此要取走這份計(jì)劃書(shū)是輕而易舉的事，這次是掉進(jìn)她的“陷阱”里了。從那以后，吳敏學(xué)會(huì)了一招:只要是經(jīng)理交辦的事情，她都要親自交到經(jīng)理手中，絕不給像“她”一樣的小人可乘之機(jī)。對(duì)于她在同事中間的挑撥，吳敏也置之不理，只是認(rèn)真做著手中的事。兩年以后，由于工作出色，吳敏被安排去擔(dān)任總經(jīng)理助理秘書(shū)，在公司的口位置也越來(lái)越穩(wěn)固，而那位喜歡耍小伎倆的同事依然待在原來(lái)的位置。當(dāng)你遭遇到職場(chǎng)同事的“暗算”時(shí)就把這種“暗算”當(dāng)做一次機(jī)遇，認(rèn)真學(xué)習(xí)，趨利避害。因?yàn)?，只有這樣，當(dāng)你離她越來(lái)越“遠(yuǎn)”時(shí)，她才會(huì)對(duì)你另眼相看。只要擁有這樣的心態(tài)，即使另。人把你踩在腳下，你也能趁人抬腳的時(shí)候，抓著人家的鞋帶爬起來(lái)，收獲那份成功!62ppt課件討論：如何與以前暗算過(guò)你的同事相處？63ppt課件保持一般朋友關(guān)系,但是自己要學(xué)會(huì)自己保護(hù)自己.但你想做贏家的話,看如下:1.多學(xué)習(xí),多武裝自己.當(dāng)他在想法暗算你的時(shí)候,你就拼命的學(xué)習(xí),這樣才能不容易被他打倒.2.多和同事相處,團(tuán)結(jié)就是力量.3.一定要和老板搞好關(guān)系,他暗算你無(wú)非就是想升上去,但如果你和老伴關(guān)系好的話,他干什么都沒(méi)有用的.

總結(jié):你的知識(shí)和努力+(老板賞識(shí)你+同事關(guān)系融洽)=那個(gè)人自然會(huì)倒下的。64ppt課件個(gè)人建議“采取以下策略的人總是贏家”－－一報(bào)還一報(bào)。具體來(lái)說(shuō)有三個(gè)方面：1對(duì)于對(duì)方上次的合作給予報(bào)答，哪怕上上次對(duì)方背叛了你；2堅(jiān)決懲罰對(duì)方上次的背叛；3讓對(duì)方簡(jiǎn)單明了的得知你是一報(bào)還一報(bào)的人。65ppt課件沖突與談判策略談判：兩方或以上具有不同偏好或不相容目標(biāo)的實(shí)體為了達(dá)到使各方滿意的協(xié)議而進(jìn)行聯(lián)合決策的過(guò)程談判是兩方或多方達(dá)成協(xié)議的科學(xué)和藝術(shù)

66ppt課件談判前要問(wèn)的問(wèn)題我需要什么？對(duì)你來(lái)說(shuō)，達(dá)成什么樣的談判結(jié)果才算是成功的談判？對(duì)方為什么和你談判？你的備選方案是什么？也就是說(shuō)，如果你們沒(méi)有達(dá)成談判協(xié)議，你該怎么辦？你有退路嗎？你的最佳備選方案越有吸引力，你的談判效果就會(huì)越好你和對(duì)方最關(guān)心的是什么?67ppt課件談判前的準(zhǔn)備在與對(duì)手談判之前，要先與我們自己談判雄心勃勃的自我謹(jǐn)小慎微的自我除非我們能夠成功地完成內(nèi)部談判，否則我們只能得到平庸的結(jié)果68ppt課件重要的概念談判協(xié)議的最佳備擇方案（BATNA）底價(jià)（RP）受BATNA的影響談判區(qū)域或可能達(dá)成協(xié)議的范圍（BZ，ZOPA）盈余：達(dá)成協(xié)議的價(jià)格（Surplus）買(mǎi)方盈余+賣(mài)方盈余=ZOPA69ppt課件談判區(qū)域甲方目標(biāo)點(diǎn)乙方拒絕點(diǎn)甲方拒絕點(diǎn)乙方目標(biāo)點(diǎn)甲方的預(yù)期范圍乙方的預(yù)期范圍解決范圍70ppt課件分配性與整合性談判談判特點(diǎn)

分配性談判

整合性談判

