績效管理績效知識庫

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目錄

1.績效知識庫..........................................................................................4

1.1績效模型........................................................................................4

1.1.1BSC....................................................................................................................................................................4

l.l.l.lBSC模型概覽.......................................................................4

1.1.1.2BSC模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解.....................................................5

1.11.3BSC模型的特點：對績效的衡量.......................................................6

1.1.1.4BSC模型缺點.......................................................................9

1.1.2KPI....................................................................................................................................................................10

1.1.2.1KPI模型概覽......................................................................10

1.1.2.2KPI模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解....................................................11

1.1.23KPI模型的特點：對績效的衡量.......................................................13

1.1.2.4KPI模型缺點......................................................................15

1.1.3KPA...................................................................................................................................................................16

1.1.3.1KPA模型概覽.....................................................................16

1.13.2KPA模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解....................................................16

1.13.3KPA模型的特點：又覺賴的衡量......................................................18

1.13.4KPA模型缺點......................................................................21

1.1.4OKR.................................................................................................................................................................21

1.1.4.1OKR模型概覽.....................................................................21

1.1.4.2OKR模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解...................................................24

1.1.43OKR模型的特點：對績效的衡量.....................................................26

1.1.4.4OKR模型缺點.....................................................................26

1.1.5德能勤績................................................................................27

1.151德能勤績模型概覽.................................................................27

1.1.5.2德能勤績模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解.............................................27

1.1.5.3德能勤績模型的特點：對績效的衡量...............................................27

1.1.5.4德能勤績模型缺點...............................................................28

1.2計量體系......................................................................................28

1.2.1標化工作量..............................................................................28

1.2.1.1定義..............................................................................28

1.2.1.2特點..............................................................................29

1.2.1.3缺點...............................................................￥髓!未定義書簽。

1.2.1.4使用;耀..........................................................................29

1.2.1.5適用場景..........................................................................31

1.2.1.6運用舉例..........................................................................31

1.2.1.7指標體系..........................................................................32

1.2.2.1定義..............................................................................36

1222牛：136

1.2.2.5適用場景...........................................................................39

1226運用舉例39

1.3績體系....................................................................................41

第2頁/共147頁

1.3.1BSC模型................................................................................45

1.3.1.1公司績效指標體系...................................................錯誤!未定義書簽。

1.3.1.2醫(yī)院績斕標體系..................................................................45

1.3.2KPI模型................................................................................67

1.3.2.1公司績效指標體系...................................................錯誤!未定義書簽.

13.2.2醫(yī)院績萌標體系..................................................................67

1.3.3KPA模型................................................................................84

1.33.1公司績效指標體系...................................................錯誤!未定義書簽。

1.3.3.2醫(yī)院績孀標體系.................................................................87

1.3.4OKR模型..............................................................................106

1.3.4.1公司績效指標體系....................................................錯誤!未定義書簽。

1.3.4.2醫(yī)院績斕標體系.................................................................106

1.3.5德能勤績模型...........................................................................123

1.4最佳實踐......................................................................................125

1.4.1閔行模式..................................................................錯誤!未定義書簽。

1.4.1.1模式概述.........................................................................125

1.4.1.2淘呈描述.........................................................................126

1.4.1.3指標體系.........................................................................129

1.4.2古美模式...............................................................................136

1.4.2.1模式概述.........................................................................136

1.4.2.2潮躺述.........................................................................138

1.4.2.3指標體系.........................................................................140

1.4.3深圳模式...............................................................................131

1.43.1模式概述.........................................................................131

1.43.2福呈描述............................................................錯誤!未定義書簽。

1.4.3.3指標體系...........................................................辛髓!未定義書簽。

1.4.4DRGs績效管理模式.......................................................................144

1.4.4.1模式概述.........................................................................144

1.4.4.2葡呈描述.........................................................................145

1.4.4.3指標體系.........................................................................147

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1.績效知識庫

1.1績效模型

1.1.1BSC

l.l.l.lBSC模型概覽

科萊斯平衡記分卡(CareersmartBalancedScoreCard),源自哈佛大學教授RobertK叩Ian與諾

朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的未來組織績效衡量方

法一種績效評價體系，當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織

的策略能夠轉變?yōu)樾袆樱唤?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)

