企業(yè)銷售人員薪酬體系研究

企業(yè)銷售人員薪酬體系研究人力資源管理概念01簡要介紹存在問題薪酬模式解決方法目錄030204基本信息企業(yè)銷售人員薪酬體系研究，報酬是指員工為企業(yè)付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。我們通常把其中的經(jīng)濟性報酬稱為薪酬，即員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，包括工資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。簡要介紹簡要介紹隨著市場經(jīng)濟的完善和發(fā)展，作為市場經(jīng)濟的細胞，企業(yè)的成功越來越依賴于其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業(yè)成長和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時，企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)也面臨著一個全新的環(huán)境，越來越多的企業(yè)管理者意識到“吸引人才、留住人才、激勵人才”是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵，對于銷售人員更是如此。企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵和約束作用，調(diào)動員工的工作積極性；企業(yè)中銷售人員，具有工作方式和時間相對靈活、工作業(yè)績可衡量且有風險等特性。如何結(jié)合銷售人員的特性，設計科學的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。薪酬模式薪酬模式目前,我國企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括：（一）純傭金制：按銷售額的一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。（二）純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。（三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當期完成的銷售額超過設定指標，則超過以上部分按比例提成。（四）基本工資加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在，傭金直接由績效表現(xiàn)決定，而獎金和業(yè)績之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎金。（五）基本工資加傭金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結(jié)合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。存在問題存在問題（一）薪酬體系落后、守舊在市場經(jīng)濟建立和國企轉(zhuǎn)制過程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制色彩，適合其工作特性的科學的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。（二）薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說到薪酬的作用，通常強調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進企業(yè)文化建設、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠景目標進行,并與企業(yè)文化的類型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導致原來以等級官僚制、內(nèi)部公平性以及低風險性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨立王國中“過自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導，企業(yè)的薪酬管理往往會對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和文化建設產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創(chuàng)新和不斷學習的人提供任何報酬。解決方法解決方法（一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進行科學的薪酬調(diào)查和分析在成立的早期，企業(yè)都經(jīng)過了通過領(lǐng)導一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，老板不可能對每一個人了解得都很清楚，這就需要進行科學的薪酬調(diào)查（企業(yè)外部）和分析（企業(yè)內(nèi)部）來建立自身的薪酬體系。對于具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團來說，在1995年的時候，華為已經(jīng)有500多人，這個時候，當人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報給老板的時候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？于是，任正非就要求拿出一個薪酬方案制度來，隨后，他們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，還請香港的咨詢公司參與研究，終于形成了自身的薪酬體系框架。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定雇員薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬狀況。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供