人力資源招聘課件

——人力資源招聘模塊三（2）運籌帷幄慧眼識英121．現(xiàn)在睡覺的話會做夢而現(xiàn)在學習的話會讓夢實現(xiàn)

2.感到晚了的時候其實是最早的時候

3.學習的痛苦是一時的而沒有學習的痛苦是一輩子的

3本講主要內(nèi)容一、員工招聘的相關概念二、工作分析、HRP與招聘之間的關系三、招聘的途徑及有效性分析四、招聘的公關策略六、人員測評與甄選的方法五、招聘的基本內(nèi)容和程序七、招聘評估4引入案例松華機床有限公司最近幾年在選拔中層管理干部上遇到了一些兩難的困境.該公司是制造銷售高精度自動機床的,目前重組成六個半自動制造部門.高層管理層相信這些部門經(jīng)理應該了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程,因為許多管理決策需在此基礎上作出.一直以來,公司都嚴格地從內(nèi)部提升中層干部.但后來發(fā)現(xiàn)這些從基層提拔到中層管理職位的人員缺乏相應的適應他們新職責的知識和技能。5

這樣，公司決定從外部招聘，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過廣告招聘的形式，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)訓練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了一些，先放在基層管理職位，經(jīng)過一段時期的鍛煉后提升為中層管理人員。但在兩年之中，所有的這些人都離開了該公司。6

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了素質(zhì)欠佳的老問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將退休，急待有稱職的人員來填補這些空缺。面對這一問題，公司想請些咨詢專家來幫助解決問題。7一、招聘的概念1、招聘的定義企業(yè)在面臨人力需求時，透過不同媒介尋找、吸引那些有能力、有興趣的人前來應征的活動，并從中挑選出：能勝任工作崗位空缺的合格候選人過程。組織出現(xiàn)空缺的原因：人員離職組織中水平流動組織戰(zhàn)略、任務改變89101112（1）招聘關系到組織的生存和發(fā)展（適需性；效率性）（2）確保員工隊伍具有良好素質(zhì)的基礎（選擇性；多樣性）（3）獲取企業(yè)所需要的人，促進企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展（4）履行企業(yè)的社會義務：提供就業(yè)崗位2、招聘的意義133、人員招聘的過程

(1)組織招聘的過程填補空缺

工作空缺或新的職位

通過工作分析，制定招聘計劃

確定招聘方式，招募應聘者對應聘者測試經(jīng)甄選評價應聘者聘用決策（提供職位）14評價工作組織，受聘或拒聘應聘者個人受教育與擇業(yè)尋找工作空缺職位求職應聘，參加測試在甄選中形成對組織看法

（2）個人應聘過程15(1)招聘目標a.吸引更多、愿意來組織求發(fā)展的應聘者b.招聘有才能的應聘者，使被錄用者將來有較好的業(yè)績c.樹立組織的良好形象4、招聘的目標、方針和原則16

(2)招聘方針A.對應聘者的承諾

實在的、名符其實的

其條件是可兌現(xiàn)的

承諾不是口頭上的，能做多少就承諾多少B.把應聘者當作“用戶”，了解其需求，制定相應的招聘策略C.招聘中的職業(yè)道德

招聘形式要公開

招聘決策要公正17二、工作分析、HRP與招聘之間的關系工作分析人力資源規(guī)劃選擇合格的申請者工作描述.說明書特定工作的性質(zhì)要求需要填補的特定工作的數(shù)量需招聘的人員數(shù)量從哪招聘？如何招聘？誰來招聘？哪些誘因？最可能成功的人員18三、招聘途徑及有效性分析員工招聘的途徑及有效性員工招聘的途徑招聘的有效性分析內(nèi)部來源外部來源優(yōu)缺點分析合格人員的來源？有效與否？19招聘途徑及有效性分析(續(xù))1、合格人員的來源(1)內(nèi)部招募：利用與提升、工作調(diào)換、工作輪換、內(nèi)部人員重新聘用等公告法、推薦法、檔案法20