略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指

標和目標值的一種新型績效考核管理體系，設計平衡計分卡的目的就是要建立"實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效考

核管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

第一，從財務角度說明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統(tǒng)的財務績效評價體系中轉化而來，

通過設置一系列財務指標來顯示公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于公司利潤的增加，公司的財務目標是否實

現(xiàn)。典型的財務目標包括盈利、成長和股東價值。如用現(xiàn)金流量、權益報酬率來衡量股東價值的提高，用

銷售收入和經(jīng)營收入的增長來衡量公司的成長性。

第二，從顧客角度說明公司是如何滿足顧客要求的。該部分運用各種方式包括自己組織或委托第三者

進行顧客調查，從交貨時間、新產品上市時間、產品質量性能和服務等方面了解顧客對公司的評價，并將

此評價與其他競爭者進行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯(lián)系，實現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于市

場份額的提高。

第三，從內部業(yè)務角度說明公司必須擅長什么才能滿足顧客要求。要滿足顧客要求必須要求公司內部

組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過設置一系列內部測量指標，及時反饋影響顧客評價的

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程序、決策和行為是否有效。如若經(jīng)理發(fā)現(xiàn)按時交貨的總體測評結果較差，馬上就可通過內部測量指標確

定是銷售部門哪個環(huán)節(jié)導致了交貨的推遲。該部分指標的設置向公司所有成員清楚無誤地傳達了與顧客建

立緊密關系并滿足顧客需要的重要性。

第四，從創(chuàng)新與學習角度說明公司提高并創(chuàng)造價值的后勁。創(chuàng)新學習能力包括公司技術領先能力、產

品成熟所需時間、開創(chuàng)新市場能力和對競爭對手新產品的靈敏程度。前面以顧客為基礎的測評指標和內部

業(yè)務程序的測評指標確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。但在全球化、信息化的競爭中，不斷改進和創(chuàng)

新是公司增加股東價值的前提。20世紀90年代初的華凌集團曾滿足于已有的廣東市場，缺乏進取心及應

付外來競爭的準備，錯過了公司發(fā)展的大好時機。以至在海爾、海信等企業(yè)打入廣東時束手無策，被動應

戰(zhàn)。利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。在

保持對財務業(yè)績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅動因素。

平衡記分卡的使用，首先需要企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進行戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標,

并在企業(yè)的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標，上下達成共識。同時從各個層面抽調

管理人員和技術人員組成平衡計分卡績效評價團隊。團隊的主要職責是確定評價標準、建立評價體系、收

集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整個績效評價流程。

1.1.1.2BSC模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解

平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡

量指標的綜合體；更是一種管理方法力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面。

圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全

面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。

1.財務方面：其目標是解決"股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對

企業(yè)的經(jīng)濟收益產生積極的作用。財務方面指標包括傳統(tǒng)的財務指標，如銷售額、利潤額、資產利用率等。

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2.顧客方面：其目標是解決"顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從

時間（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標可以是

送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率、合同取消數(shù)等。

3.內部過程方面：其目標是解決"我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)

整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產率、生產周期、

成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。

4.學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決"我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的

基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必

須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進和變化。只有通過發(fā)布新產品、為顧客增加新的價值、

不斷改進運行效率，企業(yè)才能夠進入新的市場，增加收入和利潤。

BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯(lián)

系，而這些目標自身又相互關聯(lián)并最終都以糜或間接的形式與財務結果相關聯(lián)。

平衡記分法的優(yōu)點是它既強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架

體系。平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：①學習與成長性；②內部管理性；③

客戶價值；④財務。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深后的內在關系（即學

習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內部戰(zhàn)略管理的素質與能力的基礎；企業(yè)通過管理能力

的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意給企業(yè)帶來良好的財務效益）的表述，闡明了該體系的深層哲

學含義。

1.1.1.3BSC模型的特點：對績效的衡量

平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部

的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)

績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

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平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳

統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：

1.平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不

斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標

緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。

2.平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關

鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約

企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。

3.注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企

業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識

到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企

業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。

4.平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調管理者希望（或要

求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動。

平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評價指標體系的選擇應該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，以

及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標和遠景來制訂。由于指標體系較多可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便

