2023年-Milezb廣西大學(xué)經(jīng)濟管理筆記

生命是永恒不斷的創(chuàng)造，因為在它內(nèi)部蘊含著過剩的精力，它不斷流溢，越出時間和空間的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表現(xiàn)的形式表現(xiàn)出來。 泰戈爾及時1：及時提供 2：反映當前情況安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀2：盡可能簡潔，但應(yīng)該盡可能詳細第二節(jié) 信息相關(guān)系統(tǒng)一：概述信息相關(guān)系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的相關(guān)系統(tǒng)方式方法。二：信息相關(guān)系統(tǒng)的要素五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制輸入：相關(guān)系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有用的信息的過程輸出：相關(guān)系統(tǒng)處理后的結(jié)果反饋：當管理者對輸出的結(jié)果不大滿意時，對輸入進行調(diào)整控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監(jiān)視，使得這些過程正常三：信息相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)步驟（一）相關(guān)系統(tǒng)調(diào)查：組織確定是否存在一個能被信息相關(guān)系統(tǒng)處理的相關(guān)問題或機會°（二）相關(guān)系統(tǒng)分析：目的是確定信息相關(guān)系統(tǒng)的功能要求1:考察分析當前使用的相關(guān)系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件，評估最終用戶的要求2：相關(guān)系統(tǒng)設(shè)計人員確定一系列功能要求（三）相關(guān)系統(tǒng)設(shè)計1：設(shè)計用戶界面或人員和信息的交互點2：產(chǎn)生數(shù)據(jù)，及其屬性和結(jié)構(gòu)以及不同數(shù)據(jù)元素之間的關(guān)系，將數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中。3：設(shè)計軟件相關(guān)系統(tǒng)一一各種計算機程序相關(guān)系統(tǒng)實施（五）相關(guān)系統(tǒng)維護四：以計算機為基礎(chǔ)的信息相關(guān)系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用1：電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)控制 2：管理信息相關(guān)系統(tǒng)和功能控制3：決策支持相關(guān)系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃第三節(jié) 其他信息相關(guān)技術(shù)一：概述有效的管理者必須緊密追蹤信息相關(guān)技術(shù)的發(fā)展，并在條件許可的情況下，及時將信息相關(guān)技術(shù)引入組織中二：電信和網(wǎng)絡(luò)三：人工智能1：專家相關(guān)系統(tǒng)：以知識為基礎(chǔ)的信息相關(guān)系統(tǒng)。它是以計算機為基礎(chǔ)的相關(guān)系統(tǒng)，從本質(zhì)上講，專家相關(guān)系統(tǒng)是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復(fù)雜的決策環(huán)境下進行決策戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足顧客一：基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略二：核心相關(guān)能力在企業(yè)內(nèi)外成長和擴張的戰(zhàn)略一項相關(guān)能力能成為企業(yè)的核心相關(guān)能力必須通過三項檢驗1:用戶價值：核心相關(guān)能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價值2：獨特性：與競爭對手相比，核心相關(guān)能力必須是企業(yè)所獨具的。3：延展性：核心相關(guān)能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品核心相關(guān)能力在企業(yè)內(nèi)部和外部擴張的戰(zhàn)略選擇如圖課本P325第十一章企業(yè)資源計劃第一節(jié)物料資源計劃及制造資源計劃企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)上，以相關(guān)系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理整體平臺。-：I960年代開環(huán)的物料相關(guān)需求計劃（MRP）MRP的基本任務(wù)：1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立相關(guān)需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件）的相關(guān)需求量和相關(guān)需求時間2：根據(jù)物料的相關(guān)需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間MRP的基本合適的內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃二：1970年代閉環(huán)的物料相關(guān)需求計劃MRP閉環(huán)MRP相關(guān)系統(tǒng)除了物料相關(guān)需求計劃外，還將生產(chǎn)相關(guān)能力相關(guān)需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的相關(guān)系統(tǒng)。如圖：書本P335頁。三：1980年代制造資源計劃（MPR11）1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程相關(guān)技術(shù)、信息等各個相關(guān)系統(tǒng)進行集成。并稱改相關(guān)系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P337MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。1：在物料相關(guān)需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。2：由于相關(guān)系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎(chǔ)上擴展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果第二節(jié) 企業(yè)資源計劃概念及其管理思想一：1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理相關(guān)系統(tǒng)三個層次理解ERP1：ERP是一套企業(yè)管理相關(guān)系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRP11基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。2：ERP是綜合應(yīng)用了客戶機、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)'圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。3：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程。、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理相關(guān)系統(tǒng)（一） ERP與企業(yè)資源在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務(wù)資源等相互作用構(gòu)成了企業(yè)的資源相關(guān)系統(tǒng)。ERP相關(guān)系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度的發(fā)揮資源的作用。（二）ERP與MRP、MRP111：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。