采購(gòu)方式選擇課件

第5章采購(gòu)方式選擇主要內(nèi)容準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)詢價(jià)采購(gòu)聯(lián)合采購(gòu)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)電子采購(gòu)案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念中國(guó)市場(chǎng)上有三種不同的采購(gòu)理念勝利油田采購(gòu)理念；海爾集團(tuán)采購(gòu)理念；上海通用采購(gòu)理念。1、勝利油田采購(gòu)理念現(xiàn)狀和問(wèn)題每年物資采購(gòu)總量約為85億元，涉及鋼材、木材、機(jī)電、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬(wàn)項(xiàng)物資，采購(gòu)管理存在一定難度；45億的采購(gòu)用于各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)次價(jià)高；勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85億中，有45億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高；案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念1、勝利油田采購(gòu)理念改革措施在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利油田境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙；在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的；勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念2、海爾集團(tuán)采購(gòu)理念與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購(gòu)策略利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買(mǎi)，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%,目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念2、海爾集團(tuán)采購(gòu)理念對(duì)供應(yīng)商管理的管理方面海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車(chē)運(yùn)輸，工廠的叉車(chē)直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念2、海爾集團(tuán)采購(gòu)理念效果99年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本將控制在4個(gè)億左右。可見(jiàn)，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方式。案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念3、通用集團(tuán)采購(gòu)理念通用全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)---通用汽車(chē)全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400-1500億美元。1993年，通用汽車(chē)提出了全球化采購(gòu)思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念3、通用集團(tuán)采購(gòu)理念策略在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案；在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念三種在中國(guó)市場(chǎng)并存的“采購(gòu)現(xiàn)象”分析不同的市場(chǎng)機(jī)制和采購(gòu)管理模式，企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題也不同；很多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)；從不同“采購(gòu)現(xiàn)象”背后，可以看到“采購(gòu)理念”在中國(guó)發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式下的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢；“以人為本”已經(jīng)成為采購(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所必須解決的重大課題。案例分析5-1：三種不同的采購(gòu)理念

5.1節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)一、集中采購(gòu)1、集中采購(gòu)的含義集中采購(gòu)是指企業(yè)在核心管理層建立專門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)業(yè)務(wù)。2、集中采購(gòu)的特點(diǎn)有利于獲得供應(yīng)商的價(jià)格折扣，降低采購(gòu)成本、獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)；易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在多方面的支持與合作；有利于提高工作效率，控制采購(gòu)物品質(zhì)量；減少了管理上的重復(fù)勞動(dòng)；采取公開(kāi)招標(biāo)的方式，可以有效的制止腐敗。5.1節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)一、集中采購(gòu)3、集中采購(gòu)適用對(duì)象集中采購(gòu)主體集中采購(gòu)客體（對(duì)象）集團(tuán)范圍實(shí)施的采購(gòu)活動(dòng)；跨國(guó)公司的采購(gòu)；連鎖經(jīng)營(yíng)、OEM廠商、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的采購(gòu)。大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品；關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品；容易出問(wèn)題的物品；最好是定期采購(gòu)的物品，以免影響決策者的正常工作。5.1節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)一、集中采購(gòu)4、集中采購(gòu)的集中功能集中采購(gòu)的“集中”功能就必須要集中地體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：體現(xiàn)在財(cái)政預(yù)算的安排上；體現(xiàn)在采購(gòu)項(xiàng)目的委托上；體現(xiàn)在采購(gòu)項(xiàng)目的具體操作上；體現(xiàn)在采購(gòu)項(xiàng)目的調(diào)試和驗(yàn)收上。