于對不同層面更為細致地考察。如把內部運作過程的指標根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細分為第二層指標：創(chuàng)

新過程、運作過程、售后服務過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列為第三層指標。這樣，在計算

過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，可以更

細致地發(fā)現(xiàn)問題產生于哪個環(huán)節(jié)。

平衡計分卡的關鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型：

第一類是定性的指標，如MetroBank指標體系中"顧客指標"中的"與顧客關系的程度"；第二類是定

量的指標，如MetroBank指標體系中“財務指標"中"投資報酬率"，這類指標應該占指標的大多數(shù)。

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1.定性數(shù)據(jù)的處理

定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設計調研問

卷。為避兔主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個

檔次（很好、好、較好、一般、較差、差、很差），分別對應7~1分。7~1表示不同的等級，等級之間

只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值，用加權平均的方

法對調查結果進行計算。

2.定量指標的處理

定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于

各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如在MetroBank的評價指標，假如

顧客滿意度的值是80%,而儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值一200,000$,兩個指標間的值相差

太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業(yè)的橫向或縱向I：徽時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行

比較時，因為它們的一些具體情況不相同，致使評價會不同程度的失真。因此，必須將這些指標進行無量

綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。

3.確定平衡計分卡的評價指標的權重

指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其他指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對

本層指標內的各項才旨標的重要性程度進行分配。確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。

專家的組成結構要合理，要有本企業(yè)的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要

有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的

企業(yè)權重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術更新快，因而學習創(chuàng)新成

長性指標所占的權重就較大；對大型企業(yè)而言，如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該

指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。

4.數(shù)據(jù)綜合處理

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在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆

序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值。

(1)第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應的指標權重相乘，得到第三

層指標值。

(2)第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第二層指標值。

(3)第一層指標值(平衡計分卡總體值)將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第一

層指標值，即是平衡記分卡的總體值。

求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、

客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內部的部門與部門的平

衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如從時間層面來對A企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比

較前要選擇具有可比性的比較對象，比較標準要公開、公平、公正。若哪項指標發(fā)生的正向變動較大，說

明該項指標運作較好，把部門個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結經(jīng)驗

和進行推廣。若哪項指標發(fā)生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應當追本溯源，根據(jù)因果關系找到

原因，并采取相應的措施解決問題。

1.1.1.4BSC模型缺點

1.實施難度大，工作量也大

首先準確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理者和HR工作

者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很

高，一般企業(yè)如果不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關的高素質的管理人員和HR專業(yè)人員，是

很難推廣BSC的。

2.不能有效地考核個人

BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現(xiàn)個人關鍵素質要求方面不明

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顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。

3.系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用

因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，準確的說，BSC是一個

系統(tǒng)工程，短期內很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。

1.1.2KPI

1.1.2.1KPI模型概覽

關鍵績效指標(KPI:KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵

參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解

為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此

為基礎,明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵

績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標；是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果

的監(jiān)測指針；是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標；是對任職者工作任務完成效果最直接、

客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KPI主要來源于兩個方面：一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標；另一方面來源

于部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明確引導任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責上

去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活

動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。它使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)

略實施工具。

KPI法符合一個重要的管理原理二八原理"。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"80/20”

的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每T立員工身上“八二原理"同樣適用，即80%

的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣

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就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，

其"關鍵"兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的

企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺流程及規(guī)范不健

全，成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所

在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。

1.1.2.2KPI模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解

作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關

鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相

關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)

略目標的實現(xiàn)產生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進f細化和發(fā)展。

公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著

眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因

素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關

鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。

要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什么，也就是必須首先回答下列問

題：

?企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？

?成功的關鍵因素是什么？

?什么是關鍵績效？

第11頁/共147頁

?怎樣處理好績效考核的基本矛盾？

?如何協(xié)調擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關

系？

?是考核結果還是考核過程？

?應當建立一種什么樣的運營機制？

回答了上述問題以后，就要開始KPI的分解。

基于建立KPI體系的兩條主線，通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系。

①依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系；

②依據(jù)職類職種工作性質的不同建立KPI體系；

③依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。

依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標

進行分解，進而形成評價指標。這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的

發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而不是對于流程責任的體現(xiàn)。

基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應，各專業(yè)職種按照組織制定的

每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視

部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過

程的描述。

平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的

因果關系實現(xiàn)績效考核--績效改進以及戰(zhàn)略實施--戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短

期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習信息技術的運用與產品服務的創(chuàng)新來提高客戶的滿意度，共同驅動

組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些

指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需

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要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。通常用以下三種方式

來選擇KPI.