ERP相關(guān)系統(tǒng)在MRP11的基礎(chǔ)上擴展了范圍2：在生產(chǎn)方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營相關(guān)需求3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRPH的功能外還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。4：在事務(wù)處理控制方面的差別MRP11的時效性很差，ERP相關(guān)系統(tǒng)支持在線處理相關(guān)系統(tǒng)，售后服務(wù)5：在跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別ERP相關(guān)系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國地區(qū)的應(yīng)用相關(guān)需求。（三）ERP與供應(yīng)鏈管理與控制二：ERP的管理思想1：體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想 2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想第三節(jié) 企業(yè)資源計劃的構(gòu)成一：財務(wù)管理模塊會計核算1：總帳模塊2：應(yīng)收帳款模塊3：應(yīng)付帳款模塊4：現(xiàn)金管理模塊5：固定資產(chǎn)核算模塊6：多幣制模塊7：工資核算模塊財務(wù)管理——側(cè)重于財務(wù)計劃、控制分析和預(yù)測二：生產(chǎn)控制管理模塊這部分是ERP相關(guān)系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起。1；主生產(chǎn)計劃2：物料相關(guān)需求計劃3：相關(guān)能力相關(guān)需求計劃4：車間控制5：制造標準三：物流管理（一）分銷管理一一應(yīng)體現(xiàn)三大功能1：對于客戶信息地管理和服務(wù) 2：對于銷售訂單地管理3：對于銷售地統(tǒng)計與分析（二）庫存控制——主要合適的內(nèi)容1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作（五） 采購管理第四節(jié) 企業(yè)資源計劃的實施的過程-：本次項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)企業(yè)診斷相關(guān)需求分析，確定目標軟件選型-：實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設(shè)置）本次項目組織1：領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關(guān)的副總組成領(lǐng)導(dǎo)小組2：本次項目實施小組：一般是由本次項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他成員應(yīng)該由企業(yè)其他部門骨干組成。3：業(yè)務(wù)組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵4：咨詢顧問組和IT職能組數(shù)據(jù)準備軟件安裝調(diào)試軟件原型測試三：模擬運行及用戶化主要任務(wù)：1：模擬運行及用戶化 2：制定工作準則與工作規(guī)程3：驗收四：切換運行五：新相關(guān)系統(tǒng)運行第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計劃一：業(yè)務(wù)流程再造的概念——BPR又稱業(yè)務(wù)流程重組。七個原則1：圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5：將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7：在信息源及時掌握信息二：ERP實施中進行業(yè)務(wù)流程再造的必要性1：ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進行一定的業(yè)務(wù)流程再造2：ERP軟件的應(yīng)用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造3：ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造三：業(yè)務(wù)流程再造的過程觀念再造1：組建BPR下組2：制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳3：找出核心流程 4：設(shè)立合理目標5：建立本次項目實施團隊流程再造1：培訓(xùn)團隊2：找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 3：分析并量化度量現(xiàn)有流程4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5：業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計（三）組織再造1：審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、相關(guān)能力、和動機2：審評相關(guān)技術(shù)結(jié)構(gòu)與相關(guān)技術(shù)相關(guān)能力 3：設(shè)計新的組織形式4：建立新的相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和相關(guān)技術(shù)應(yīng)用（四）試點和切換1：選定試點流程和組建試點流程團隊 2：約定參見試點流程的顧客和供應(yīng)商3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋（五） 現(xiàn)遠景目標第十二章計劃的實施第一節(jié) 目標管理一：目標管理的基本思想1：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。3：每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制5：企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標二：目標的性質(zhì)目標所具有的特征1：目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述第二層次：組織的任務(wù)體系基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等2：目標網(wǎng)絡(luò)從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。內(nèi)涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)3：目標的多樣性4：目標的可考核性目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的相關(guān)問題“在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了？”5：目標的可接受性對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其相關(guān)能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。6：目標的挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。