5.1節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)一、集中采購(gòu)5、集中采購(gòu)的模式集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款模式。集中采購(gòu)的模式集中采購(gòu)后調(diào)撥模式。5.1節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)二、分散采購(gòu)1、分散采購(gòu)的含義分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車(chē)間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。2、分散采購(gòu)的特點(diǎn)批量小或單件物品，且價(jià)值低、開(kāi)支?。贿^(guò)程短、手續(xù)簡(jiǎn)、決策層次低；問(wèn)題反饋快，針對(duì)性強(qiáng)，方便靈活；占用資金少，庫(kù)存空間小，保管簡(jiǎn)單、方便。5.1節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)二、分散采購(gòu)3、分散采購(gòu)適用對(duì)象分散采購(gòu)主體分散采購(gòu)客體（對(duì)象）二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車(chē)間；離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)成本的情況；異國(guó)、異地供應(yīng)的情況。小批量、單件、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中所占比重小的物品；分散采購(gòu)優(yōu)于集中采購(gòu)的物品；市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用的物品；分散后，各基層具有采購(gòu)與檢測(cè)能力的物品；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制、試驗(yàn)所需的物品。5.1節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)三、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的區(qū)別集中采購(gòu)分散采購(gòu)采購(gòu)項(xiàng)目特征大宗、通用性的項(xiàng)目專業(yè)化程度較高或不具有通用性的項(xiàng)目采購(gòu)執(zhí)行主體由主管部門(mén)統(tǒng)一組織集中采購(gòu)按照規(guī)定自行組織實(shí)施采購(gòu)采購(gòu)的目的和作用具有采購(gòu)成本低、操作相對(duì)規(guī)范和社會(huì)影響大的特點(diǎn)較靈活，有利于提高采購(gòu)效率。采購(gòu)操作模式更傾向于專業(yè)化、規(guī)?；?、規(guī)范化存在采購(gòu)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、易導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象發(fā)生等問(wèn)題5.1節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)四、選擇集中采購(gòu)或分散采購(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮的因素影響因素采購(gòu)需求的通用性地理位置供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)客戶需求價(jià)格波動(dòng)潛在節(jié)約所需的專門(mén)技術(shù)【案例分析5-2：業(yè)務(wù)獨(dú)立和聯(lián)合采購(gòu)】激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，威百集團(tuán)經(jīng)營(yíng)陷入困境。威百集團(tuán)改革采取業(yè)務(wù)獨(dú)立和聯(lián)合采購(gòu)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5.2節(jié)聯(lián)合采購(gòu)5.2節(jié)聯(lián)合采購(gòu)一、聯(lián)合采購(gòu)的定義聯(lián)合采購(gòu)是就是同質(zhì)型企業(yè)中需要購(gòu)買(mǎi)同一產(chǎn)品的客戶企業(yè)聯(lián)合在一起，使其產(chǎn)品的數(shù)量達(dá)到可以取得價(jià)格折扣的規(guī)模，而向供應(yīng)商提出采購(gòu)的行為。集中采購(gòu)是指企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的集中化采購(gòu)管理；聯(lián)合采購(gòu)是指多個(gè)企業(yè)之間的采購(gòu)聯(lián)盟行為。