資源首要?jiǎng)訖C(jī)首要興趣關(guān)系要分配的資源總額是固定的我贏，你輸彼此對(duì)立短期要分配的資源總額是可變的我贏你也贏彼此一致長(zhǎng)期71ppt課件分配性談判最簡(jiǎn)單的談判形式關(guān)注價(jià)格、數(shù)量等單一事項(xiàng)達(dá)不成協(xié)議的最佳備選方案和相關(guān)信息很重要72ppt課件單一事項(xiàng)談判每個(gè)談判都會(huì)有“爭(zhēng)價(jià)”的成分餡餅擴(kuò)大并不意味著沒(méi)有必要“爭(zhēng)價(jià)”最佳備選方案的作用決定保留價(jià)格的高低影響談判力的最佳方法73ppt課件單一事項(xiàng)談判要點(diǎn)關(guān)注談判的“分配”方面，或關(guān)注怎樣要求得到更多的利益戰(zhàn)術(shù)要點(diǎn)確定你自己的保留價(jià)格控制對(duì)方關(guān)于你的保留價(jià)格的觀點(diǎn)探察對(duì)方的保留價(jià)格設(shè)定合適的目標(biāo)找到容易滲透的方面，抵制讓步的壓力找到容易達(dá)成協(xié)議的方面74ppt課件基本錯(cuò)誤對(duì)自己最佳備選方案作出不切實(shí)際的估計(jì)對(duì)備選方案搜尋不足為了成交而改變自己的保留價(jià)格忽視那些不容易量化的備選方案75ppt課件影響策略利益：理解彼此的需求、愿望和關(guān)注的事項(xiàng)，以達(dá)成有利于各方的協(xié)議正義：運(yùn)用諸如公平、契約或法律等規(guī)則解決沖突權(quán)力：彼此威脅使得對(duì)方讓步76ppt課件談判中的論辯結(jié)果取決于你的論據(jù)是否有力建立具有說(shuō)服力的論據(jù)界定立場(chǎng)建立論據(jù)證明你的立場(chǎng)是公平、合理的預(yù)計(jì)可能遇到的反對(duì)意見(jiàn)并進(jìn)行反駁77ppt課件整合性談判更加復(fù)雜往往是針對(duì)多個(gè)事項(xiàng)信息和信任特別重要避免將錢(qián)留在談判桌上78ppt課件創(chuàng)造整合性的結(jié)果建立信任、分享信息詢(xún)問(wèn)告訴對(duì)方某些信息同時(shí)討論多種事項(xiàng)尋求談判后解決方案79ppt課件談判技巧開(kāi)價(jià)金額對(duì)開(kāi)價(jià)的回應(yīng)先發(fā)還是后發(fā)讓步模式80ppt課件開(kāi)價(jià)方式令人無(wú)法接受的棘手的適中的81ppt課件開(kāi)價(jià)（賣(mài)方的角度）底價(jià)賣(mài)方底價(jià)買(mǎi)方???適中強(qiáng)硬的無(wú)法接受的無(wú)法接受的報(bào)價(jià)在ZOPA之外。強(qiáng)硬的開(kāi)價(jià)設(shè)定在ZOPA的范圍之外，但在模糊的范圍之內(nèi)。強(qiáng)硬的報(bào)價(jià)可信但不可接受。適中開(kāi)價(jià)在ZOPA之內(nèi)82ppt課件極高的與令人無(wú)法接受的開(kāi)價(jià)可信但不可接受的開(kāi)價(jià)由于不確定、模糊等因素的存在，談判者可能會(huì)提出一個(gè)可信但無(wú)法接受的開(kāi)價(jià)不可信的開(kāi)價(jià)（令人無(wú)法接受的）會(huì)造成對(duì)方的敵意即使達(dá)成了對(duì)我方有利的協(xié)議，對(duì)我們未來(lái)的交往還是會(huì)產(chǎn)生影響83ppt課件對(duì)極端開(kāi)價(jià)的反應(yīng)用同樣極端的回價(jià)來(lái)對(duì)付？冷靜，先不要修改你對(duì)對(duì)手底價(jià)的估計(jì)忽視、沉默、發(fā)笑提問(wèn)：這個(gè)報(bào)價(jià)背后的原則是什么？警告：千萬(wàn)不要以泄露自己底價(jià)的方式去回應(yīng)對(duì)方84ppt課件談判中的先發(fā)有機(jī)會(huì)錨定對(duì)方的信念在下述兩個(gè)條件下最有效：對(duì)手對(duì)事項(xiàng)不太了解或感到困惑我方被公認(rèn)為是該事項(xiàng)上的專(zhuān)家85ppt課件談判中的后發(fā)當(dāng)我方?jīng)]有信息優(yōu)勢(shì)時(shí)采用對(duì)方錯(cuò)誤地在ZOPA內(nèi)開(kāi)價(jià)，使你坐享其成可以調(diào)整我方的還價(jià)從而創(chuàng)造出一個(gè)有利于我方的中心點(diǎn)—兩個(gè)開(kāi)價(jià)的中點(diǎn)86ppt課件讓步模式應(yīng)當(dāng)以越來(lái)越小的步伐作出讓步這個(gè)規(guī)則很明顯，但卻經(jīng)常被違背。