7：目標的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋給目標設(shè)置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三：目標管理的過程1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用 3：執(zhí)行目標4：成果評價 5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)第二節(jié)滾動計劃法一：滾動計劃法的基本思想這種方式方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果二：滾動計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分明顯1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2：滾動計劃方式方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方式方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計劃相關(guān)技術(shù)一：網(wǎng)絡(luò)計劃相關(guān)技術(shù)的基本步驟原理：把一項工作或本次項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或本次項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力,用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)計劃相關(guān)技術(shù)的基本步驟：書本p378頁二：網(wǎng)絡(luò)圖在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素：工序、事項、路線圖：書本p379頁三：網(wǎng)絡(luò)計劃相關(guān)技術(shù)的評價1：能把整個工程的各個本次項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化 3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制 5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)第十三章組織設(shè)計第一節(jié) 組織設(shè)計的概述-：相關(guān)問題的提出組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工個人活動與集體活動組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動合適的內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的相關(guān)問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及時利用錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反影響管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作相關(guān)能力2：工作合適的內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性d：非管理事物的多少b：d：非管理事物的多少b：信息手段的配備情況3：工作條件a：助手的配備情況c：工作地點的相近性4：工作環(huán)境組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作1：職務(wù)設(shè)計與分析 2：部門劃分3：結(jié)構(gòu)的形成二：組織設(shè)計的原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。1：組織設(shè)計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合權(quán)責對等的原則（職權(quán)和職責對等）命令統(tǒng)一的原則“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素分析一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響環(huán)境一一“任務(wù)環(huán)境”和“一般環(huán)境”?！安淮_定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面1：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響2：對各部門關(guān)系的影響3：對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響-：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，相關(guān)需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下a：實行以嚴格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) b：高度的集權(quán)控制c：規(guī)范化的規(guī)章和程序 d：以成本和效果為中心的嚴格的計劃體制e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位f：信息溝通以縱向為主2：“選擇風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認為環(huán)境復(fù)雜多變，相關(guān)需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存組織結(jié)構(gòu)特點a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu) b：分權(quán)的控制c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶猓云浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征三：相關(guān)技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響生產(chǎn)相關(guān)技術(shù)對企業(yè)組織的影響1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的相關(guān)技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)信息相關(guān)技術(shù)對企業(yè)組織的影響1：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢2：對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響3：加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)4：要求給下屬以較大的工作自主權(quán) 5：提高專業(yè)人員比率四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響1：創(chuàng)業(yè)階段一一組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2：職能發(fā)展階段一一組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上3：分析階段一一組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4：參謀激增階段一一行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令5：再集權(quán)階段五：規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮1：規(guī)范化2：分權(quán)化3：復(fù)雜性4：專職管理人員的數(shù)量第三節(jié)部門化組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)-：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流局限性：1:不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)二：產(chǎn)品部門彳匕優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向3：有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3：各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加三：區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責劃分為不同部門的經(jīng)理四：綜合標準與矩陣組織矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)2：由于在本次項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán)一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán)2：個人影響力3：制度權(quán)專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的相關(guān)能力制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力二：集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)：指決策權(quán)在組織相關(guān)系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織相關(guān)系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權(quán)傾向集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史2：領(lǐng)導(dǎo)的個性 