(2)外部招募：工作廣告(JobAdvertising)、職業(yè)介紹所、獵頭公司、員工推薦、上門申請，校園招聘、網(wǎng)絡招募21

1)內(nèi)部招聘的優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動員工積極性。使他們在進行決策時會從長期的觀點考慮（2）有利激勵員工，提供員工職業(yè)進階機會（3）縮短員工社會化過程。內(nèi)部候選人對組織目標更有認同感（4）比外部候選人需要定位的過程更短，從而減少培訓費用（5）從內(nèi)部提升員工更安全，組織對內(nèi)部員工的技能有比較準確的評價2、內(nèi)招與外招優(yōu)劣比較22內(nèi)招缺點（1）如果組織發(fā)展過快，內(nèi)部員工很難盡快適應新崗位的工作（2）容易產(chǎn)生“波動”效應（3）決策時間較長。許多組織要求管理人員將職位空缺情況公布出來，并且要同所有的內(nèi)部候選人進行面談232)外招的優(yōu)點：（1）可使組織增添新的血液、思想，有利于觀念更新（2）減少“波動”效應（3）組織發(fā)展過快時，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗的員工（4）減少培訓費用24252627外招的缺點：（1）招聘成本高尤其對特別需要的人，招聘安置費很高，在國外需要上萬美元。對特別稀缺的人才，招聘所需要的時間很長（2）可能會招到名不符實的人（3）可能挫傷內(nèi)部員工的積極性關鍵崗位全部外招，職業(yè)進階的機會全部封鎖，影響內(nèi)部員工的工作積極性28不同的招聘渠道的比較

招聘渠道優(yōu)點缺點校園招聘可信度大，省時省力受時間限制，競爭范圍較小在轉(zhuǎn)業(yè)軍官中招聘可信度大，省時省力受時間限制，競爭范圍較小通過人才流動中心招聘工作量小成功率低電視、電臺廣告能起到廣告效果資金投入大雜志廣告便于保存僅限雜志擁有者范圍報紙廣告發(fā)行量大，讀者群多易于被遺忘街頭散發(fā)廣告單投入少效果差關系介紹成功率較高易受人情困擾通過人才信息網(wǎng)絡查詢招聘方便快捷、信息量大受儲備的信息量限制獵頭公司方便快捷收費較高，可能危及原單位利益29寶潔公司的校園招聘

曾經(jīng)有一位寶潔的員工這樣形容寶潔的校園招聘；“由于寶潔的招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難的關口，自己第一次感覺自己被人當作人來看，就是在這種感覺的驅(qū)使下我應該說是有些帶著理想主義來到了寶潔?！?/p>

301．前期的廣告宣傳

派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應后畢業(yè)生，以達到吸引應后畢業(yè)生參加其校園的招聘會的目的。

2．邀請大學生參加其校園招聘介紹會

寶潔的校園招聘介紹會程序一般如下：校領導講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負責人詳細介紹公司情況：招聘負責人答學生問，發(fā)放寶潔招聘介紹會介紹材料。

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寶潔公司會請公司有關部門的副總監(jiān)以上高級經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司員工來參加校園招聘會。通過雙方面對面的直接溝通和介紹，向同學們展示企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況及其獨特的企業(yè)文化、良好的薪酬福利待遇，并為應聘者勾畫出新員工的職業(yè)發(fā)展前景。通過播放公司招聘專題片，公司高級經(jīng)理的有關介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應聘學生在短時間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。

323．網(wǎng)上申請

從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網(wǎng)上申請。畢業(yè)生通過訪問寶潔中國的網(wǎng)站，點擊“網(wǎng)上申請”來填寫自傳式申請表及回答相關問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。