第一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程為基準，來牽引本企業(yè)提升績效。

第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進重點績效監(jiān)控。

第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標

體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

1.1.2.3KPI模型的特點：對績效的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也

是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人財境造成

的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)

模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)

了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整

體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

1.標桿基準法

標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)

的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可

持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如客戶滿意度、勞動生產率、

資金周轉速度等）。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過

各部門及員工持續(xù)不斷地學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準公司之間的差距。

標桿基準法選擇KPI的基本程序:

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?詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸。

?選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。

?深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職

能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。

?將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合

本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。

2.成功關鍵分析法

成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點

監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解，從而選擇考核的KPI.基本思想是通過分析企業(yè)獲得成功或

取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱"KPI維度"）;再把業(yè)績模塊層層

分解為關鍵要素。為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將這些要素細分為各項指標，即KPI.

成功關鍵分析法選擇KPI的基本程序：

?通過魚骨圖分析尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度,就是要明確要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所

必需的條件和要實現(xiàn)的目標。

?尋找企業(yè)成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，

過去成功有哪些要素；第二，分析在過去成功的要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功,哪些要素已經(jīng)成為

個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標

是什么，未來成功的關鍵究竟是什么。

?進一步分解。對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種"描述性”的

工作要求，是對維度目標的細化。

?確定KPL對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于

考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI.

?指標篩選的原則是：⑴有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；⑵量化性，盡量

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使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；（3）易測算性，考核測算的數(shù)

據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。

3.策略目標分解法

確定企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保

證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調

整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。

業(yè)務重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。戰(zhàn)略

目標確定以后，我們就要通過業(yè)務價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造

的貢獻大小進行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素，

進而確定關鍵的崗位和部門。

關鍵驅動因素分析，通常要進行兩方面工作：第一是進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整

體價值最有影響的幾個財務指標；第二就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接

起來。一般情況下，是借用平衡記分卡的思想，通過策略目標分解來建立這種聯(lián)系。

1.1.2.4KPI模型缺點

1.KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業(yè)績效產生關鍵性的影響，如果沒

有運用專業(yè)化的工寓口手段，還很難界定。

2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

3.KPI并不是針對所有崗位都適用。

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1.1.3KPA

1.13.1KPA模型概覽

企業(yè)在生產經(jīng)營過程中，產生大量的信息，這些信息彼此都處于零散狀態(tài)，如何有效的收集并對其中

的信息進行處理，尤其是非業(yè)務部門的工作特性，日常的事務性、重復性、臨時性等工作多，而且又無法

有效衡量。

KPA(KeyPerformanceAffair)關鍵績效事件，是指在生產、經(jīng)營、管理活動中，會涉及很多不同

領域，形成許多任務，每項任務是否完成，都會對經(jīng)營活動的結果產生直接或間接的影響，有些影響可能

不會直接顯現(xiàn)出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件(任務)的結果，會直接影響到企業(yè)經(jīng)

營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行，這就是關鍵績效事件。

KPA正是以結果為導向，將企業(yè)的目前管理實際相結合，以目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗

位職責為結果導向，確定影響企業(yè)績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。結果清

晰、容易界定，便于落實，并在實施中加以不斷改進和完善。

用事件來描述工作產出的結果，比較容易被經(jīng)理人理解，如要完成某個項目、編制一個項目計劃、進

行一個重要的商業(yè)演示、拜會一個非常重要的客戶、一個項目的投標、某項合同談判、一項程序的開發(fā)、

某個市場推廣活動等。這些用事件來描述的工作產出，比用指標的數(shù)字來描述，能夠更加直接地讓人理解,

考核人與被考核人相互間也比較容易達成共識，彼此間溝通也會順暢，不會因指標定義的數(shù)值而產生分歧。

1.13.2KPA模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解

根據(jù)KPA事件的影響結果重要程度，每個人的工作同樣按正態(tài)分布，可以分為：日常事務、可挑戰(zhàn)事

件和不可接受事件。公司員工的整體績效評價，TOP20%是績效表現(xiàn)良好的，BottomlO%是績效表現(xiàn)差

的，Middle70%的員工處在這中間狀態(tài)，處于正態(tài)分布狀態(tài)。這就是杰克韋爾奇提出的績效正態(tài)理論。

不可接受事件：該事件的發(fā)生會直接造成公司或部門業(yè)績下降、經(jīng)營目標未完成、客戶投訴、計劃實

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施受影響、上級批評，對業(yè)務和公司運營產生負面的影響，這類事件的發(fā)生會直接起到負面作用，是一次

事故。設定不可接受事件，就是將風險、危機、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受

到績效扣分的懲罰。如沒有完成業(yè)績指標、技術原因導致網(wǎng)絡癱瘓、財務資料泄密、重大活動接待工作失

誤導致客人不滿意、法律文本出現(xiàn)失誤導致訴訟失利、員工爭議處理不當引發(fā)仲裁等。

可挑戰(zhàn)事件：該事件的發(fā)生會直接產生有助于公司或部門業(yè)績提升達成、有助于經(jīng)營目標完成、客戶

表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業(yè)務和運營產生積極影響，這類事件的發(fā)

生會起到積極的作用。設定可挑戰(zhàn)事件，就是明確方向，促使員工努力達成，一旦實現(xiàn)作為績效加分進行

獎勵。如超額完成業(yè)績指標、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關管理制度推行、網(wǎng)絡

升級、訴訟勝訴等。

日常事務：在不可接受事件和可挑戰(zhàn)事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于分內應該完

成的工作，相對是比較流程化、重復性、固定的日常工作，這類工作都是職責所定。這類事件的正常完成,

不會直接影響公司或部門業(yè)績、經(jīng)營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施、上級批評或表揚。當然

如果這類日常事務不能順利完成，還可以通過一些補救方式及時挽回負面影響，除非是事情做砸了，這樣

就要轉入到不可接受事件，進行績效懲罰。設定日常事務，就是讓員工完成本職工作中的最基礎部分，而

且這塊日常事務工作占員工時間的比例達70%。如工資按時發(fā)放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財

務核算、拜訪客戶、各項流程執(zhí)行等。

KPA模型有如下特點：

1.考核不以量化為指標，而是以事件或任務為衡量標準，對非業(yè)務部門績效考核具有非常有效的應用；

2.每個崗位都會設有可挑戰(zhàn)事件、日常事務和不可接受事件，對每個崗位的要求更加具體和可衡量；

3.對主管、經(jīng)理的領導力提升具有很高有效果，每個考核周期的可挑戰(zhàn)事件是要重新設定；

4.不可接受事件是可以不斷增加的，這樣對于崗位要求就會變得越來越高。

一個人的工作績效如何才能體現(xiàn)高績效表現(xiàn)？確保日常事務能夠按流程有條不紊地開展，因為日常事

務是一個流程化的工作，只要在相應的節(jié)點上開展不要有任何遺漏就可以。要將主要精力放在可挑戰(zhàn)事件

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上，使得可挑戰(zhàn)事件能夠實現(xiàn)，因為可挑戰(zhàn)事件會帶來整個績效的提升，起到積極的作用，并且也是在不

斷超越自己，使自身的能力可以得到不斷地提升。另外要嚴控不可接受事件的發(fā)生，因為一旦此類事件發(fā)

生，就會產生嚴重的后果，會導致自己的績效受到扣分，影響公司和部門的工作，會產生很多的負面評價，

而且還會牽涉到自己或其他人的精力來進行彌補，會影響現(xiàn)在各項工作和任務的進度。

1.1.3.3KPA模型的特點：對績效的衡量

1.KPA來源比KPI更容易

KPI指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、財務指標等。就目前國內企業(yè)經(jīng)營管理水平而言，95%的企業(yè)