3：政策的統(tǒng)一與行政的效果過分集權(quán)的弊端L降低決策的質(zhì)量 2：降低組織的適應(yīng)相關(guān)能力 3：降低組織成員的工作熱情四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)分權(quán)的標志1:決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度分權(quán)的影響因素1：組織中有利于分權(quán)的因素a：組織的規(guī)模b：活動的分散性 c：培訓(xùn)管理人員的需要2：不利于分權(quán)的因素a：政策的統(tǒng)一性b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員分權(quán)的途經(jīng)權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設(shè)計的制度分配一一制度分權(quán)2：主管人員在工作中的授權(quán)區(qū)別：L制度分權(quán)是在詳細分析，認真論證的基礎(chǔ)上進行的，有一定的必然性,而授權(quán)則根據(jù)管理者的相關(guān)能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬2：機器人：包括計算機智能并且利用了人工智能、工程學(xué)和生理學(xué)的研究知識。機器人通常用來重復(fù)地干同樣的工作，這樣工作效果大為提高。四：辦公自動化通常是以計算機為基礎(chǔ)的信息相關(guān)系統(tǒng)，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞第八章 管理決策決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能一一計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)一：決策的定義——決策是管理者識別并解決相關(guān)問題以及利用機會的過程1：決策的主體是管理者 2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決相關(guān)問題或利用機會二：決策的原則1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須a：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的解決方案c：準確預(yù)期到每個解決方案在未來的執(zhí)行結(jié)果2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足三：決策的依據(jù)一一信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）第二節(jié) 決策的類型和特點一：決策的類型期決策和短期決策1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等相關(guān)問題。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3：業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效果、工作效果而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。集體決策與個人決策初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策程序化決策與非程序化決策1：程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行相關(guān)問題”2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外相關(guān)問題”確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策1:確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個解決方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個解決方案取決于對解決方案結(jié)果的直接比較2：風(fēng)險型決策：一一“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。二：決策的特點1：目的性：任何決策都含有目標的確定2：可行性：每個決策的解決方案都有一定的可行性3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)第三節(jié)決策的理論一：古典決策理論——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)提出的，盛行與50年代以,」乙刖觀點：認為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策相關(guān)問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益主要合適的內(nèi)容：1:決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報2：決策者充分了解有關(guān)備選解決方案的情況3：應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動二：行為決策理論赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等主要合適的內(nèi)容：1:人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選解決方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的4：在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度很重要5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳解決方案三：當代決策理論核心合適的內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程第四節(jié)決策的過程與影響因素一：決策的過程2：確定決策的標準4：2：確定決策的標準4：擬定解決方案6：選擇解決方案8：評價決策效果3：給標準分配權(quán)重5：分析解決方案7：實施解決方案二：決策的影響因素環(huán)境1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇2：對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇過去的決策一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變決策者對風(fēng)險的態(tài)度決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響其對解決方案的選擇倫理決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策組織文化組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對解決方案的選擇和實施時間美國學(xué)者威廉把決策分為1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策第五節(jié) 決策的方式方法一：集體決策方式方法頭腦風(fēng)暴法一一比較常用的決策方式方法方式方法：將對解決某一相關(guān)問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言——創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家“奧斯本”4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間1——2小時；參加者5——6人為宜。