33TS集團公司在剛剛起步時，曾在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術(shù)管理人才的廣告，在一周內(nèi)就有200余名專業(yè)技術(shù)人員前來報名，自薦擔任TS集團的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。公司專門從某大學聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由總裁親自參加。隨后，招聘團對應聘者進行了筆試、面試等選拔測試，挑選出一批優(yōu)秀的人才。這次向社會公開招聘人才的嘗試，給TS集團帶來了新的生機和活力，使其迅速發(fā)展成為當?shù)刂墓尽ｋS著知名度的迅速提高，該公司開始從組織內(nèi)部尋找人才。34公司決策層認為：尋找人才是非常困難的，但是組織內(nèi)部機構(gòu)健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂人才自然會被挖掘出來?；谶@個思想，每當人員缺少的時候，該公司并不是立即對外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其它部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有，先在內(nèi)部解決，各個部門之間可以互通有無進行人才交流，只要是本部門需要的人才，雙方部門領導同意就可以向人力資源部提出調(diào)動申請。(1)在起步階段，TS集團公司為什么采用外部招募的方式?(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才?35四、招聘中的公關策略1、保持與媒體機構(gòu)的良好關系2、創(chuàng)造尊重知識尊重人才氣氛3、宣傳本企業(yè)成就、前途4、注意處理好推薦人、落聘者的關系5、客觀介紹企業(yè)情況36五、招聘的基本內(nèi)容和程序程序：(1)招聘計劃的制定與審批(2)應聘者提出申請：設計求職申請表(3)人事部門訪談，找相關人員訪談，擴大信息量(4)測試：面試、筆試(5)體檢：了解體力方面的信息及其體質(zhì)狀況

37招聘工作流程用人部門提出申請人力資源部審核招聘需求企業(yè)的HR供給分析與未來需求預測企業(yè)的HR需求、現(xiàn)狀分析與未來需求預測企業(yè)高層制定招聘決策發(fā)布招聘廣告吸引應聘者測試甄選錄用決策招聘評估人力資源規(guī)劃填寫求職申請表審核現(xiàn)實需要與未來需要的真實性確定招聘政策、規(guī)劃、標準、策略、計劃

廣告文件

紙筆測驗

直接面試

心理測試

情景模擬

公文筐測試38摩托羅拉的招聘流程獲得應聘者簡歷——摩托羅拉會通過發(fā)布招聘廣告、校園招聘、專場招聘會、在人才市場設立招聘站等渠道或形式發(fā)布招聘信息，通過這些渠道獲得應聘者的簡歷等資料。

人力資源部初選——獲得應聘者的簡歷資料后，摩托羅拉的人力資源部門會首先按照各崗位的具體要求對應聘者進行初步篩選。

用人部門篩選——人力資源部將認為合適的人選提供給用人部門，由各相關用人部門做進一步的篩選。

測試(面試與筆試)——對于每一個崗位，人力資源部一般會提供3名候選人來供用人部門面試，經(jīng)過測試后只錄取1人。如果3名候選人都不合格，就要重新提供候選人。39六人員測評與甄選的方法

1履歷分析(申請表，個人簡歷)2紙筆考試3心理測驗4面試5情景模擬

401履歷分析

個人履歷檔案分析是根據(jù)履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業(yè)績，從而對其人格背景有一定的了解。

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雙環(huán)公司是國內(nèi)知名的建材生產(chǎn)廠商，因業(yè)務發(fā)展擴大，需要招聘若干名銷售代表，公司通過網(wǎng)站登出廣告，一個星期后，公司的人力資源部收到上百份簡歷，在以經(jīng)的簡歷中，常常存在著虛假信息，而且在面試中，應聘者為了獲得工作，也常常隱瞞一些真實情況。如果您是雙環(huán)公司招聘小組的一員，您將如何處理以下問題：（1）如何甄別簡歷中的虛假信息？（2）在面試中，應運用哪些技巧獲得應聘者的真實信息？42篩選簡歷的方法分析結(jié)構(gòu)；審察客觀內(nèi)容；判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求;審查邏輯性；對簡歷的整體印象篩選申請表的方法判斷應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處432紙筆考試紙筆考試主要用于測量人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質(zhì)及能力要素。

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特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點：不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度，品德修養(yǎng)以及組織管理能力，口頭表達能力和操作技能。453心理測驗（一）標準化測驗標準化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數(shù)據(jù)等相關的資料。1、智力測驗

2、人格測驗

3、職業(yè)能力傾向測驗4、其它心理素質(zhì)測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態(tài)度測評等。

（二）投射測驗

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小測驗

有兩位盲人，他們都各自買了兩對黑襪和兩對白襪，八對襪子的布質(zhì)、大小完全相同，而每對襪子都有一張商標紙連著。兩位盲人不小心將八對襪子混在一起。他們每人怎樣才能取回黑襪和白襪各兩對呢？

