工程項目目標成本管理思路

...wd......wd......wd...工程目標成本管理方法〔討論〕第一章總則一、工程工程目標成本管理是把“目標〞和“成本〞嚴密結合，依據(jù)統(tǒng)一的編制方法、市場價格編制責任預算，確定各部門成本管理目標，采取合同形式逐級分解，充分調動各業(yè)務部門、全體職工降低工程成本的積極性和主動性。二、各部門在思想上貫徹目標成本管理是“一把手〞工程的理念，各工程部工程總經(jīng)理為目標成本管理的第一責任人，對本單位工程管理負總責。三、目標成本管理的基本任務是：通過在全公司推行目標成本管理制度，進一步標準企業(yè)內部管理行為，按照全面系統(tǒng)、自行運轉、效益優(yōu)先、員企雙贏、操作標準、執(zhí)行有力、根基扎實、科學預控、責任量化、紀律嚴明、目標明確、考核嚴格的基本原則建設企業(yè)創(chuàng)利創(chuàng)譽的運行機制，努力促進企業(yè)集約經(jīng)營、精細管理、穩(wěn)健理財?shù)倪\行模式。四、工程目標成本管理應遵循的原則：1．以人為本，全員參與的原則。對工程目標成本管理而言，管理的每一項工作，每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好工程目標成本管理的前提。由于工程目標成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，工程施工的進度、質量、安全、施工技術、物資管理、勞務管理、方案統(tǒng)計、財務管理等一系列管理工作都關聯(lián)到工程目標成本，因此，工程目標成本管理是工程施工管理的部門工作，必須讓全體人員共同參與。只有如此，才能保證工程目標成本管理工作順利地進展。2．目標分解，責任明確的原則；工程目標成本管理的工作業(yè)績最終要轉化為定量指標，而這些指標的完成是通過上述各級各個崗位的工作實現(xiàn)的。為明確各級各崗位的成本目標和責任，就必須進展指標分解。公司確定工程目標成本預算和成本降低率指標，是對工程成本進展了一次目標分解。責任是降低企業(yè)管理費用和經(jīng)營費用，組織工程經(jīng)理部完成工程目標成本指標和成本降低率指標。工程部還要對工程目標成本指標和成本降低率目標進展二次目標分解。根據(jù)崗位不同、管理內容不同，確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進展層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。3．工程目標成本控制的動態(tài)性、及時性、準確性原則；工程目標成本控制是為了實現(xiàn)工程目標成本目標而進展的一系列管理活動，是對工程施工成本實際開支的動態(tài)管理過程。工程目標成本控制需要及時、準確地提供成本核算信息，不斷反響，為上級部門或工程經(jīng)理進展工程施工成本控制提供科學的決策依據(jù)。如果這些信息的提供嚴重滯后，就起不到及時糾偏、亡羊補牢的作用。工程目標成本控制所編制的各種成本方案、消耗量方案，統(tǒng)計的各項消耗、各項費用支出，必須是實事求是的、準確的。如果方案的編制就不準確，各項成本控制就失去了基準。如果各項統(tǒng)計不實事求是、不準確，成本核算就反映不真實，出現(xiàn)虛盈或虛虧，只能導致決策失誤。4．過程控制和系統(tǒng)控制的原則。工程目標成本是由施工過程的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，工程目標成本的控制必須采用過程控制的方法。分析每一個過程影響成本的因素，制訂工作程序和控制程序，使之時時處于受控狀態(tài)。工程目標成本形成每一個過程又是與其他過程互相關聯(lián)的。因此，工程目標成本的控制，必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進展系統(tǒng)分析。第二章目標成本管理組織機構一、公司目標成本管理組織機構1．公司目標成本管理領導小組組長：公司總經(jīng)理副組長：成員：2．主要職責〔1〕負責制定全公司工程目標成本管理的總目標；負責編制、審核公司工程目標成本預算并起草工程目標責任書?！?〕負責本單位成本管理體系的建設及運行情況考核、評定工作；建設健全目標成本管理的各項臺帳?！?〕負責對工程目標成本管理工作進展檢查、監(jiān)視、考核及獎罰兌現(xiàn)工作?！?〕定期組織召開公司工程工程經(jīng)濟活動分析會?！?〕負責制定公司有關工程目標成本管理的制度、方法等；貫徹落實集團公司、公司對目標成本管理的各項制度、要求。二、工程部目標成本管理組織機構1．目標成本管理領導小組組長：工程總經(jīng)理副組長：成員：2．