職位評估培訓(xùn)教材課件

職位評估培訓(xùn)教材培訓(xùn)的目的我們期待著通過這次培訓(xùn)您能了解并掌握有關(guān)職位及職位評估方面的知識您能較為客觀的對所選定的職位進行評估本次培訓(xùn)大綱職位評估與職位分析職位評估的方法職位評估的過程職位評估各要素介紹職位評估練習(xí)第一節(jié)、職位評估與職位分析本節(jié)內(nèi)容：為什么要對職位進行評估職位評估的概念人力資源管理3P模式職位分析的作用職位分析可以決計的問題請思考以下問題在一個企業(yè)里，究竟哪一個職位對企業(yè)的價值更大？哪一個職位應(yīng)該獲得更好的報酬？究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？支撐部門與生產(chǎn)單位人員的待遇如何平衡？銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？同一行政級別，如部長的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎？其本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值不清晰，造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織凝聚力。職位評估的概念職位評估是在職位分析和職位設(shè)計的基礎(chǔ)上跟進的后繼環(huán)節(jié)，它的意圖直指企業(yè)的薪酬設(shè)計，是企業(yè)薪酬體系賴以生存的基礎(chǔ)職位評估：是一種職位定級的方法，它把各個職位按某一約定的共同標準進行衡量或比較，合理確定職位對一個組織的相對價值。搜集信息選擇方法分析判斷職位大小分析職位等級基本的評估過程與步驟搜集信息選擇方法分析判斷職位大小分析職位等級職位評估就是要解決企業(yè)內(nèi)部報酬公平性的問題五步法：人力資源管理3P模式任職資格職位說明績效目標資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)PersonPositionPerformance職位分析是進行職位評估的基礎(chǔ)職位分析的作用職位職位說明招聘/調(diào)配職位評估績效管理薪酬回報職業(yè)發(fā)展任職資格干部培養(yǎng)職位培訓(xùn)選擇怎樣的人？如何選？建立怎樣的隊伍？如何建？培訓(xùn)什么？如何培訓(xùn)？怎樣評估？關(guān)鍵績效怎樣考核？怎樣達成任職標準？員工何去何從？怎樣報酬員工？職位分析解決的問題通過職位評估，解決不同職位的價值大小問題通過任職考察，解決職位與人員的匹配問題通過績效考核，解決不同任職者的價值分配問題職位評估對職位不對人任職考察對人績效考核對事也對人三者的結(jié)合，完成薪酬的工作第二節(jié)：職位評估的方法本節(jié)內(nèi)容：常用的職位評估方法要素記點法介紹職位評估的要求與理解職位評估方法的選擇職位評估的方法有很多種，使用較多的有：職位排序法、職位分類法、記分排名法、要素記點法。其中職位排序法和職位分類法屬于非分析方法，記分排名法要素記點法屬于分析方法每種方法各有利弊，需要根據(jù)企業(yè)的不同情況選取最適合的方法考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模、職位多少、管理基礎(chǔ)、管理要求、外部環(huán)境等通用的選擇由于非分析方法的過于簡單，且主觀性很大，目前比較通用的方法是采用要素記點法。通常的做法：選取典型職位先用要素記點法評估典型職位再用穿插法將其它職位歸入職級表對于有一百個以上的職位的企業(yè)，要素記點法是首要的選擇要素記點法的理解描述1、選取若干關(guān)鍵性的付酬要素2、對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予相應(yīng)的分值3、按付酬要素，對職位進行評估，得到職位對每個付酬要素的“分值”，以及職位的“總分數(shù)”4、按“總分數(shù)”對職位進行排序和分類特點1、將職位與特定的標準進行比較2、依據(jù)職位的付酬要素進行評估優(yōu)點1、可適應(yīng)較大規(guī)模的組織；2、量化的，能準確知道不同職位之間的價值差異；3、還可知道每個職位的價值構(gòu)成要素及比例關(guān)系；4、客觀與主觀的統(tǒng)一，標準是客觀的，過程中的判斷是主觀的。