47（二）投射測驗

指采用某種方法繞過受訪者的心理防御，在他們不防備的情況下探測其真實想法。（1）羅夏赫墨跡測驗

由瑞士精神醫(yī)學家羅夏赫于1921年設計。

結(jié)構(gòu)：10張墨跡圖片，五張彩色，五張黑白

施測：每次按順序給被試呈現(xiàn)一張，同時問被試：“你看到了什么？”“這可能是什么東西？”或“你想到了什么？”等問題。

被試可以從不同角度看圖片，做出自由回答。主試記錄被試的語言反應，并注意其情緒表現(xiàn)和伴隨的動作。

48羅夏墨跡測試測試材料：10幅圖、其中有5幅水墨圖、2幅水墨加紅色圖、3幅彩色圖。4950分析變量：回答總數(shù)回答時間（總時間、每張圖第一回答時間）決定回答的因素圖的形狀、色彩聯(lián)想內(nèi)容聯(lián)想的是動物、人、物大多數(shù)人的共同回答、別出心裁的回答等51（2）主體統(tǒng)覺測驗

結(jié)構(gòu)：由30張模棱兩可的圖片和一張空白圖片組成。圖片內(nèi)容多為人物，也有部分風景，但每張圖片都至少有一個物。測試：每次給被試呈現(xiàn)一張圖片，讓被試根據(jù)看到的內(nèi)容編故事。每次被試都必須回答這樣四個問題：

1.圖中發(fā)生了什么事？2.為什么會出現(xiàn)這種情境？3.圖中的人物正在想什么？4.故事的結(jié)局會怎樣？

52（3）筆跡測驗以色列一名叫利維森的企業(yè)主篤信筆跡分析，每個到他金屬廠求職的人都要接受筆跡測驗。有一次，他聘請了一個私人司機，但卻不敢使喚，因為他信任的筆跡分析專家正在放假。待筆跡分析專家回來后，利維森立即把司機的筆跡交給他看。分析的結(jié)果是，此人必須馬上解雇，因為他辦事的性格趨向魯莽。一星期后，這個被解雇的司機果然在一宗交通事故中身亡。

筆跡分析法到底有沒有科學依據(jù)？53

人的一切行動無不是受內(nèi)心的思想性格影響的，筆跡書寫也是人體的一種行動，因此筆跡也必然受內(nèi)心的思想性格影響。從筆跡分析內(nèi)心世界就是一個“順瓜找根”的過程。

筆跡分析的基本內(nèi)容主要包括以下七個方面：書面整潔情況，字體大小情況，字體結(jié)構(gòu)，筆壓輕重，書寫速度，字行平直，通篇布局等情況。54書面整潔情況：書面干凈整潔者，書寫者舉止高雅，穿著較講究，性喜干凈整齊，較注重自己的儀表和形象，并多有較強的自尊心和榮譽感。如書面有多處涂抹現(xiàn)象，說明書寫者可能有著穿著隨便，不修邊幅，不拘小節(jié)等性格特征。

55字體大小情況：字體大，不受格線的限制，說明書寫者性格趨于外向，待人熱情，興趣廣泛、思維開闊，做事有大刀闊斧之風，但多有不拘小節(jié)，缺乏耐心，不夠精益求精等不足。字體小，性格偏于內(nèi)向，有良好的專注力和自控力，做事耐心、謹慎，看問題比較透徹，但心胸不夠開闊，遇事想不開。字體大小不一，說明書寫者隨機應變能力較強，處事靈活，但缺乏自制力。

56字體結(jié)構(gòu)情況：結(jié)構(gòu)嚴謹，書寫者有較強的邏輯思維能力，性格篤實，思慮周全，辦事認真謹慎，責任心強，但容易循規(guī)蹈矩。結(jié)構(gòu)松散，書寫者發(fā)散思維能力較強，思維有廣度。為人熱情大方，心直口快，心胸寬闊，不斤斤計較，并能寬容他人的過失，但往往不拘小節(jié)。

57筆壓輕重情況：筆壓重，書寫者精力比較充沛，為人有主見，個性剛強，做事果斷，有毅力，有開拓能力，但主觀性強，固執(zhí)。筆壓輕，書寫者缺乏自信，意志薄弱，有依賴性，遇到困難容易退縮。筆壓輕重不一，書寫者想象思維能力較強，但情緒不穩(wěn)定，做事猶豫不決。

