華東理工大學人力資源管理(本)期末考試復習題

人力資源管理（本）

一、單選題.工作分析人員要依據六個計分標準（即使用程度、時間長短、重要性、發(fā)生的可能

性、適用性及特殊計分）對每個工作要素進行衡量，從而進行信息收集的方法是（B）。

A.職能性工作分析法B.職位分析問卷法C.工作要素法D.任務清單分析法.根據人力資源管理發(fā)展的四階段

論，企業(yè)把人力資源戰(zhàn)略作為公司重要的競爭戰(zhàn)略，或者從戰(zhàn)略的角度

考慮人力資源管理問題，屬于哪個發(fā)展階段（D）。（2分）A.檔案保管階段B.政府職責階段C組織職責階

段D.戰(zhàn)略伙伴階段

1.一般而言，（B）較為客觀。

A.上級考評B.同級考評C.下級考評D.自我考評.年薪制的設計有多種模式，采用基薪+津貼+養(yǎng)老金計劃的

模式，屬于A（）。

A.準公務員型模式B.一攬子型模式C非持股多元化型模式D.分配權型模式E.持股多元化型模式

2.對新員工的特殊性引導是由新員工所屬部門進行的引導。內容為（C）。

A.用人單位情況簡介B.安全C.工作職責D.福利保險.（A）是通過對員工現實工作行為和表現剖析，說明其

行為的正確與否，根據工作說明書來說服下屬，使其提升績效水平。

A.單向勸導式績效面談B.綜合式績效面談C.雙向傾聽式績效面談D.解決問題式面談.通過確定付酬要素，以

及每個要素在職位中所占比重來評價崗位的方法，屬于（D）。

A.分級法B.崗位分類法C.要素比較法D.計點法E.海氏法.（C）用于衡量受訓者從培訓中學到了什么，一般

通過筆試來評估。

A.績效成果B.情感成果C.認知成果D.技能成果.現代培訓活動的首要環(huán)節(jié)是（D）。

A.確定培訓目標B.確定培訓范圍C設計培訓計劃D.分析培訓需求.勝任力洋蔥模型中，（A）是員工的核心要

素

A.個性動機B.自我形象C價值觀D.技能知識.為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表著單位對這些員工

工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情，這屬于哪種激勵方式（C）。

1.社會福利的內容包括（A,B,D）。

A.公共設施B.財政補貼C.居民住房D.生活補貼E.集體福利.成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容，哪

些屬于成就激勵（A,C,D,E。）

A.組織激勵B.能力激勵C.榜樣激勵D.績效激勵E.目標激勵3,培訓規(guī)劃的主要內容包括（A,B,C,D,E）。

A.培訓項目的確定B.培訓成本的預算C培訓內容的開發(fā)D.培訓資源的籌備E.實施過程的設計.內容型激勵理

論的重點是研究激發(fā)動機的誘因，主要包括（A,B,C）。

A.需求層次論B.雙因素論C.成就需要激勵理論D.期望理論E.公平理論.關于行為觀察法這一績效考評方法表

述正確的是（A,C,E）。

A.只能定性分析B.不能量化C能區(qū)分行為重要性D.費時費力E.注重行為過程的結果三、判斷題

1.內部公平性指企業(yè)內部的職工感受公平，認為基本上做到了勞酬相符。（J）.如果行為的區(qū)別性低，則觀察

者可能會對行為內部歸因；如果行為的區(qū)別性高，則活動原因可能會被歸于外部。（J）.

2.目標一致理論從員工尤其是研發(fā)類員工的創(chuàng)造性角度出發(fā)進行統(tǒng)計論證，認為組織必須在認識到員工創(chuàng)造

性自然增減的規(guī)律的基礎上，及時進行崗位輪換，不斷賦予員工新的任務和使命，以保持其旺盛的創(chuàng)造

力。.

3.行為的一致性越高，觀察者越傾向于內部歸因。（X）.負強化應該是連續(xù)負強化更為有效。不進行正強化

也是一種負強化。（J）

4.采用強制分布法，可以防止濫評優(yōu)秀人數或被評價者得分十分接近的結果。該方法的問題是，它基于"各

部門中都有相同的績效類別分布''的假設，而不能區(qū)分各部門的好壞差異，也很難對小樣本的單位強制分配

到五個績效評價類別中。（V）."求業(yè)人口"與處于勞動年齡之內、正在從事社會勞動的人口，即"適齡就

業(yè)人口"，構成"經濟活動人口"。（X）

5.麥克利蘭把人的高層次需要歸納分為三類，即存在需要、關系需要和成長需要。（義）.社會保險的目的是

風險的補償和預防，現代社會經濟生活的風險決定了社會保險的內容。對于我國企業(yè)職工來說，主要是養(yǎng)老

保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險。（X）

6.人力資源的戰(zhàn)略地位上升意味著人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體

拓展產品市場，同時也因為國際國內市場的激烈競爭，公司決定在東南亞的C國設立分廠。選擇在C國設廠的

原因，一是由于東南亞在下一世紀新一輪經濟發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該國政局穩(wěn)定，政府將重點放在發(fā)

展經濟上，對引進外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國的勞動力比較廉價。經過兩年的籌備工作，新的分

廠如期投入運營。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作

工人和基層管理人員則是從C國招聘的，在招聘操作工人時，分廠強調的標準是技術能力，若有相關的工作

經驗，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來經過一番技術方面的培訓，很快適應了工作的要求。

在招聘基層管理人員時，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是應聘人的語言能力。最初的兩年過去了，

分廠的運作一切正常，投入的資金開始取得回報，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動率幾乎為

零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進程，因此，在日常的管理活動中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)

展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經理羅伯特以外，當初從母國派來的管理人員中有一半已經由C國員工擔任。

但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產部經理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯

名要求辭職。后來，羅伯特發(fā)現這些人其實都是被他們一貫的競爭對手在當地新設的分廠挖過去的。接著情況

變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動率也從原先的。上升為10%。羅伯特以為這些員工的跳

槽是因為薪資的原因，但是他后來發(fā)現這些跳槽的員工工資并沒有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。

這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。

經過深入地調查，羅伯特最終發(fā)現問題的癥結還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬

的多少，而是LFC公司在海外子公司中對于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太大。LFC公司為

了調動外派管理人員到經濟相對不發(fā)達的發(fā)展中國家任職的積極性，采用"本國標準"的方法確立外派人員

的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內的工資照發(fā)、同時還有國

外的工資補貼、地區(qū)補貼（這是根據國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補貼，平均數額為年薪的10%）,

止匕外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負責負擔其在國外的住房和醫(yī)療費用，享受公司提供

的安家費、子女教育費、租賃或購買汽車費用等。

相反，分廠中的C國員工的薪酬則是根據當地的工資水平和消費水平制定的，無疑，東道國公民與母公司外

派人員之間的薪酬福利差距是非常巨大的。

隨著越來越多的C國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對

于C國員工的工作積極性不能不說是嚴重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣

全力以赴地工作，一樣地盡心盡責，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是