為什么？沒(méi)有耐心87ppt課件讓步模式目標(biāo)如果我方的當(dāng)前報(bào)價(jià)被拒絕，要不斷表明我方不愿再作讓步試探性地找出對(duì)方覺(jué)得無(wú)所謂的點(diǎn)88ppt課件讓步模式分析賣(mài)方BATNA=3,500 買(mǎi)方BATNA=5,50089ppt課件讓步的技巧以越來(lái)越小的步伐讓步越來(lái)越精確每次讓步思考的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)....給對(duì)手一個(gè)目標(biāo)讓他去爭(zhēng)取，讓他知道什么是他不能得到的東西除非將某次讓步明確表明為“暫定”，否則就不能在后面的談判中撤回它90ppt課件樂(lè)園項(xiàng)目——難點(diǎn)糟糕的人際關(guān)系，缺乏理解、信任；溝通困難時(shí)間緊張下周一交貨；需6天時(shí)間改回原來(lái)顏色預(yù)算限制客戶比較強(qiáng)硬91ppt課件各方關(guān)注點(diǎn)及優(yōu)先權(quán)Angel：革新技術(shù)；時(shí)間；預(yù)算Elion：時(shí)間；預(yù)算；革新技術(shù)Juarez：預(yù)算；時(shí)間；革新技術(shù)Elion和Juarez的合作受到Angel限制，如果Angel提前離開(kāi)，Elion和Juarez的職業(yè)生涯會(huì)受到影響92ppt課件可能的方案多數(shù)原則為什么行不通：Angel會(huì)離開(kāi)如果Juarez告訴Angel和Elion該如何做，可能Angel，Elion都離開(kāi)那么必須怎樣做？提出能滿足各方利益的方案93ppt課件可能的整合方案交易：這次用舊款，下次用新款有限期的協(xié)議：先去見(jiàn)客戶爭(zhēng)取，不成，改回條件性協(xié)議（基于未來(lái)事件）：嘗試將新品賣(mài)給客戶，不成，改回舊款寬焦距協(xié)議（針對(duì)爭(zhēng)論隱含的利益）：同意定期經(jīng)理見(jiàn)面會(huì)以使各方了解進(jìn)展窄焦距協(xié)議（針對(duì)特定爭(zhēng)論的利益）：同意改回，但是要超時(shí)補(bǔ)償，Juarez緩沖Angel和Elion的所有爭(zhēng)議基于未來(lái)的協(xié)議：這次用舊款，但Angel和Elion未來(lái)不合作94ppt課件樂(lè)園項(xiàng)目：第三方的談判如何成為有效地第三方如何在有第三方的談判中成為有效的談判者？95ppt課件讓利益擺在桌面上建立社會(huì)互動(dòng)的基本準(zhǔn)則，便于管理情緒爆發(fā)，打斷；鼓勵(lì)溝通。表明尊重鼓勵(lì)信任和信息溝通的行為詢(xún)問(wèn)為什么、為什么不等問(wèn)題來(lái)聚焦利益分開(kāi)談?wù)撁舾械睦?、?yōu)先權(quán)，和最低可接受的替代方案96ppt課件技巧：整合利益，達(dá)成協(xié)議詢(xún)問(wèn)解決建議（可能要私下進(jìn)行）制定解決方案（反應(yīng)性貶值）促進(jìn)創(chuàng)造性的解決方案（提及多種方案）檢驗(yàn)現(xiàn)實(shí)（討論聯(lián)合BATNAs）97ppt課件第三方中高效的談判者記住第三方并不是來(lái)捍衛(wèi)你的利益的借助第三方保持風(fēng)度，緩沖對(duì)方憤怒借助第三方來(lái)幫助你理解對(duì)方的利益通過(guò)第三方提出解決方案，以免你提出來(lái)被低估通過(guò)第三方來(lái)檢測(cè)事實(shí)你和對(duì)方的BATNA98ppt課件總結(jié)：談判是相互依賴(lài)的決策搜集信息，找出：確定的差異，尋找折中方案不確定的差異，達