缺點1、工作量大，高成本職位評估的總體要求與公司的價值觀念和導(dǎo)向保持一致真實反映職位之間相對級差客觀地定位職位的要求和貢獻工作職責(zé)發(fā)生變化時，在評估分數(shù)上作出反應(yīng)評估的重點、評估的結(jié)果與人力資源管理的其它內(nèi)容相匹配職位評估的進一步理解是對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的不是絕對的科學(xué)的無層次的以人為中心的第三節(jié)：職位評估的步驟本節(jié)內(nèi)容：信息選擇分析判斷職位大小職位等級信息選擇職位說明書是職位評估的主要信息來源評估小組成員對職位的了解、理解及專業(yè)知識任職者、上司、下屬提出的補充意見分析判斷分析判斷理解評估標準對照標準逐要素進行定位評分對不明確的信息進行分析和判斷注意事項評估的是職位而不是任職者本人對職位的產(chǎn)出只看正常情況，不能估計過高或過低嚴格按職位說明書描述的當(dāng)前情況不受現(xiàn)在的任職者的職務(wù)高低、工資級別及身份地位的影響小組內(nèi)部對標準的理解、解釋要始終如一邊評估、邊了解、邊溝通，掌握職位的本質(zhì)特征邊評估、邊了解、邊溝通，發(fā)生爭議是很正常的職位大小與職位等級職位大?。簩⒏饕氐脑u分相加，即為該職位的總分；總分高的原則上職位較“大”職位等級：每一個分數(shù)段對應(yīng)一個職位等級，在同一等級內(nèi)，分數(shù)也存在一定的差距檢驗：職位的大小，等級是否合理？需要檢驗和核實集體判斷法（對照標準）專家診斷法（按經(jīng)驗和方法論）直覺法（企業(yè)的價值觀）職位評估模型：職位評估的六大要素及其相互關(guān)系企業(yè)規(guī)模職責(zé)范圍解決問題責(zé)任與貢獻管理幅度任職資格投入產(chǎn)出過程職位評估六要素對投入產(chǎn)出的理解投入：這類要素尋求界定什么樣的從業(yè)者必須根據(jù)他們的技能和知識來工作。這些技能和知識包括教育、培訓(xùn)和正式的從業(yè)資格，以及通過經(jīng)驗和從別人那兒獲得的技能過程：這些要素與將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的要求有關(guān)，如復(fù)雜性、創(chuàng)新的范圍，以及規(guī)積極性和判斷的需要產(chǎn)出：集中在某項工作對組織的最終結(jié)果的貢獻的要素，如在某些資源（財務(wù)、人事、資產(chǎn)）上的特權(quán)和責(zé)任第四節(jié)：職位評估方法各要素講解本節(jié)內(nèi)容：企業(yè)規(guī)模管理幅度與溝通任職資格：知識的深度與廣度職責(zé)范圍：廣度與自由度解決問題：復(fù)雜性與創(chuàng)造性責(zé)任與貢獻：關(guān)鍵業(yè)務(wù)、主要業(yè)務(wù)、支撐業(yè)務(wù)企業(yè)規(guī)模企業(yè)性質(zhì)及銷售規(guī)模企業(yè)人數(shù)規(guī)模0綜合人數(shù)與銷售額，確定企業(yè)規(guī)模。企業(yè)人數(shù)、性質(zhì)與規(guī)模表級別生產(chǎn)銷售銷售或特殊服務(wù)一般銷售或服務(wù)銀行金融保險公司（高附加值）（一般）（較低）銷售額銷售額銷售額總資產(chǎn)保險收入1—3—7—12—60—723—257—6012—10060—2607—60325—5060—120100—200260—100060—120450—150120—370200—6001000—3600120—3705150—550370—1370600—22003600—11000370—13706550—15001370—37502200—600011000—340001370—375071500—35003750—87506000—1400034000—760003750—875083500—85008750—2125014000—3400076000—1600008750—2125098500—2000021250—5000034000—80000160000—38000021250—500001020000－50000－80000－380000－50000－123456789100-0.0250.025-0.010.01-0.040.04-1.51.5-44-1010-2525-6060-150150-人數(shù)與規(guī)模（表1－1）：性質(zhì)與規(guī)模（表1－2）：規(guī)模與分數(shù)對應(yīng)表規(guī)模與分數(shù)對應(yīng)表（1－3）：人員規(guī)模銷售規(guī)模123456789101246———————24681012—————36810121416————48101214161820———51012141618202224——6121416182022242628—7141618202224262830328161820222426283032349182022242628303234361020222426283032343638綜合企業(yè)人數(shù)、銷售規(guī)模以及企業(yè)性質(zhì)，確定企業(yè)規(guī)模。企業(yè)性質(zhì)不同，相應(yīng)的關(guān)鍵價值鏈也不同；不同企業(yè)的類似崗位的價值也不同。對于晶石無錫科技企業(yè)，企業(yè)總?cè)藬?shù)、銷售額規(guī)模和企業(yè)性質(zhì)，定位于人數(shù)4－銷售規(guī)模3，企業(yè)性質(zhì)為“一般銷售或服務(wù)”，該項得分為12，公司所有職位均一致。