主要職責〔1〕制定本工程目標成本管理實施細則和具體的考核兌現(xiàn)方法及制度?！?〕編制目標預算，簽訂目標成本責任書?！?〕優(yōu)化施工方案，通過經(jīng)濟比選確定工程最正確施工方案和最正確目標預算方案?！?〕組織工程開展目標預算執(zhí)行情況分析〔5〕建設健全和完善目標成本管理臺賬及成本分析報告制度。〔6〕協(xié)調公司各相關部門的目標成本工作，協(xié)調責任穿插?！?〕主持召開本工程月、季度工程目標成本管理工作例會。第三章工程目標成本責任劃分及責任分解一、責任劃分原則1．可控性原則；2．與工程實施性施工組織設計相一致原則；3．責、權、利相結合原則；4．劃清責任，單獨核算，防止責任穿插的原則。二、工程部責任版塊劃分：工程責任版塊分為成本費用版塊、收入版塊和保障版塊。其中，成本費用版塊、收入版塊與工程經(jīng)濟效益直接掛鉤，量化指標具體、明確。保障版塊突出服務、保障職能，與工程經(jīng)濟效益間接掛鉤，主要為工程施工生產(chǎn)提供保證；同時，隨著成本費用指標的層層分解、落實，保障版塊也同樣擔負局部成本責任。1．工程成本費用版塊。主要包括：工程經(jīng)理責任版塊；技術責任版塊；方案責任版塊；物資設備責任版塊；管理費責任版塊；安全質量版塊；工程現(xiàn)場責任版塊。工程總經(jīng)理通過簽訂“成本目標責任考核書〞實現(xiàn)責任的分解并進展考核、兌現(xiàn)。2．工程收入版塊。由工程總經(jīng)理負責，總工程師〔技術負責人〕牽頭，技術、成控、財務、營銷等部門組成收入版塊，負責制定工程變更索賠方案、BT工程回款催收、開發(fā)工程銷售收入等。3．工程保障版塊。主要包括：生產(chǎn)生活后勤保障、思想教育、職工管理及征地拆遷等保障版塊。工程部主要通過崗位職責及工作標準的落實實施考核。三、成本費用版塊責任分解1．工程總經(jīng)理責任。責任范圍：〔1〕負責全工程施工生產(chǎn)安全、進度、質量、文明施工的組織領導〔2〕負責各版塊目標預算與成本管理運作過程中的責任穿插及責任預算的調整與協(xié)調。〔3〕負責對本工程各部門與責任人按目標責任書規(guī)定落實獎罰兌現(xiàn)。2．技術目標成本版塊。責任人：施工技術部門負責人。施工技術部是工程目標成本管理的重要部門，對工程的施工技術、施工方案、工程質量、工程數(shù)量負控制責任，其責任范圍：〔1〕負責施工前圖紙的審核。〔2〕結合工程實際情況科學合理的編制實施性施工組織設計，合理安排施工隊伍和人員，搞好現(xiàn)場管理?！?〕建設本版塊工程數(shù)量臺帳和動態(tài)控制臺賬，及時對各施工班組完成的工程量進展驗收，并填報工程數(shù)量完成臺帳，為成控部及時辦理對上、對下驗工計價提供資料?！?〕負責向成控部門提供工程的全部工程技術標準。〔5〕負責辦理合同內已完工程量及變更設計工程量的簽認手續(xù)?！?〕協(xié)助辦理清概、補差、索賠等相關資料的簽認手續(xù)。〔7〕負責審核施工圖的單項工程的物資消耗數(shù)量。根據(jù)施工方案，及時向采購部提供材料采購方案?！?〕負責檢查、審核技術交底資料的準確性。〔9〕負責檢查、審核測量成果的準確性?！?0〕負責檢查、審核構造物尺寸的準確性?！?1〕負責提供變更設計資料。〔12〕負責周轉材料〔加工件〕的合理設計極其經(jīng)濟性。〔13〕負責合理控制臨時工程規(guī)模?！?4〕負責檢查測量、試驗儀器的維修保養(yǎng)情況?！?5〕負責圖紙、標準標準使用的正確性?！?6〕負責竣工資料的編制?！?7〕負責報表數(shù)字的真實性和上報報表的及時性?！?8〕進展施工方案設計時，充分表達其經(jīng)濟性并負責施工方案的優(yōu)化。〔19〕加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通，為目標成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。〔20〕對責任因素造成的損失或成本超支負直接責任。①擬定的實施性施工組織方案不切實際，審核圖紙不細，技術交底有誤，造成返工、材料浪費等損失。②施工現(xiàn)場與設計不符，未及時找現(xiàn)場監(jiān)理簽認、影響工程變更索賠而造成的損失。③勞動力安排不當，工序安排不合理，施工現(xiàn)場管理混亂，造成窩工、停工損失。④未審核對下計價提供工程數(shù)量不實，致使工程量超計造成的損失。⑤對工程質量監(jiān)視把關不嚴，玩忽職守造成的返工，材料浪費損失負責。⑥其它相關責任造成的損失。3．成本控制責任版塊。責任人：成控部門負責人成控部門是工程目標成本管理的重要部門，其責任范圍：〔1〕根據(jù)工程部門提供的實施性施工組織設計、施工圖和核實后的分項工程量對各目標成本或費用編制目標預算?！?〕負責對公司下達的目標成本預算進展二次分解。