沒有明確的戰(zhàn)略和近三年的經(jīng)營目標，更多的是為了生存和發(fā)展。如何擴大業(yè)務規(guī)模、確定商業(yè)模式、更

多復制盈利模式、擴大市場和客戶份額，是目前中國企業(yè)家們考慮最多的問題，但還沒有進行系統(tǒng)的整合,

形成本企業(yè)的戰(zhàn)略構思。因此就KPI而言，源頭的根基不穩(wěn)，很難由上而下推進到各部門，最終分解到每

個人的績效指標。

KPA事件來自企業(yè)經(jīng)營目標、客戶（內外）需求、上級評價、部門（崗位）職責、工作任務。只要這

其中的任何一方有需求提出，都可以作為考核指標。這樣就會使考核的源頭更加廣泛和靈活，也比較符合

目前國內企業(yè)。以上這五個方面，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中所涉及的基本面，每位職能經(jīng)理都會考慮本部門

的職責是什么？也就是自己要做哪些事情，目前有哪些工作任務要開展？這些工作任務中，自己的上級會

關注哪些任務?要完成這些任務,與上下游客戶之間的關系如何協(xié)調？公司今年整體的經(jīng)營目標是否能完

成？這五個方面有其必然的內在聯(lián)系，但相互之間可以是獨立的，甚至即便缺失某一方面的需求，也不會

影響到指標的設定。這對于管理者而言，就顯得非常有靈活性。相比較KPI而言，KPA可操作性更強。

企業(yè)經(jīng)營目標：是在一定時期內企業(yè)生產經(jīng)營活動預期要達到的成果，是企業(yè)生產經(jīng)營活動目的性的

反映與體現(xiàn)。經(jīng)營目標可以是長期目標，也可以是短期目標。企業(yè)經(jīng)營目標不止一個，其中既有經(jīng)濟目標

又有非經(jīng)濟目標，既有主要目標又有從屬目標。它們之間相互聯(lián)系，形成一個目標體系。其主要內容由經(jīng)

濟收益和企業(yè)組織發(fā)展方向方面的內容構成。它反映了一個組織所追求的價值，為企業(yè)各方面活動提供基

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本方向。它使企業(yè)能在一定的時期、一定的范圍內適應環(huán)境趨勢，又能使企業(yè)的經(jīng)營活動保持連續(xù)性和穩(wěn)

定性。

客戶（內外）需求：分為內部客戶和外部客戶兩部分。內部客戶是指為了完成某項任務或流程，在公司

內部需要多個部門參與，形成上下游配合關系，需求提出者提出需求，響應部門一起配合完成，需求提出

部門驗收結果并給出評價。不斷滿足內部客戶需求，可以持續(xù)提高工作效率，改進各項管理流程。外部客

戶是指購買或使用公司提供的產品或服務，并對最終質量進行評價和反饋。不斷滿足外部客戶需求，可以

提高客戶滿意度。

上級評價：對自己上級負責，完成上級交辦的各項工作，是每位職場人員都必須遵守的職業(yè)操守。上

級關注的工作任務,就是本人要全力以赴完成的任務。

部門（崗位）職責：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理、組織架構和專業(yè)特性需要，設定不同職能部門，明確該部門的

工作范圍、權利、義務和基本工作內容。

工作任務：包括日常工作、臨時交辦工作、其他部門提出的需求、上級的安排等，有明確的時間限定,

在工作目標或計劃范圍內需要完成的工作。

2.KPA比KPI更好衡量

KPA產出的結果可挑戰(zhàn)事件、不可接受事件和日常事務，是一次事件。說起人們對事件的理解，就會

想起媒體對新聞事件的報導，一般會涉及：時間、發(fā)生地點、事件經(jīng)過、產生影響或評價。因此，KPA事

件的描述、定義會比較容易被人們所理解，更重要的是，對KPA事件的結果也能比較快地達成共識。

KPI更多是以指標的形式來衡量結果，指標的數(shù)值化，確實是可以完全量化，也比較直觀。在財務指

標體系中，確實能夠反應企業(yè)的經(jīng)營情況。但在財務指標體系以外，就存在數(shù)據(jù)采集、如何界定等問題.

如反應客戶方面的指標，客戶滿意度這類指標，客戶滿意度應該定多少為目標？因為之前沒有歷史數(shù)據(jù)，

所以無法參考衡量。同行業(yè)可能會有一個值,但這個值是如何計算出來的，由誰來統(tǒng)計的？是哪年的數(shù)據(jù)?

即便參考了同行對客戶滿意度的指標，作