58書寫速度情況：如全篇文字連筆較多，速度較快，說明書寫者思維敏捷，動作迅速，效率較高，但有時性急，容易感情沖動。如筆速較慢，說明書寫者頭腦反應不是很快，行動較慢，但性情和藹，富于耐心，辦事講究準確性。

59字行平直情況：字行平直，書寫者做事有主見，只要自己認定的事，一般不為他人所左右。字行上傾，書寫者積極向上，有進取精神。這種人常常雄心勃勃，有遠大的抱負，并常能以較大的熱情付諸實踐。如字行過分上傾，書寫者除有上述特征之外，還往往非常固執(zhí)。字行下傾，書寫者看問題非常實際，有消極心理，遇到問題看陰暗面、消極面太多，容易悲觀失望。字行忽高忽低，情緒不穩(wěn)定，常常隨著生活中的高興事或煩惱事或興奮或悲傷，心理調(diào)控能力較弱。

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通篇布局情況：這要看左右留邊空白大小及行與行之間排列是否整齊。左邊空白大，書寫者有把握事物全局的能力，能統(tǒng)籌安排，并為人和善、謙虛，能注意傾聽他人意見，體察他人長處。右邊空白大，書寫者憑直覺辦事，不喜歡推理，性格比較固執(zhí)，做事易走極端，遇到困難容易消極。左右不留空白，書寫者有著很強的占有欲和控制欲，比較自私。行與行之間排列整齊，書寫者有良好的教養(yǎng)，正直，不搞邪門歪道。頭腦清晰，做事有條不紊，講究計劃性、系統(tǒng)性和程序性。有較強的自尊心、責任感和榮譽感。行與行之間排列不整齊，說明書寫者頭腦比較簡單，條理性較差，做事馬馬虎虎，缺乏責任感。

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投射技術(shù)可以使被試者不愿表現(xiàn)的個性特征、內(nèi)在沖突和態(tài)度更容易地表達出來，因而在對人格結(jié)構(gòu)、內(nèi)容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標準，對測驗結(jié)果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。

62(1)面試的主要內(nèi)容儀表風度求職動機和工作期望專業(yè)知識和特長工作經(jīng)驗能力：反應能力、溝通能力、自我控制能力、表達能力4面試63(2)面試的特點觀察和談話為主，語言行為非語言行為面試過程的直觀性工作內(nèi)容經(jīng)歷、背景回答情況情感交流能力的較量面試的雙向溝通性面試內(nèi)容的隨機性64非言語信息的含義非言語信息典型含義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感打哈欠厭倦搔頭迷惑不解、不相信咬嘴唇緊張、害怕、焦慮踮腳緊張、不耐煩、自負雙臂交叉在胸前生氣、不同意、防衛(wèi)、進攻鼻孔張大生氣、受挫手抖緊張、焦慮、恐懼懶散地坐在椅子上厭倦、放松坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有理解力的搖椅子厭倦、自以為是、緊張駝背坐著缺乏安全感、消極坐的筆直自信、果斷65（3）面試法優(yōu)缺點優(yōu)點：可以進行雙向溝通；可以多渠道地獲得被試者的有關信息，包括看、聽、問等。缺點；時間較長（適合被試人員較少情況）；費用較高（聘請專家）；可能存在各種（面試數(shù)據(jù)往往可以定性，但不容易定量）偏見。66（4）面試的類型按面試形式分,可分為:結(jié)構(gòu)化面試(directiveinterview)在結(jié)構(gòu)化面試中，按預先確定的問題次序提問，有備選的答案非結(jié)構(gòu)化面試面試沒有應遵循的特別形式，談話可以向各個方向展開。作為主試者，可以在一定的工作規(guī)范指導下，向每位候選人提出不同的問題。67結(jié)構(gòu)化面試優(yōu)點：標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少；缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。68第一類:與職位要求有關的問題第二類:現(xiàn)有工作情況第三類:過去工作經(jīng)歷第四類:受教育情況第五類:業(yè)余愛好和活動第六類:關于工作職位的安排問題第七類:應聘者的自我評價結(jié)構(gòu)化面試問題69按面試內(nèi)容分,可分為壓力面試,情境面試,行為面試.♂壓力面試(stressinterview)壓力面試（StressInterview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。