5.2節(jié)聯(lián)合采購(gòu)二、實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的必要性各企業(yè)都設(shè)有采購(gòu)及相關(guān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和管理部門(mén)；多頭對(duì)外，分散采購(gòu)；各企業(yè)自備庫(kù)存，缺乏庫(kù)存資源交流和協(xié)調(diào)，使通用材料的儲(chǔ)備重復(fù)，造成庫(kù)存量增大；采購(gòu)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和技術(shù)管理工作重復(fù)進(jìn)行，管理費(fèi)用居高不下；采購(gòu)應(yīng)變能力差。5.2節(jié)聯(lián)合采購(gòu)三、聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)聯(lián)合后的采購(gòu)費(fèi)用可以由各個(gè)企業(yè)分擔(dān)，從而使管理費(fèi)用大大降低采購(gòu)的數(shù)量越大，采購(gòu)的價(jià)格越低減少物資的積壓和資金占用，提高各企業(yè)的緊急需求滿足率采購(gòu)環(huán)節(jié)管理環(huán)節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)較低的運(yùn)費(fèi)率計(jì)費(fèi)，減少運(yùn)輸費(fèi)用支出運(yùn)輸環(huán)節(jié)5.2節(jié)聯(lián)合采購(gòu)四、聯(lián)合采購(gòu)的方式采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合采購(gòu)的方式通用材料的合并采購(gòu)5.2節(jié)聯(lián)合采購(gòu)五、采購(gòu)聯(lián)盟應(yīng)用現(xiàn)狀部分國(guó)際及中國(guó)聯(lián)盟買(mǎi)家采購(gòu)平臺(tái)5.3節(jié)詢價(jià)采購(gòu)一、詢價(jià)采購(gòu)的定義所謂詢價(jià)采購(gòu)．就是采購(gòu)者向選定的若干供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)函，讓供應(yīng)商報(bào)價(jià)，然后根據(jù)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)而選定供應(yīng)商的方法。5.3節(jié)詢價(jià)采購(gòu)二、詢價(jià)采購(gòu)的特點(diǎn)詢價(jià)采購(gòu)的特點(diǎn)：有準(zhǔn)對(duì)性的選擇供應(yīng)商；采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)單、工作量?。谎?qǐng)性采購(gòu)。適用于數(shù)量少、價(jià)值低的商品或急需商品的采購(gòu)。5.3節(jié)詢價(jià)采購(gòu)三、詢價(jià)采購(gòu)的實(shí)施步驟供應(yīng)商的調(diào)查與選擇編制及發(fā)出詢價(jià)函報(bào)價(jià)單的遞送與評(píng)審合同的簽訂、驗(yàn)收及付款程序履行保證金1電子商務(wù)2

嘗試網(wǎng)上招標(biāo)3選擇操作模式5.4節(jié)電子采購(gòu)【案例分析5-3：首鋼的“e”采購(gòu)】4網(wǎng)絡(luò)收費(fèi)5.4節(jié)電子采購(gòu)一、電子采購(gòu)的含義電子采購(gòu)就是用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的文書(shū)系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支持完成采購(gòu)工作的一種業(yè)務(wù)處理方式。電子采購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它已成為B2B市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的一部分。具有費(fèi)用低、效率高、速度快、業(yè)務(wù)操作簡(jiǎn)單、對(duì)外聯(lián)系范圍寬廣等特點(diǎn)。

5.4節(jié)電子采購(gòu)二、電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)采購(gòu)成本顯著降低節(jié)省時(shí)間，提高采購(gòu)效益優(yōu)化采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量增加交易的透明度加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理5.4節(jié)電子采購(gòu)三、電子采購(gòu)的模式1、賣(mài)方一對(duì)多模式賣(mài)方一對(duì)多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購(gòu)方則通過(guò)瀏覽來(lái)取得所需的商品信息，以做出采購(gòu)決策，并下訂單。

對(duì)買(mǎi)方企業(yè)而言，這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于容易訪問(wèn)，并且不需要任何投資，缺點(diǎn)是難以跟蹤和控制采購(gòu)開(kāi)支。供應(yīng)商采購(gòu)方采購(gòu)方采購(gòu)方采購(gòu)方5.4節(jié)電子采購(gòu)三、電子采購(gòu)的模式2、買(mǎi)方一對(duì)多模式買(mǎi)方一對(duì)多模式是指采購(gòu)方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購(gòu)產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購(gòu)方的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購(gòu)方評(píng)估，并通過(guò)采購(gòu)方網(wǎng)站雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購(gòu)業(yè)務(wù)的全過(guò)程。對(duì)買(mǎi)方企業(yè)而言，這種模式的優(yōu)點(diǎn)采購(gòu)方可以更好地控制整個(gè)采購(gòu)流程，缺點(diǎn)是買(mǎi)方需要大量的資金投入和系統(tǒng)維護(hù)成本。采購(gòu)方供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商5.4節(jié)電子采購(gòu)三、電子采購(gòu)的模式3、第三方市場(chǎng)模式第三方市場(chǎng)模式是指供應(yīng)商和采購(gòu)方通過(guò)第三方建立的網(wǎng)站進(jìn)行采購(gòu)業(yè)務(wù)的過(guò)程?，F(xiàn)在這種方式比較流行，像淘寶、阿里巴巴、易趣等。