(dá)成臨時(shí)協(xié)議可調(diào)合的利益，將它們納入你的協(xié)議內(nèi)通過(guò)下列手段搜集信息：提問(wèn)提出建議提出等價(jià)的建議認(rèn)識(shí)到對(duì)以下方面施加影響的努力：地位可選方案99ppt課件人際沖突處理的過(guò)程一個(gè)群體不需要管理層的干預(yù)能夠有效地解決沖突三個(gè)關(guān)鍵成分：調(diào)整態(tài)度有效的領(lǐng)導(dǎo)者討論問(wèn)題的計(jì)劃100ppt課件調(diào)整態(tài)度將憤怒和沖突看成人們的共同反應(yīng)，這些反應(yīng)能夠創(chuàng)造達(dá)成意見(jiàn)一致和解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)相信會(huì)有雙贏的解決方案尊重每個(gè)人的觀點(diǎn)意識(shí)到人們彼此爭(zhēng)斗的可能性，但由于達(dá)成一個(gè)彼此接受的結(jié)果很重要，各方要選擇合作相信意見(jiàn)的分歧是健康和有益的，不要攻擊某個(gè)觀點(diǎn)或人保持耐心。耐心能解決問(wèn)題，不耐心則引發(fā)問(wèn)題101ppt課件有效的領(lǐng)導(dǎo)者要有同理心，理解各方的情緒平等而不中庸敏銳地覺(jué)察人們不公開(kāi)處理沖突的原因創(chuàng)造合作、無(wú)威脅的環(huán)境針對(duì)事實(shí)而非個(gè)人冷靜看待事件，熱情看待個(gè)人102ppt課件制訂正式的沖突解決計(jì)劃第一步：界定問(wèn)題。找出問(wèn)題的原因而非問(wèn)題的癥狀和后果第二步：搜集事實(shí)和意見(jiàn)。情境、當(dāng)事人、發(fā)生什么等第三步：考慮所有的解決方案。不要批評(píng)和評(píng)價(jià)第四步：界定預(yù)期的結(jié)果第五步：選擇方案第六步：實(shí)施方案103ppt課件同伴評(píng)審小組GE的員工向直接主管投訴得不到解決，可投訴到一個(gè)小組。該小組成員包括雇員關(guān)系經(jīng)理、工廠經(jīng)理和三位代表。聯(lián)邦快遞有保障公平待遇過(guò)程（GuaranteedFairTreatmentProcess）(GFT)，員工可借助GFT投訴經(jīng)理的不公平?jīng)Q策。每周CEO和兩名高級(jí)官員親自聽(tīng)取投訴，將某些投訴轉(zhuǎn)交一個(gè)5人小組（其中3人為員工），一到兩周內(nèi)作出最終裁決104ppt課件群體內(nèi)沖突的來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：剝削專(zhuān)制型、善良權(quán)威型、咨詢(xún)型、參與型任務(wù)結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單--復(fù)雜？明確--不明確？群體凝聚力和群體思維外部威脅：減少群體沖突105ppt課件群體內(nèi)沖突的干預(yù)過(guò)程干預(yù)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)建立新的目標(biāo)或修改已有目標(biāo)擬定新任務(wù)或修改原有任務(wù)向群體成員分配任務(wù)以達(dá)到修改的目標(biāo)檢驗(yàn)群體過(guò)程的有效性(如溝通、沖突、領(lǐng)導(dǎo)、動(dòng)機(jī)等)結(jié)構(gòu)性干預(yù)將產(chǎn)生沖突的成員調(diào)往其它部門(mén)控制群體規(guī)模改變工作任務(wù)的難度采用基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度改變規(guī)章或程序106ppt課件案例：合作的困境要做實(shí)時(shí)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)那樣一項(xiàng)工作。