70♂情境面試（situationalinterview）它的面試題目主要由一系列假設的場景構(gòu)成，通過評價求職者在這些情景下的反應情況，對求職者進行評價。

一個員工連續(xù)三天遲到，你怎么辦？當我詢問一位下屬工工作進展如何時，他總是回答說沒問題；而事實上他卻總把工作搞得一團糟，對這種人該怎么辦？你的一個好朋友最近工作質(zhì)量明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時你該怎么辦？如果你的助手已變得很有進取心，但你認為是野心使他變好的，肯定他是想取代你的位置，而現(xiàn)在你還不想讓位，你怎么辦？71♂基于行為的面試

基于行為的問題可以將面試集中在與工作相關的信息上。使用這類問題時，我們的假設是應聘者最近的工作經(jīng)驗可以預測他未來的工作業(yè)績。基于行為的問題要求應聘者詳細具體地描述過去的經(jīng)歷，而且考官可以通過追問來澄清含糊的地方，這樣，應聘者就很難用事先準備好的答案來應對，也很難編造故事。72在正式的問題開始之前，你要讓應聘者明確，他應該用具體的行為描述來回答接下來的問題，你要向他說明：?

要講述你親身經(jīng)歷過的事情；?要清楚地描述事情的起因、過程、結(jié)果；?

不必涉及你所學過的理論性知識。73與行為有關的問法舉一個當你……的例子。講述一下你……的具體例子。你有過……的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷。與行為無關的問法你對……有何看法？如果……你會怎樣做？……。如果是你，你也許會怎樣做？”假設：一個人的過去行為最能預示其未來的行為提出的問題應該讓應聘者必須用其言行實例來回答避免提出引導性的問題與過去行為有關的問題與行為有關的回答一定要包括背景、行動以及行動的結(jié)果74基于行為的面試一個人的過去能預示其未來的行為說和做是截然不同的兩碼事----即行為描述試要了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對未來表現(xiàn)的承諾應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。

了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。75基于行為的面試優(yōu)點：不但描述了結(jié)果，而且還有過程，是一個完整的事件缺點：時間長，面試人員需經(jīng)過培訓，著重關鍵事件，忽略了一些不太重要的工作，使了解不全面步驟：1、介紹和解釋2、過去的工作職責3、切入具體的事件76面試目的不明確面試缺少整體結(jié)構(gòu)提問無章法偏見影響面試：不做記錄或很少做記錄忽略應聘者的工作動機應始終保持旺盛的精力1、重復提問2、遺漏重要信息3、提出無關問題1、第一印象2、對比效應3、暈輪效應4、錄用壓力(5)面試中常見的錯誤77(6)受試者須知準備最關鍵。儀表和熱情很重要。留下良好的第一印象。發(fā)現(xiàn)主試者的真正需要。將你與主試者的需要聯(lián)系起來。先思考后回答。回答一個問題應當是一個三步的過程，停頓——思考——回答。非言語行為可能比你的語言內(nèi)容傳遞更多關于你的信息。78大學生應聘時要注意哪些方面問題？（1）準備工作①簡歷、求職照、服裝（套裝）、個人形象修飾（發(fā)型、淡妝）②面經(jīng)的學習。他人的面試經(jīng)驗，常見問題的回答技巧思路。

③知已（自身優(yōu)缺點）、知彼（企業(yè)情況）（2）利用多種求職渠道（3）心態(tài)緊張、不自信、膽怯或隨意、自負都不可?。?）細節(jié)79

想在面試中脫穎而出？安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊先生給出了幾點建議：1.面試前的準備要深入，不能停在表面。①應聘前應該收集詳細資料，包括對公司的歷史、價值觀、產(chǎn)品等等的了解。此外，②應聘者應對自己的優(yōu)缺點進行適當總結(jié)。2.面試不要穿名牌衣服，也不要太隨意。應聘者給企業(yè)的第一印象十分關鍵，面試時最重要的是合體、適當，不一定是西服，但男生一定要穿帶領的衣服，不要穿圓領衫，不要穿牛仔褲，皮鞋一定要干凈，頭發(fā)不要太過新潮，指甲不能長也不能有泥。女同學即使天生麗質(zhì)，也要化個淡妝。3.談話時不要有小動作，必須表現(xiàn)出充分的自信。撓頭晃腿，手機鈴不停地響，將手放在身下或蹺著二郎腿，東張西望做小動作……這些小細節(jié)都能暴露出你對自己是否有信心。80