牽頭組織目標成本預算費用指標核定及責任書的簽訂?！?〕負責外包單價的分析、外包合同簽訂及計價工程數(shù)量的編制及復核?！?〕負責已完工工程數(shù)量的統(tǒng)計、比照、分析。〔5〕負責根據(jù)工程、技術部門提供的有效已完工程量及應附的相關資料，及時、準確的完成對上、對下驗工計價工作。〔6〕負責變更設計、概算、財評資料的收集、整理、編制等相關工作?！?〕負責真實、及時地完成本部門有關對外報表〔8〕參與計算物資材料消耗數(shù)量。〔9〕不定期地會同財務部門對各目標成本預算執(zhí)行情況進展檢查和分析，定期牽頭組織工程目標成本管理人員召開經(jīng)濟活動分析會?！?0〕加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通，為目標成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境?！?1〕對責任因素造成的損失和成本超支負責。①目標成本預算編制、分解不準造成的損失。②施工合同簽定不及時、條款不標準、不嚴密造成的損失。③沒有及時向上級提供工程量變更、補差、索賠等資料，影響了工程變更增加造成的損失。④其它相關責任造成的損失。4．采購責任版塊。責任人：采購、材料部門負責人。物資設備保障部門是工程目標成本管理的主要部門，對可控材料采購成本和材料質量進展控制，同時對機械使用費的節(jié)超負責。其責任范圍：物資：〔1〕協(xié)助計算物資、材料的消耗數(shù)量，負責甲供材料的進場數(shù)量、質量驗收。〔2〕制定材料采購價格預控制度，負責自購材料的料源調查、物資招標采購、供貨合同的簽訂。〔3〕要與施工進度相匹配，堅持定額發(fā)料，制止超定額領料，防止超定額消耗、浪費。〔4〕建設、健全收、發(fā)料登記制度，建設材料消耗控制臺賬。〔5〕負責施工材料的合理調配、點驗轉賬。負責周轉材料租賃及費用回收?！?〕負責本部門報表數(shù)字的真實性、及時性?！?〕積極采取推廣應用新材料、替代材料，滿足施工需要，降低成本?！?〕加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通、為目標成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境?！?〕對責任因素造成的損失和成本超支負責。①采購材料不按規(guī)定招標，價格控制不力；運輸過程中材料變質、損壞、報廢，缺少而造成的材料損失及增加運雜費成本損失。②盲目采購，造成材料積壓、淘汰、報廢及不合格；或者主觀努力不夠，沒有及時按方案采購、供料，形成停工、待料而造成的損失。③選擇運輸方式不當，運輸價格控制不力，造成材料運雜費用超支。④沒有進展限額發(fā)料，造成材料超耗。⑤材料保管不當，周轉材料不及時回收利用造成損失。⑥未及時向有關部門提供完整的材料補差資料，材料運雜費調差資料，影響材料調差及費用索賠造成損失。⑦其它相關責任造成的損失。設備：〔1〕負責出租設備和租賃費回收?！?〕負責可控的工程用電及電費回收?！?〕負責電力材料的采購單價、質量、使用數(shù)量及回收。〔4〕負責機械設備、車輛的安全正常運轉檢查催促。〔5〕負責機械設備、車輛的修理費用?！?〕負責機械設備的燃油料的消耗控制?！?〕加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通，為目標成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。〔8〕對責任因素造成的損失和成本超支負責。①配置不當，不能發(fā)揮應有效力，使用率低、閑置給工程造成的損失。②機械設備租賃未進展招標或單價高于市場價格增加成本。5．管理費用責任部門。責任人：財務部門負責人財務部門是工程目標成本匯總，各版塊目標成本節(jié)超分析、考核、兌現(xiàn)的牽頭部門。其責任范圍：〔1〕負責各版塊目標成本的歸集匯總和核算，牽頭組織目標成本管理工作。對財務決算報表和目標成本的真實性、準確性負主要責任?！?〕負責對工程部本級施工管理費進展控制并將辦公費等可分解費用根據(jù)各版塊實際需要進展分解實行包干使用?！?〕歸口調度資金，按時繳納各種稅費、完成各項上繳款?！?〕加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通、為目標成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境?！?〕對責任因素造成的損失和成本增加負責。①未制定管理經(jīng)費開支方法，費用沒有分解到各責任版塊進展控制，措施不力造成的損失。②對下計價撥款把關不嚴，超付款損失。6．安全質量責任版塊。責任人：安質部門負責人。責任范圍：〔1〕對工程整體創(chuàng)優(yōu)目標負責?！?