電子市場(chǎng)采購(gòu)方采購(gòu)方采購(gòu)方供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商5.4節(jié)電子采購(gòu)四、實(shí)施電子采購(gòu)的步驟提供培訓(xùn)建立數(shù)據(jù)源成立正式的項(xiàng)目小組廣泛調(diào)研，收集意見(jiàn)建立企業(yè)電子采購(gòu)網(wǎng)站應(yīng)用之前測(cè)試所有功能模塊培訓(xùn)使用者網(wǎng)站發(fā)布【案例分析5-4：海爾推行準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)】5.5節(jié)準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)海爾采購(gòu)模式JIT采購(gòu)與JIT配送一、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的基本思想準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)也叫JIT采購(gòu)法，是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式，是一種管理哲理。它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰Ｋ菑臏?zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)發(fā)展而來(lái)的，是為了消除庫(kù)存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)的采購(gòu)模式。

準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)不但可以減少庫(kù)存，還可以加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購(gòu)物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。5.5節(jié)準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)二、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的特點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和傳統(tǒng)采購(gòu)方式有許多不同之處，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)；對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同；對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同；對(duì)信息交流的需求不同；制定采購(gòu)批量的策略不同。5.5節(jié)準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)5.5節(jié)準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)二、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的特點(diǎn)比較因素傳統(tǒng)采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)供應(yīng)商選擇較多供應(yīng)商，合作關(guān)系松散、物料質(zhì)量不宜穩(wěn)定較少供應(yīng)商，合作關(guān)系穩(wěn)固、物料質(zhì)量較穩(wěn)定供應(yīng)商評(píng)價(jià)合同履行能力合同履行能力、生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力以及積極性交貨方式采購(gòu)商安排、按合同交貨由供應(yīng)商安排，確保交貨準(zhǔn)時(shí)性到貨檢查每次到貨檢查質(zhì)量有保障，無(wú)需檢查信息交流信息不對(duì)稱，易導(dǎo)致暗箱操作采供雙方高度信任，共享準(zhǔn)時(shí)、實(shí)時(shí)信息采購(gòu)批量和運(yùn)輸大批量采購(gòu)，配送頻率低，運(yùn)輸次數(shù)相對(duì)少小批量采購(gòu)、頻率高、運(yùn)輸次數(shù)多三、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及解決辦法5.5節(jié)準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)小批量采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及其解決采用單源供應(yīng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存管理壓力準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的問(wèn)題四、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的實(shí)施創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組；制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施；精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系；進(jìn)行試點(diǎn)工作；搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)；向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書(shū)；實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式；繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。