根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況類似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力適用范圍：服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員測試的能力----語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力----組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議組持，部門利益協(xié)調(diào)，團隊組建----事務處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理5情景模擬81

特點：重點在于測試書面測試無法準確測試的領導能力、工作能力、人際交往、溝通、合作、理解、創(chuàng)造、解決問題、語言表達等綜合素質(zhì)。

優(yōu)點：1）多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者。

2）重在測試實際能力，應聘者往往可以直接上崗，節(jié)省培訓費。82情景模擬的缺點

1)時間較長。情景模擬的設計工作在一般在一個月以上，主試培訓一般在3-5天，有時達到兩個星期左右。情景模擬的實施一般是一到三天。2)費用比較高。

3)要有專家指導。4)由于以上的缺點，情景模擬中它一般都局限于高層次的管理人員或特殊的專門人員，如果要進行大面積的情景模擬，會由于費用的提高而得不償失。

5)由于測試情景是模擬的，而不是真實的，那么有些特定因素會影響候選人的表現(xiàn)。如果他們感到緊張，或是缺乏該崗位相關的背景知識和經(jīng)歷，他們的應試表現(xiàn)就會比較糟糕。

83情景模擬最常用的有以下幾種:(1)文件筐作業(yè)(2)無領導小組討論(3)角色扮演(4)即興演講

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首先，向每一被測評者發(fā)給一套(15-25份)文件，包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等。

其次，介紹有關背景資料，讓其負責全權(quán)處理文件簍里的所有公文材料。要使應試者認識到,他現(xiàn)在不是在做戲，也不是代人理職。他現(xiàn)在是貨真價實的當權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)去處理解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。(1)文件筐作業(yè)85最后，處理結(jié)果將交由測評組，按既定的考評維度與標淮進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式的評分(常用五分制)。

最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向與信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法的合理性等。總的說來，是評估被測者在擬予提升崗位上獨立工作的勝任能力與更遠程發(fā)展的潛力與素質(zhì)。

86無領導小組討論，是指由多個應聘者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題，在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評分者（主考官）會依據(jù)每個應聘者在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應聘者在各個維度上進行評分。(2)無領導小組討論87無領導小組討論操作方法就是給接受評價的一組應聘者一個緊急的壓力性問題，要求他們在一個小時的時間之內(nèi)解決。無領導小組討論的關鍵性問題就是討論主題的確定，不僅要求與待評價的職位的工作情境有密切的聯(lián)系，而且具有一定的深度，有深入展開討論的可能性。小組討論比較合適的情況是：6個應聘者，6個主考。主考不參與應聘者的討論，他們的工作只是觀察和記錄應聘者的行為表現(xiàn)。討論小組的成員之間是平等的，合作的，他們自己來決定和組織整個討論的過程：自發(fā)產(chǎn)生一個領導者來組織整個討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時間，等等。88無領導小組討論的題型兩難問題

你認為是工作取向的領導好？還是人本取向的領導好？

當今社會是需要通才，還是需要專才？

考察重點：思維敏捷性、言語表達能力89圖1：無領導小組討論的座位安排（1）

評分者應聘者90圖2：無領導小組討論的座位安排（2）

評分者或攝像機的位置應聘者91無領導小組討論中的評分維度思維分析能力

人際交往能力壓力反應人際影響力組織協(xié)調(diào)能力積極性（成就動機）92測評報告樣例

編號：102姓名：***性別：女年齡：30測評維度與得分：傾聽技巧：12.5言語能力：11.2組織協(xié)調(diào)能力：12.4、洞察力：8.6團隊意識：13.1反應與控制能力：11.8領導力：10.9總分：80.5