〕對工程整體安全目標負責。〔3〕對責任區(qū)月安全質量考核結果負責〔4〕對工程質量、安全檢測的合格資料負責?！?〕在滿足質量要求的前提下，對砼配合比的經(jīng)濟性負責〔6〕加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關單位的溝通，為目標成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境?！?〕對責任因素造成的損失和成本超支負責。①施工安全操作規(guī)程監(jiān)視不嚴，造成出現(xiàn)安全責任事故，致使現(xiàn)場停工、窩工的損失。②工程質量監(jiān)視把關不嚴，玩忽職守造成的返工，材料浪費損失。7．施工現(xiàn)場責任版塊。責任人：各工段負責人。責任范圍：〔1〕對本工段責任范圍內的責任預算節(jié)超負責。〔2〕對本工段責任范圍內的技術指導、工程質量、進度、現(xiàn)場安全文明施工負責?！?〕對設計圖紙和測量成果的正確使用負責?！?〕對竣工資料的按時編制負責?！?〕加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通，為目標成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。第四章工程目標成本預算的編制與調整一、工程確定30天內，由公司成本核算職能部門根據(jù)工程的實際情況，組織對工程的直接成本和間接成本分別進展測算評定。方法如下1、現(xiàn)場調查。2、市場調查。3、實施性施工組織設計。4、核定的施工圖紙。5、制定的計量支付的有關規(guī)定。6、與第三方達成的相關協(xié)議。7、企業(yè)內部測算的人、材、機和取費標準。8、各種工程直接費稅費。根據(jù)以上的編制依據(jù)，按照預算編制原則，測算出工程的直接成本。二、間接費的測算間接費包括各工程工程部為組織和管理工程施工發(fā)生的全部支出，包括：1、與人員編制、工資總額相關的工程，2、與固定資產(chǎn)規(guī)模相關的工程3、與本行業(yè)規(guī)定有關的工程，按行業(yè)制度實行包干總量測算。包括業(yè)務招待費、辦公費、差旅費、勞動保護費等。4、與地區(qū)政策、當?shù)厍闆r相關工程，由有關部門根據(jù)實際情況測算。包括土地使用費、房租費、環(huán)保費、排污費等。5、與工程工程相關的工程，按預計發(fā)生額測算。包括前期投入費、檢驗試驗費、利息支出等。對工程直接費和間接費的測算結果按照工程評估附表的形式填報。進展工程成本測算評估人員必須堅持實事求是的原則，對工程的測算力求做到全面、客觀。測算的結果及時上報公司成本管理領導，經(jīng)公司成本管理領導小組討論通過后，據(jù)此與工程部簽定目標責任書，確立責任的主體，明確責權利的關系。附：工程工程目標成本控制實施程序一、公司經(jīng)營目標二、工程部經(jīng)營目標三、施工預算造價根據(jù)施工圖紙，根據(jù)消耗量定額計量計價方式，省、市造價部門下發(fā)的各項執(zhí)行文件，參照造價部門下發(fā)的各區(qū)造價信息及當?shù)氐母鞑牧蟽r格信息，結合我公司現(xiàn)行情況，綜合分析建筑市場，收集各項信息，最終確定施工預算造價。四、公司經(jīng)營制造成本〔工程經(jīng)營目標成本〕根據(jù)施工預算造價分解，結合公司各項經(jīng)營規(guī)章制度，由公司工程管理中心負責。公司采購中心、財務中心、工程部配合編制，確定公司制造成本，即工程經(jīng)營目標成本，確定后由公司與工程部簽訂目標成本責任書。每個月對工程部工程經(jīng)營成果進展考核〔工程部上報月工程工程進度造價，工程管理中心現(xiàn)場結量后，根據(jù)工程經(jīng)營目標成本，核實工程月進度造價。年底公司工程管理中心及工程部雙方共同現(xiàn)場確認工程量。根據(jù)工程經(jīng)營目標成本，對工程工程經(jīng)營狀況進展審計〔所有已完工程或未完工程〕。最終確定年度工程工程工程經(jīng)營成果，報請公司經(jīng)營管理班子，對工程工程經(jīng)營收益做出評定的依據(jù)。五、目標成本分解：工程實施前對工程發(fā)包形式進展確定后根據(jù)以下原則確定：人工費：根據(jù)工程類型，可分為主體〔含根基〕、二次構造、裝飾裝修、河堤、管溝、安裝等，由公司經(jīng)營方案成本部、工程管理部、工程部，結合市場與預算人工費造價相比，三部門共同確定。材料費：分為主材、周轉材料、輔材、小型輔材。經(jīng)營方案成本部、物資部協(xié)同商貿(mào)公司按照當?shù)夭牧蟽r格確定〔小型輔材、固定單價一次性包死〕機械費：分為大型機械〔預算機械造價與工程工程現(xiàn)實目標機械費相比照〕小型機械〔固定單價一次性包死〕工程管理中心、采購部共同確定。