要素詳解——企業(yè)規(guī)模銷售規(guī)模及企業(yè)性質(zhì)企業(yè)人數(shù)規(guī)模0下屬類別下屬人數(shù)0不同類別的下屬管理難度不同；不同的下屬人數(shù)管理難度不同；溝通在工作中的運用程度不同也影響管理難度。管理溝通管理幅度管理幅度（表2－1）下屬類別下屬人數(shù)12345級別人數(shù)一般員工含專業(yè)人員含專業(yè)人員及管理者含中層管理者最高管理層10510———21—8102030405539—302030405065431—10030405060755101—50040506070856501—2000506070809572001—50006070809010585001—10000708090100115910001—5000080901001101251050000—90100110120135要素講解－管理幅度同等條件下，下屬類別差別越大，職位難度越大，分值越高專業(yè)人員：對于無錫科技，指目前的管理崗位與技術(shù)業(yè)務(wù)崗位這里“管理者”指有直接下屬的管理人員，如：科長、工段長是最基層的“管理者”公司的中層管理者指部門正職與副職。部門正職對應(yīng)列4，副級正職對應(yīng)3下屬人數(shù)為直接下屬和間接下屬的總和，管理幅度強調(diào)的是對人的管理。同等條件下，下屬人數(shù)越多，管理難度越大，分值越高下屬類別下屬人數(shù)管理溝通0溝通（表2－2）難度頻度內(nèi)部外部123456簡單專業(yè)化、技術(shù)性人際協(xié)調(diào)簡單專業(yè)化、技術(shù)性建立關(guān)系1偶爾1030401530502一般1540602050753經(jīng)常2055803070100要素講解－溝通難度難度：首先判斷是內(nèi)部溝通還是外部溝通，內(nèi)部或外部是相對整個企業(yè)而言，整個集團都屬于內(nèi)部；然后進一步判斷類別簡單溝通：指一般的正常交往和上傳下達，只需具備基本的禮貌和常識；專業(yè)、技術(shù)溝通：指溝通雙方都須具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)、技術(shù)知識才能完成的溝通，如內(nèi)外部的業(yè)務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)與交流；“專業(yè)”不僅指技術(shù)，也指營銷、財務(wù)等。人際協(xié)調(diào)：在公司內(nèi)解決部門內(nèi)外的人際問題，促進成員之間（可能是跨部門的）協(xié)作，所有有下屬的管理者都需具備該能力，但頻度有較大差別；建立關(guān)系：指為了工作目標的順利實現(xiàn)，需要與外部單位（不含本系統(tǒng)）或個人建立、維持和鞏固關(guān)系和友誼。頻度經(jīng)常：指該項溝通在工作中經(jīng)常發(fā)生（如每天或每周多次），工作目標的實現(xiàn)在很大程度上取決于溝通的成敗。如：大客戶經(jīng)理，“建立關(guān)系”是“經(jīng)?！钡?；一般：指該項溝通在工作中時有發(fā)生（如每周），溝通的成功有助于工作目標的順利實現(xiàn)偶爾：指該項溝通不是工作目標實現(xiàn)的先決條件，正常情況下很少發(fā)生。一個崗位可能需要在不同時候發(fā)生不同難度和頻度的溝通，需綜合比較，按“就高不就低”的原則選擇最高分3、任職資格：知識（學(xué)歷）的深度知識（經(jīng)驗）的廣度0

擔(dān)任該職位的要求越高，職位越難。深度：需要具備的技術(shù)（管理）知識廣度：經(jīng)驗的廣泛性，互通性。四、SJD職位評估方法講解四、SJD職位評估方法講解4、職責(zé)范圍：廣度自由度0

廣度：同時在多個領(lǐng)域、工作、活動中承擔(dān)角色自由度：工作時受到限制或指導(dǎo)的程度。四、SJD職位評估方法講解四、SJD職位評估方法講解5、解決問題：復(fù)雜性創(chuàng)造性0復(fù)雜性：是否明確問題是什么，怎樣定位問題。創(chuàng)造性：是否有現(xiàn)成的方法或思路。四、SJD職位評估方法講解四、SJD職位評估方法講解6、責(zé)任與貢獻：貢獻的大小貢獻的性質(zhì)0貢獻的大小：對公司最終目標的貢獻大小區(qū)分貢獻的性質(zhì)：在哪個領(lǐng)域內(nèi)作出貢獻貢獻的程度：對所作貢獻的支持程度貢獻的程度四、SJD職位評估方法講解四、SJD職位評估方法講解四、SJD職位評估方法講解1、制定薪酬框架2、進行薪酬分配和調(diào)整3、進行組織管理及評價例：0313233343536等級工資五、職位評估的結(jié)果及運用六、職位評估練習(xí)職位企業(yè)規(guī)模管理幅度任職資格職責(zé)范圍解決問題責(zé)任與貢獻總分職位等級溝通1、共同評估六、職位評估練習(xí)項目小組：組長：人力資源總監(jiān)潘九安成員：總工程師陳安林，副總工程師