當(dāng)時(shí)是有九個(gè)人吧，九個(gè)人可能有四個(gè)做程序的，四個(gè)做美工的，一個(gè)做軍事方面那些資料收集呀，還有兩個(gè)屬于兼職的做策劃，就這樣一個(gè)小組。做軟件的人和做美工的人，他們大腦是不太一樣的。不一樣就是說(shuō)他比如說(shuō)看待事物的角度就不一樣，就比如要做這樣一個(gè)系統(tǒng)出來(lái)，做這樣一個(gè)游戲出來(lái)，美工他首先就是，他看的角度是站在玩游戲的人的角度來(lái)看的，就是這個(gè)東西要怎么樣漂亮、怎么樣方便、怎么樣好玩，就相當(dāng)于他會(huì)提不斷的需求出來(lái)；但是作為做程序的人來(lái)講呢，他往往想的是這個(gè)東西怎么實(shí)現(xiàn)，這個(gè)東西能不能實(shí)現(xiàn)，要做能不能做，有多大的工作量，所以他們立足點(diǎn)不同的時(shí)候他們的觀點(diǎn)就會(huì)不一致。比如美工一旦提出這個(gè)東西怎么做好一點(diǎn)，方便一些，做程序的人就可能就要說(shuō)了，這個(gè)東西沒(méi)法實(shí)現(xiàn)。對(duì)對(duì)，就會(huì)有這種沖突在里面。所以最后我讓他們?cè)趺醋瞿兀?07ppt課件如何解決困境？最后我讓他們?cè)趺醋瞿兀烤驼f(shuō)是誰(shuí)也不理誰(shuí)，一周時(shí)間，就每周都是這樣的。你去把你想的界面的整個(gè)方案拿出來(lái)，然后一周開(kāi)一次會(huì)，然后到開(kāi)會(huì)的時(shí)候把他交給軟件組，就是另外那四個(gè)人，另外那四個(gè)人大概考慮一下能不能做之類(lèi)的，盡快再把那個(gè)東西再反饋給美工組，要修改呀，或者怎么的，不要就是說(shuō)一天到晚呀，不要讓美工人員和程序人員坐在一起討論的時(shí)間太多，各自按各自的思路去發(fā)展。采取大家雖然是在一間房子里做，但是還是相對(duì)比較獨(dú)立，按照自己的想法做，做到一定程度的時(shí)候再來(lái)討論。108ppt課件群體間沖突的來(lái)源系統(tǒng)的分工任務(wù)的相互依賴(lài)性對(duì)于短缺資源的依賴(lài)職權(quán)界限的模糊性109ppt課件群體間沖突的過(guò)程干預(yù)：

群體間問(wèn)題解決(1)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題兩群體的代表或顧問(wèn)報(bào)告沖突診斷數(shù)據(jù)將參加者分成小組討論，讓他們分別討論并找出造成不必要沖突的問(wèn)題討論并綜合小組發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并列出一個(gè)問(wèn)題表將表上的問(wèn)題排序解決問(wèn)題提出解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)讓小組分別根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)提出解決問(wèn)題的方案討論并綜合這些解決方案。對(duì)各方案排序110ppt課件群體間沖突的過(guò)程干預(yù)：

群體間問(wèn)題解決(2)制定計(jì)劃讓各小組準(zhǔn)備一份實(shí)施解決問(wèn)題方案的計(jì)劃討論并分析各小組的實(shí)施計(jì)劃找出實(shí)施中的問(wèn)題。準(zhǔn)備應(yīng)付拒絕改變的策略將實(shí)施的責(zé)任分配到個(gè)人準(zhǔn)備一份跟蹤的日程表執(zhí)行計(jì)劃負(fù)責(zé)的代表開(kāi)始實(shí)施計(jì)劃負(fù)責(zé)的代表監(jiān)控實(shí)施情況評(píng)審結(jié)果群體開(kāi)會(huì)評(píng)估計(jì)劃的效果如果實(shí)施結(jié)果偏離了標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提出改正的建議群體決定是否重新實(shí)施問(wèn)題解決程序111ppt課件群體間沖突的過(guò)程干預(yù)：組織映射組織映射(organizationalmirroring)：用于改善三個(gè)或以上群體的關(guān)系。