措施費：分為安全文明施工費〔工程部上報工程管理中心審批〕、其它措施費〔不含預算內技術措施費〕。管理費：分為現(xiàn)場施工管理費〔可以規(guī)費合并計算〕、現(xiàn)場施工管理人員工資(參照方案目標工期，根據(jù)公司工程管理部對工程部管理人員安排，由工程管理中心、財務部確定)公司費用：分為公司管理費、規(guī)費、利潤〔不含工程部目標利潤〕外包工程費用：工程部不直接施工的分包工程〔由工程管理中心根據(jù)市場情況結合預算造價確定〕稅金：上交實際稅率與預算稅率相比照。.六、勞、材、機等各種單價確實定⑴、物資材料直接構成工程實體，是工程成本的主要組成局部，降低材料成本是節(jié)約成本的重要手段。除由甲方招標確定的主要材料外，其他材料在廠家選用之前首先要進展市場調查。調查的重點是所需材料在本地區(qū)的供貨地點、供貨價格、運輸方式、供貨地至工地的道路狀況、各種材料的運輸單價及材料運至工地料場前的雜費等。⑵、機械費確實定機械臺班預算價格執(zhí)行公司采購部測算實際所用機械種類、數(shù)量、使用時間、租賃單價，按調查價進展燃料、動力調差。⑶、勞動力及工資確實定勞動力和工資情況的調查重點是施工地區(qū)的產(chǎn)業(yè)構造，既施工地區(qū)產(chǎn)業(yè)構造的勞動力來源，公司以往勞務隊伍合格名錄，資質、勞務隊伍實力，有無剩余勞動力，能否在用工頂峰期為企業(yè)或工程部提供用工，在結合企業(yè)定額分析的根基上結合當?shù)氐墓べY水平，通過多方比較，確定最合理、最經(jīng)濟的勞務單價。勞動力和工資情況可由工程部推選或公開招標擇優(yōu)錄取的形式進展確定，工程管理中心參與，領導審批。二、公司對工程整體評估結果一經(jīng)確定，在工程實施過程中一般不予變動。工程實施過程中，對確需調整的評估單價，公司結合現(xiàn)場實際，根據(jù)工程部申請及上報資料，經(jīng)公司工程管理中心審核，假設情況屬實報經(jīng)總經(jīng)理批復后，方可進展個別調整。三、公司每年定期對工程進展評估回訪，根據(jù)現(xiàn)場情況及技術、經(jīng)濟資料，對工程做出客觀地階段性經(jīng)濟分析與評價。四、工程進入竣工評價階段，公司依據(jù)工程申請，嚴格按照責任預算調整條件，客觀、合理地對工程責任預算總額進展必要的修訂或調整，報總經(jīng)理批復，并以此為前提對工程進展竣工評價。第五章目標成本承包與責任仲裁一、目標成本管理的主要形式是進展目標成本測算，簽定目標成本責任書。二、目標成本責任書的簽訂。1．目標成本責任書由工程總經(jīng)理與公司簽訂。2．目標成本責任書采用自上而下逐層簽訂。工程部各職能責任版塊及作業(yè)層成本版塊分別與工程經(jīng)理簽訂本部門目標成本責任書；職能責任中心及作業(yè)層成本中心分別與本中心各責任人簽訂目標成本責任書。三、責任仲裁。工程部由負責人組成工程仲裁組，保證責任仲裁的公開、公平、公正。主要職責包括：1．對工程部責任預算分解的正確性進展裁決；2．對目標成本管理過程中各責任版塊出現(xiàn)責任穿插進展裁決；3．對崗位工資、效益工資分配的正確性、公正性進展裁決；4．對必須進展調整的責任版塊責任預算事項進展裁決。裁決事項要求有記錄、有依據(jù)；裁決過程要求簡潔、高效；裁決要承受公司目標成本管理領導小組的監(jiān)視。第六章目標成本控制方法一、施工方案的控制與管理1．施工方案設計制度。實施性施工組織設計是施工工程實施后規(guī)劃和指導承建工程從施工準備到竣工驗收全過程的一個綜合性技術經(jīng)濟文件，是溝通工程設計和施工的橋梁，也是編制工程責任預算的基本依據(jù)。2．施工方案逐級優(yōu)化制度方案預控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對工程成本有巨大的影響。施工組織方案的優(yōu)化是工程創(chuàng)效的重要途徑。實施性施工組織設計的優(yōu)化實行公司—工程部—責任部門三級優(yōu)化機制?！?〕施工方案逐級優(yōu)化責任人：公司總工程師、工程技術負責人、現(xiàn)場技術人員〔2〕施工方案逐級優(yōu)化主要任務①現(xiàn)場技術人員在滿足對工期、質量要求的前提下，根據(jù)施工組織設計，結合施工圖紙、現(xiàn)場地形地質條件、工程資源配置，按單項工程或工序設計備選施工方案；并提請施工技術部門主管匯編。②施工技術部門主管對現(xiàn)場技術人員提請的備選施工方案進展初審、優(yōu)化匯總形成工程施工備選方案，并報公司總工審定。③公司總工對施工技術部門上報的施工備選優(yōu)化方案進展評定，認為到達優(yōu)化目標的提請公司評審小組評審。三、工程數(shù)量的控制與管理。