名義小組相關(guān)技術(shù)方式方法：召集一些有知識的人，把要解決的相關(guān)問題的關(guān)鍵合適的內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選解決方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有解決方案進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一解決方案德爾菲相關(guān)技術(shù)——蘭德公司提出德當企業(yè)面臨一個重大相關(guān)問題時：步驟：1:設(shè)法取得有關(guān)專家德合作2：把要解決的相關(guān)問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新相關(guān)技術(shù)突破所需德時間作出估計3:在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的解決方案運用該相關(guān)技術(shù)的關(guān)鍵：1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的相關(guān)問題和機會的性質(zhì)2：決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10?50人較好3：擬定好意見征詢表二：有關(guān)活動方向的決策方式方法經(jīng)營單位組合分析法一一美國波斯頓公司提出⑴.BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長⑵.現(xiàn)金：低增長，高市場份額吉星：高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額.BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。（二）政策指導(dǎo)矩陣書p257頁三：有關(guān)活動解決方案的決策方式方法（一）確定型決策方式方法在比較和選擇活動解決方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方式方法1：線性規(guī)劃2：量本利分析風(fēng)險型決策方式方法——決策樹法不確定型決策方式方法——1：小中取大法2：大中取小法3：最小最大后悔值法第九章 計劃與計劃工作第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì)一：計劃的概念很多管理界的學(xué)者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃合適的內(nèi)容都包括5W1Hwhat做什么？目標與內(nèi) why為什么做？原因who誰去做人員 where何地做地點when何時做時間 how怎樣做方式、手段二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）決策：是關(guān)于組織活動方向、合適的內(nèi)容、形式的選擇計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織三：計劃的性質(zhì)計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化計劃工作是管理活動地基礎(chǔ)計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作要追求效果第二節(jié) 計劃的類型長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中二：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標四：具體性計劃、指導(dǎo)性計劃具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)五：程序性計劃、非程序性計劃西蒙把組織活動劃分為1:例行活動：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類相關(guān)問題的計劃叫程序性計劃2：非例行活動：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的相關(guān)問題。解決這類相關(guān)問題沒有一成不變的決策方式方法和程序，解決這類相關(guān)問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計劃叫“非程序性計劃上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系抽象——具體目的或使命指明一定德組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志如：大學(xué)的使命是教書育人和科學(xué)研究目標進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標如：某大學(xué)最近3年培養(yǎng)了多少學(xué)生，發(fā)表了多少論文戰(zhàn)略通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景政策政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書程序是制定處理未來活動的一種必要方式方法的計劃規(guī)則1:規(guī)則是知道行動但不說明時間順序2：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則解決方案（規(guī)劃）一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。解決方案可大可小。預(yù)算預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表第三節(jié) 計劃的編制過程-：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務(wù)二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)一一實現(xiàn)目標的途經(jīng)三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律四：預(yù)測并有效地確定計劃重要地前提條件五：擬定和選擇可行性行動地計劃六：制定主要計劃七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃八：制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第十章戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)略性計劃的主要合適的內(nèi)容：1：遠景陳述和使命陳述2：戰(zhàn)略定位3：戰(zhàn)略選擇 4：通過制定一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施第一節(jié) 遠景和使命陳述兩個主要合適的內(nèi)容：1：核心意識形態(tài) 2：遠大的愿景一：核心價值觀核心價值觀：是組織持久和本質(zhì)的原則，它是一般的指導(dǎo)性原則。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化二：核心目標企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力。三：BHAG目標四：生動逼真的描述第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客一：外部一般環(huán)境1：政治環(huán)境：一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策2：社會環(huán)境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣3：經(jīng)濟環(huán)境：宏觀環(huán)境，一個國家的人口數(shù)量及增長趨勢，國民收入等微觀環(huán)境，企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。4：相關(guān)技術(shù)環(huán)境：a：國家對科技開發(fā)的投資和支持重點b：該領(lǐng)域相關(guān)技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額c：相關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)移和相關(guān)技術(shù)商品化速度d：專利及保護情況5：自然環(huán)境：企業(yè)所處的地理位置和氣候狀況等。二：行業(yè)環(huán)境1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究a：競爭對手基本情況研究 b：主要競爭對手研究c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究2：入侵者研究影響行業(yè)進入的障礙因素主要有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、