當(dāng)主群體(hostgroup)與工作相關(guān)群體發(fā)生沖突時(shí)，邀請(qǐng)這些群體的主要成員參加組織映射練習(xí)。112ppt課件組織映射的實(shí)施步驟主群體的經(jīng)理解釋會(huì)議的目的和練習(xí)的日程顧問(wèn)報(bào)告對(duì)參加群體的沖突診斷的結(jié)果相關(guān)群體公開(kāi)解釋和討論顧問(wèn)的報(bào)告。主群體聽(tīng)并作紀(jì)錄主群體公開(kāi)地討論從相關(guān)群體那里得到的內(nèi)容，可以向后者發(fā)問(wèn)以便澄清主群體和相關(guān)群體的成員形成子群體，讓他們找出必須解決以提高主群體效率的群體間問(wèn)題子群體報(bào)告找出的問(wèn)題，參加者予以討論并列出需要采取的行動(dòng)為子群體提出的每個(gè)問(wèn)題準(zhǔn)備行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施策略群體間檢查并接受行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施策略，并達(dá)成后續(xù)會(huì)議的時(shí)間113ppt課件群體間沖突的結(jié)構(gòu)干預(yù)分析任務(wù)的相互依賴(lài)性沖突群體的代表找出產(chǎn)生沖突的任務(wù)項(xiàng)目準(zhǔn)備好相互依賴(lài)任務(wù)項(xiàng)目后，參加者對(duì)任務(wù)項(xiàng)目作定性的因素分析，將任務(wù)分成幾大族根據(jù)任務(wù)的需要和群體為完成這些任務(wù)所具有的技能、資料及其它資源之間的一致性，將任務(wù)族分配到群體中在因缺乏專(zhuān)業(yè)、資源或權(quán)威而不能將有的任務(wù)族分配給任何一個(gè)群體的情況下，需要從各沖突群體中選出代表來(lái)組成一個(gè)綜合群體或委員會(huì)來(lái)解決這些任務(wù)114ppt課件郭為遇到的問(wèn)題因?yàn)槲?7歲就做到集團(tuán)級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，所以出了問(wèn)題首先是最年輕的、精力最充沛的人去處理，倒不是有意的怎么樣。這對(duì)我后面的工作有正面的影響，也有負(fù)面的影響。正面的是使我對(duì)很多不同的部門(mén)有一些更深入的理解。比如說(shuō)在企業(yè)內(nèi)部，做銷(xiāo)售的和做研發(fā)的可能會(huì)互相瞧不起；而業(yè)務(wù)人員可能覺(jué)得后面坐辦公室的如何如何；而搞財(cái)務(wù)的人可能覺(jué)得前頭的人有啥了不起，利潤(rùn)都是我給你算出來(lái)的。當(dāng)工作的部門(mén)多了，你就會(huì)理解，每個(gè)部門(mén)都是以自己為中心。比如我管財(cái)務(wù)的時(shí)候，我就要告訴他們，其實(shí)業(yè)務(wù)人員是怎么看你們財(cái)務(wù)的。做財(cái)務(wù)的講究的是一分錢(qián)都不能差，他為了一分錢(qián)，可能算到月底，才告訴你這個(gè)數(shù)；但是做經(jīng)營(yíng)的人，知道一個(gè)大數(shù)就可以了，因?yàn)槲乙鳑Q策，不能老是等你財(cái)務(wù)。那么怎么解決這個(gè)問(wèn)題？115ppt課件解決的方法我就引進(jìn)西方管理的辦法，實(shí)行雙向制。管理性的數(shù)據(jù)要求誤差在10萬(wàn)級(jí)就可以了，不必因?yàn)椴顑蓧K錢(qián)你就讓我等一個(gè)星期，這樣就緩解了前系統(tǒng)的壓力，以后有時(shí)間再摳他的細(xì)賬，就不會(huì)讓人罵了。今天我做到更高的管理職務(wù)的時(shí)候，看到一些矛盾，我知道該怎么處理。不會(huì)因?yàn)槲沂亲鲣N(xiāo)售出身的，我就站在銷(xiāo)售部門(mén)去講話；或者因?yàn)槲沂亲鲅?/p>