工程數(shù)量是編制責任預算的重要依據(jù)之一，對工程成本的控制起著決定性的作用。公司工程管理中心牽頭依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制工程部責任預算，工程部要對施工圖數(shù)量進展實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責任預算的依據(jù)。工程部要依據(jù)施工圖數(shù)量建設工程數(shù)量總賬，各責任部門要根據(jù)實測的數(shù)量建設工程數(shù)量明細賬。1．工程數(shù)量的三級確立工程數(shù)量的三級確立指公司、工程部、責任部門三級工程技術主管對工程數(shù)量的審核批準。為準確核定工程部責任預算的工程數(shù)量，在編制工程責任預算之前，由公司總工負責安排技術人員到現(xiàn)場根據(jù)審批的施工組織設計、施工圖紙和現(xiàn)場實測的資料，核定細目工程數(shù)量，經(jīng)公司和工程部雙方責任人簽字認可，報公司總工簽批后作為編制工程責任預算的依據(jù)。工程部必須在開工前，按照施工圖紙的到位情況，組織安排工程有關部門人員分階段對現(xiàn)場實測，逐步確定工程整體及各責任部門實際工程量，報工程技術負責人審核，工程經(jīng)理簽批后作為各責任部門承包工程量，并以此編制準確的目標預算。這層責任數(shù)量之和與工程責任數(shù)量的差額形成工程經(jīng)費的主要來源。各個責任部門的責任數(shù)量與實際施工數(shù)量的差額形成各自部門的責任利潤。各級總工程師〔技術負責人〕對核批后的工程量負責控制、調整、建賬核實。2．工程數(shù)量的動態(tài)管理〔1〕按可控性原則，工程量應納入技術部門責任范圍進展責任預算、預算分解和考核。要求成控部門執(zhí)行管理控制以完成責任預算，從而取得工程數(shù)量控制者與工程利益一致性的效果?！?〕對公司確立的工程數(shù)量總預算必須及時分解，責任到人?！?〕單位工程或單項工程在開工前必須進展工程量的責任預算分解，確定責任人，簽訂責任合同，并建設相應的管理臺賬?！?〕因施工方案、變更設計及現(xiàn)場變化等因素引起工程量變化，工程部要嚴格執(zhí)行報批審簽制度，及時將情況上報公司。公司總工程師應派專職工程師到現(xiàn)場核實，調整責任預算工程數(shù)量；公司工程管理中心根據(jù)調整后的責任預算工程數(shù)量相應調整工程責任預算。原則上由工程部每季度上報一次工程責任預算調整報表到公司工程管理中心進展審批。同時，工程部應按季度將建設單位已批復的變更設計工程數(shù)量累計匯總成表，連同變更設計通知單〔復印件〕報公司工程管理中心備查?！?〕當各級責任部門的工程數(shù)量發(fā)生變化時，工程部對責任范圍以外發(fā)生的工程數(shù)量的變化要及時調整責任部門的實際工程數(shù)量，并按責任預算動態(tài)管理制度的相關規(guī)定調整部門責任預算。對責任范圍之外發(fā)生的數(shù)量變化，經(jīng)工程技術負責人審核，工程經(jīng)理批準后由責任部門編制調整報告，可進展工程數(shù)量調整并相應調整部門責任預算。對責任范圍之內的數(shù)量變化或由于自身責任造成的數(shù)量變化則不予調整。工程預算根據(jù)情況進展及時調整。四、全面預算管理制度全面預算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。工程部的全面預算一般包括業(yè)務預算和財務預算兩大內容。業(yè)務預算由施工產(chǎn)值方案、實物工程量方案、物資采購方案、機械費用方案、人工費方案和施工管理費方案等組成。財務預算由現(xiàn)金收支方案、預計收益方案和預計資產(chǎn)負債方案組成。1．方案責任部門根據(jù)集團年度投資方案〔如果有〕，結合公司年度產(chǎn)值方案〔如果有〕編制工程部年度施工產(chǎn)值方案，并根據(jù)工期要求和現(xiàn)場實際將方案分解到季度、月份。施工產(chǎn)值方案每個季度要按上期的實際完成情況作合理調整。2．物資責任部門根據(jù)年度實物工程量方案，編制年度工程部物資采購方案或甲供料的申領方案以及所需的現(xiàn)金方案，并將方案分解到季度、月份，其編制時間和調整方法同上述一款。4．設備責任部門根據(jù)年度實物工程量方案，編制年度機械電力方案和現(xiàn)金方案并分解到季度、月份，其編制時間和調整方法同上述一款。5．其他責任部門的方案原則上按年度實物工程量方案編制，其編制時間和調整方法同上述一款。6．財務責任部門根據(jù)年度施工產(chǎn)值方案編制年度員工工資方案和施工管理費方案，并合理分解施工管理費。