93【無領導小組討論實例】

假設你是某面包公司的業(yè)務員?，F(xiàn)在公司派你去偏遠地區(qū)銷毀一卡車的過期面包（不會致命的，無損于身體健康）。在行進的圖中，剛好遇到一群饑餓的難民堵住了去路，因為他們堅信你所坐的卡車里有能吃的東西。這時報到難民動向的記者也剛好趕來。對于難民來說，他們肯定要解決饑餓問題；對于記者來說，他是要報道事實的；對于你業(yè)務員來說，你是要銷毀面包的?，F(xiàn)在要求你既要解決難民的饑餓問題，讓他們吃這些過期的面包（不會致命的，無損于身體健康），以便銷毀這些面包，又要不讓記者報到過期面包的這一事實？請問你將如何處理？說明：1、面包不會致命。2、不能賄賂記者。3、不能損害公司形象。94考官設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾?？脊偻ㄟ^對被試者在不同情境中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其素質(zhì)潛能。(3)角色扮演95讓應聘者在事先無準備的情況下，就眼前的場面、情境、事物、人物即席發(fā)表的演講。通常給定一個主題和有限的準備時間，3-5分鐘比較合適。主題一般要求簡潔明了，并且與當前社會現(xiàn)象相吻合。這種方法對應試者的應變能力和表達能力要求非常高，對甄選需要良好口頭表達的工作候選人非常有效。并且，應聘者知識面是否寬廣、是否關心社會現(xiàn)象也能很好地反映出來。(4)即興演講96根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法經(jīng)營管理能力———人際關系管理能力——智力狀況——工作動機——心理素質(zhì)：工作經(jīng)驗：身體素質(zhì)：97根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法經(jīng)營管理能力———情景模擬中的文件筐方法人際關系管理能力——情景模擬中的無領導小組討論等智力狀況——筆試工作動機——心理測試、情景模擬、面試等心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗等工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述法等身體素質(zhì)：體檢等98七招聘評估

招聘評估主要指對招聘的結(jié)果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。一般在一次招聘工作結(jié)束之后，要對整個評估工作做一個總結(jié)和評價，目的是進一步提高下次招聘工作的效率。招聘評估是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，招聘評估通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚的知道費用的支出情況，區(qū)分哪些為應支出部分，哪些是不應支出部分，有利于降低今后的招聘費用，為組織節(jié)省開支。招聘評估通過對錄用員工的績效，實際能力，工作潛力的評估，檢驗招聘工作成果與方法的有效性，有利于招聘方法的改進。

99招聘評估包括以下三個方面：1、招聘成本效益評估

招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實、并對照預算進行評價的過程。它是鑒定招聘效率的一個重要指標。招聘單價=總經(jīng)費（元）/錄用人數(shù)（人）做招聘成本評估之前，應該制定招聘預算。每年的招聘預算應該是全年人力資源開發(fā)與管理的總預算的一部分。100返回1012、錄用人員評估

錄用人員評估是指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進行評價的過程。102如何評估招聘錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量如何評估招聘錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量：實際錄用員工數(shù)÷計劃招聘員工數(shù)*100%該比率說明招聘員工數(shù)量的完成情況。該比率越小，說明招聘員工數(shù)量越不足；如果為100%，則意味著企業(yè)按計劃招聘到了所有需要的員工。招聘完成比率實際錄用員工數(shù)÷應聘者總數(shù)*100%該比率越小，說明可供篩選者越多，實際錄用的員工的質(zhì)量可能比較高；該比率越大，說明可供篩選者越少，實際錄用員工的質(zhì)量可能較低。員工錄用比率103如何評估招聘錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量：應聘者總數(shù)÷計劃招聘員工數(shù)*100%該比率說明員工招聘的挑選余地和信息發(fā)布狀況該比率越大，說明組織的招聘信息頒得越廣越有效，組織的挑選余地就越大；反之，該比率越小，說明組織的招聘信息發(fā)布得不適當或無效，組織的挑選余地也越小一般說來，應聘者比率至少應當在200%以上。招聘越重要的崗位，該比率應當越大，這樣才能保證錄用者質(zhì)量。應聘者比率員工錄用質(zhì)量分數(shù)是以應聘崗位的工作分析文件為基準所設置的分數(shù)等級，以此來考察員工錄用的質(zhì)量。員工錄用質(zhì)量分數(shù)104

信度與效度評