5.5節(jié)準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)“時(shí)裝行業(yè)的Dell”的Zara能夠一如既往地引領(lǐng)著全球時(shí)尚品牌潮流，把門(mén)店開(kāi)到紐約的第五大道、巴黎的香榭麗舍大街、米蘭的艾瑪紐大道……到2006年6月在中國(guó)上海開(kāi)設(shè)首家分店至今，全球Zara門(mén)店已達(dá)917家，遍布世界62個(gè)國(guó)家和地區(qū)；相對(duì)于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)作方式，Zara把地方性的小規(guī)模運(yùn)營(yíng)模式推廣到全球，并且，能夠與年輕人改變心意一樣快地改變著時(shí)裝款式.案例分析5-5：ZARA的極速供應(yīng)鏈“極速供應(yīng)鏈”策略，其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動(dòng)下，以提前期為供應(yīng)鏈管理核心，通過(guò)提高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及物流的柔性和速度，隨時(shí)更換產(chǎn)品數(shù)量、設(shè)計(jì)、面料、色彩；并且，采用“多批量，少批次”的生產(chǎn)配送模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)性化、多樣化的需求的快速反應(yīng)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。案例分析5-5：ZARA的極速供應(yīng)鏈主動(dòng)的需求預(yù)測(cè)方式其一，采用“三位一體”模式判斷流行趨勢(shì)。這“三位”分別是設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家以及進(jìn)貨專家，組成虛擬團(tuán)隊(duì)；其二，抓住目標(biāo)群體特征多樣性中的單一性。ZARA目標(biāo)消費(fèi)群為具備時(shí)尚高度敏感性和高消費(fèi)能力的18-35歲人士，在全球各地，這些消費(fèi)者在時(shí)尚文化和生活方式上有著趨同追求。案例分析5-5：ZARA的極速供應(yīng)鏈自建的高效配送網(wǎng)絡(luò)在分銷設(shè)施方面投資將近1億歐元，從而，有能力把所有產(chǎn)品集中與龐大的配送中心，統(tǒng)一進(jìn)行打包，并發(fā)送到全球各家門(mén)店。為確保每筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，ZARA采用光學(xué)讀取工具分揀產(chǎn)品，每個(gè)門(mén)店的訂單都會(huì)獨(dú)立裝在各自的箱子里；分揀系統(tǒng)每小時(shí)能分揀超過(guò)6萬(wàn)件的時(shí)裝，而錯(cuò)誤機(jī)會(huì)僅有0.5%。配送中心的運(yùn)輸卡車(chē)依據(jù)固定的發(fā)車(chē)時(shí)刻表，不斷開(kāi)往歐洲各地。案例分析5-5：ZARA的極速供應(yīng)鏈保守的外包策略抓緊供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，把幾乎一半的生產(chǎn)攬?jiān)谧约旱膽牙锊环?，并且，全包全攬?jiān)O(shè)計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷和物流……其中，外包企業(yè)70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對(duì)ZARA訂單快速地做出反應(yīng)，并且，這400家工廠通過(guò)長(zhǎng)達(dá)200公里的地下傳送帶與ZARA配送中心相連，雖然導(dǎo)致成本升高，但卻帶來(lái)了極快的速度，縮短了提前期。案例分析5-5：ZARA的極速供應(yīng)鏈特制的補(bǔ)貨策略協(xié)調(diào)所有門(mén)店的補(bǔ)貨節(jié)拍。ZARA每年要銷售2億件衣服，門(mén)店的共同節(jié)奏尤為重要；發(fā)出新品訂單。ZARA門(mén)店經(jīng)理負(fù)責(zé)查看門(mén)店貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部下達(dá)新品訂單；構(gòu)建“人為缺貨”。ZARA似乎憑直覺(jué)理解了能力利用、需求變化與響應(yīng)速度之間的非線性關(guān)系；其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個(gè)專賣(mài)店的數(shù)量都僅有幾件。案例分析5-5：ZARA的極速供應(yīng)鏈案例思考題：ZARA給我們的啟示是什么？中國(guó)時(shí)裝企業(yè)從中可以獲得哪些啟示？試分析美特斯邦威的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?。試分析海瀾之家的?jīng)營(yíng)模式。案例分析5-5：ZARA的極速供應(yīng)鏈

簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的定義及特點(diǎn)。

簡(jiǎn)述分散采購(gòu)的定義及特點(diǎn)

簡(jiǎn)述集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的區(qū)別及選擇依據(jù)。

什么是聯(lián)合采購(gòu)，聯(lián)合采購(gòu)方式有哪些好處？

哪些措施可以推動(dòng)企業(yè)間的聯(lián)合采購(gòu)？

簡(jiǎn)述詢價(jià)采購(gòu)的含義及特點(diǎn)。

簡(jiǎn)述電子采購(gòu)的特點(diǎn)及實(shí)施的步驟。

簡(jiǎn)述電子采購(gòu)有哪些基本模式，及其適