同時，根據(jù)各部門的方案匯總編制年度現(xiàn)金收支方案、預計收益方案和預計資產(chǎn)負債方案。第七章目標成本分析報告制度一、目標成本分析報告周期。1．目標成本管理定期分析報告制度，是工程日常管理的基本制度，是工程目標成本考核的前提，也是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要手段。要把目標成本定期分析做為總結目標成本管理業(yè)績、改善和深化工程目標成本管理的重要工作來抓。2．工程經(jīng)理是目標成本管理的直接組織者和領導者，對成本分析的真實性和及時性負責，要落實責任、明確分工，確保每月召開一次目標成本分析會議，制定整改方案，實施獎懲兌現(xiàn)。工程技術負責人或成本副經(jīng)理、成控和財務負責人負責牽頭組織具體的工程成本分析活動，并形成有關分析報告。3．公司負責催促、指導本單位的工程成本分析制度的落實情況，每月進展情況匯總和書面總結，每季度組織召開一次全部工程的成本分析會議，對成本管理存在問題的工程采取及時、果斷的措施進展處置。二、目標成本分析報告制度的基本原則1．責任明確的原則。工程總經(jīng)理是工程部成本節(jié)超分析的第一責任人，同時要明確分管領導和具體的負責人。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準，原因分析不明，問題暴露不及時，導致信息失真的，要進展責任追究。工程所有成本的節(jié)余或超支，都要有明確的責任主體對其負責。2．真實性原則。為了確保當期成本的真實性，所有工程部必須做到按月確認責任預算收入，按月對勞務班組進展驗工計價，按月確認材料消耗成本，按月歸集自有機械設備成本和間接費成本，按月清理零星用工和其他費用，不允許出現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因客觀原因不能按時確認當期收入的要按合同的有關規(guī)定進展收入確認，同時報公司備案。3．及時性原則。工程部必須確保每月進展一次成本節(jié)超分析，召開分析會議，寫出分析報告，詳細分析成本節(jié)超的原因，上期措施的落實情況，制定具體的改進措施。要把按月進展成本分析作為工程部一項重要工作來抓，不得以任何理由推延。4．權責發(fā)生制原則。但凡當期(月)已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應當負擔的費用，不管款項是否收付，都應作為當期(月)的收入或費用處理，但凡不屬于當期(月)的收入和費用，即使款項已經(jīng)在當期(月)收付，都不應作為當期的收人和費用，根據(jù)權責發(fā)生制進展成本收入與成本費用的核算，能夠更加準確地反映特定核算期間真實的財務成本狀況和經(jīng)營管理成果。5．分析結果要與考核兌現(xiàn)掛鉤的原則。6．公司每季度對所管轄工程部的目標成本分析資料進展匯總、分析,查找原因和存在的問題，召開成本分析會，提出整改措施，檢查上期整改措施的落實情況，并對本季度各項完成情況進展考核兌現(xiàn)。三、目標成本核算的程序嚴格合理的核算程序是保證月度成本核算的準確性的根基，因此，在進展月度目標成本核算時應按以下步驟進展：〔月完成產(chǎn)值制度〕1．統(tǒng)計實際完成工程量，計算月度成本收入每到月末，技術及成本部門對照當月的施工進度方案，對實際完成工作量按分項工程名稱逐一進展統(tǒng)計匯總，并對未完成、超額完成或調整方案后增減內容予以注明。根據(jù)實際完成工作量，確定月度成本收入。2．按成本構成要素，收集核算資料每到月末規(guī)定的截止日期，工程各成本部門及時提供人工費，材料費、機械費等有關成本核算的根基資料，其分工如下表：序號責任部門提供資料備注1技術部門實際完成工作量2成控部實際完成工作量的目標成本收入總額3物資責任部門〔采購、材料部〕材料消耗及收、發(fā)、存月報表卡才料盤點表，未完施工用料盤點，周轉工具租賃費、購置費、修理費大型、中小型機械汽車運輸臺班、修理費、電費4安質部門實際完成工作量應投入的安全費6財務部門辦公費、交通費、業(yè)務費、代清代掃費；工程部管理人員工資、獎金7各工段各勞務隊實際完成工作量3．成本核算員進展月度核算的一般要求根據(jù)收支口徑一致的原則，按目標成本構成要素一一對應的要求，將收入與支出逐項核算，并制成工程月度目標成本報告。4．各項要素消耗量節(jié)超分析要對人工工日、大宗材料、主要機械設備等各種要素的消耗進展節(jié)超分析，一般采用表格的方法進展比照5．目標成本核算報表審核成本核算部門完成核算任務并制成報表后，應報送工程經(jīng)理審批，工程經(jīng)理應審核的內容為：〔1〕收入的審核。工程目標成本的收入是否按規(guī)定計算，已完工程量是否真實，未完施工是否按規(guī)定計算?！?〕支出的審核。主要審核成本支出的費用中有無結算辦理不及時的現(xiàn)象，按規(guī)定預提預攤的費用是否辦理。報表經(jīng)審核簽字后報送有關部門并下發(fā)有關人員作為成本分析和成本決策的依據(jù)。四、工程施工成本支出的核算1．人工費核算。根據(jù)實際完成工程量然后根據(jù)合同計算人工費的支出，本月的簽證應考慮在內。為準確起見最好對施工采取每月預結的方法。2．材料費的核算。根據(jù)進貨總量、領料總量、庫存及現(xiàn)場盤點數(shù)確定實際耗用數(shù)量，然后乘以實際進貨單價。3．周轉材料的核算。⑴外租的周轉材料須建設租賃使用臺賬，每月及時與有關單位聯(lián)系，根據(jù)實際使用數(shù)量乘以租賃單價和租賃天數(shù)并最終確定租賃費用。⑵對工程經(jīng)理部自行采購的周轉材料，可根據(jù)使用時間和預算的損耗程度和殘值，分次并入周轉材料費用中，也可以分次全部計入周轉材料費中，最后在工程竣工盤點時，再根據(jù)盤點時的殘值予以調整。4．機械費的核算。大中型機械要根據(jù)現(xiàn)場的實際數(shù)量和進出場情況建設機械臺賬，每月末根據(jù)實際數(shù)量，使用天數(shù)和機械費計價方式(月包干或臺班單價)確定支出費用，內部租賃的機械轉賬通知單與現(xiàn)場實際發(fā)生核對后確定。對外單位的機械，要及時催促有關單位辦理結算手續(xù)，否則，則以現(xiàn)場核算的費用為準。5．工程管理費用的核算根據(jù)當月實際支出一次計入成本，在計算此類費用時，要注意成本收入與支出的對應性，均衡性。6．分包合同的成本核算及分配處理方法分包合同是指公司確定分包的單位、分局部項工程，小型外加工合同，電開工具修理的包干合同等?！?〕分包合同的管理：簽訂分包合同要嚴格按公司的有關規(guī)定執(zhí)行，保證分包合同的有效性。簽訂后應設專人管理，編號存檔，一般要發(fā)放至成本會計、預算員、技術員、材料員進展合同交底。〔2〕分包預算的分配處理：包工不包料的分包費用全額計入人工費，工程因分包發(fā)生的材料費、機械費等按實際發(fā)生分別計入相應費用中。包工包料的分包工程應按實際工程量，按合同造價當月全部計入成本?；顒影宸堪惭b等臨時設施費在進展工程目標成本核算時，按實際完成工程量一次全部進入臨時設施費。五、目標成本分析工程目標成本分析，就是利用統(tǒng)計資料和會計核算資料，將目標目標成本(方案成本)與實施工程的實際成本進展比較，了解成本的變動情況，分析成本盈虧的原因，同時制定相應的對策，尋找降低施工工程施工成本的途徑，減少消耗，到達降低工程施工成本的目的。1．目標成本分析的內容。工程每次目標成本分析會要由工程經(jīng)理主持，進展經(jīng)營成果分析。主要以財務賬面收支情況為根基，考慮已發(fā)生未入賬的成本和應計未計的收入，進而分析出工程截止當期實際經(jīng)營成果。并對工程責任預算總體執(zhí)行情況進展分析。分析的主要內容包括：〔1〕工程數(shù)量的控制情況〔是否按要求實施對上對下驗工計量，是否有工程數(shù)量的變更〕和對上、對下計量差價分析；〔2〕材料節(jié)超分析：重點分析當月每個單項工程〔或勞務班組〕已完工程材料節(jié)超。對材料節(jié)超進展分析，不但要關注異常超耗，也要關注異常節(jié)余，應從技術部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管、發(fā)料，作業(yè)隊使用等環(huán)節(jié)進展詳細核對，進展分析，找出原因，并制定相應整改預控措施；〔3〕施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施過程中，每月應跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經(jīng)濟技術分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)濟技術分析指標完成情況，分析影響方案、成本的各種因素，對優(yōu)化方案進展改進及再優(yōu)化；〔4〕工程單價節(jié)超分析：具體包括：投標單價與公司責任預算單價的差價分析，公司責任預算單價與勞務班組實際承包單價的差額分析等；〔5〕工程管理費預算及執(zhí)行情況分析：每月的管理費預算的分攤原則是將變動的管理費按工期分攤，再加上當月一次性發(fā)生的管理費成本做為各月當期責任預算，與當期實際費用進展比較，分析執(zhí)行效果；〔6〕資金方案執(zhí)行情況分析：著重就本月資金方案執(zhí)行、周轉情況、使用效果進展分析，查明資金開支節(jié)超的原因，并安排編制下月資金方案〔可規(guī)定工程資金方案準確率〕；〔7〕實現(xiàn)收益與上繳款差異性分析：主要分析對上應計未計的收入與對下應列