平衡計(jì)分卡-(BSC)之戰(zhàn)略地圖課件

平衡計(jì)分卡=BSC平衡計(jì)分卡(BSC)

之戰(zhàn)略地圖2023/7/6平衡計(jì)分卡知識(shí)理論體系的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡原理戰(zhàn)略地圖原理戰(zhàn)略地圖繪制平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用2023/7/6二戰(zhàn)后，軍人復(fù)原，戰(zhàn)略開始由軍事運(yùn)用廣泛推向政商學(xué)界，典型代表——“藍(lán)血十杰”，再造福特，成為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理教父。

1995年，普拉哈拉德和哈默發(fā)表《企業(yè)核心能力》，開始關(guān)注企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成“核心能力學(xué)派”。企業(yè)利用自身不能輕易被復(fù)制和傳播的能力這一核心資源，企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。1812

1960s

19951980s

克勞塞維茨，西方近代軍事理論鼻祖，《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，西方近代軍事理論經(jīng)典，探討了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)等辯證關(guān)系，提出了集中優(yōu)勢(shì)兵力殲敵等理論。實(shí)際作戰(zhàn)時(shí)，巧妙調(diào)兵遣將，造成相對(duì)優(yōu)勢(shì)……

錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》出版，企業(yè)戰(zhàn)略問題研究源頭。“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，滿足市場(chǎng)需求，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨戰(zhàn)略而變。首位現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略專家。哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位，其基本邏輯是:(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素;(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)),以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位,獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(低成本或差異化)(3)價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源,企業(yè)可以通過價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系的調(diào)整來實(shí)施其基本戰(zhàn)略。此理論是目前全世界最有影響力的戰(zhàn)略理論和模型。from1990s各處局部戰(zhàn)爭(zhēng)，兩次世界大戰(zhàn)，名將如云，戰(zhàn)略在軍事上的廣泛運(yùn)用。20世紀(jì)上半葉

安索夫在，1965，《公司戰(zhàn)略》，首次提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念，成為管理學(xué)重要術(shù)語(yǔ)，開始在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用。其戰(zhàn)略定義為“一個(gè)組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終將要實(shí)施的方案?！痹O(shè)計(jì)學(xué)派，計(jì)劃學(xué)派，定位學(xué)派，認(rèn)識(shí)學(xué)派，學(xué)習(xí)學(xué)派，權(quán)利學(xué)派，文化學(xué)派，環(huán)境學(xué)派，結(jié)構(gòu)學(xué)派，企業(yè)家學(xué)派等百花齊放

戰(zhàn)略聯(lián)盟理論將企業(yè)間關(guān)注的焦點(diǎn)由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了各種形式的聯(lián)合，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是構(gòu)建在自身優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合的基礎(chǔ)上的。如：1962年，《商業(yè)政策:原理與案例》，

安德魯斯，設(shè)計(jì)學(xué)派的代表，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須適應(yīng)不確定的外部因素；把戰(zhàn)略分為制定和實(shí)施兩階段，制定戰(zhàn)略需圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部平衡匹配；建立了知名的SWOT戰(zhàn)略形成模型。

from1960s

平衡記分卡BSC近20年戰(zhàn)略知識(shí)理論體系發(fā)展的歷史孫子兵法2023/7/6平衡計(jì)分卡(BSC)知識(shí)理論體系的發(fā)展歷程22種語(yǔ)言18種語(yǔ)言12種語(yǔ)言(1992年)TheBalancedScorecardMeasuresThatDrivesPerformance(1993年)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan戰(zhàn)略溝通工具績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

核心詞匯

維度perspective戰(zhàn)略目標(biāo)objective評(píng)價(jià)指標(biāo)measure目標(biāo)值target行動(dòng)方案initiative預(yù)算budget2023/7/6平衡計(jì)分卡-戰(zhàn)略地圖-戰(zhàn)略中心型組織：完整的戰(zhàn)略體系GartnerGroup調(diào)查表明：《財(cái)富》世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)；Bain&Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)已采用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。平衡計(jì)分卡的非財(cái)務(wù)考核方法已被廣泛運(yùn)用于績(jī)效和薪酬體系，如員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。在一大批優(yōu)秀的工商企業(yè)，政府機(jī)構(gòu)，非盈利組織等都有廣泛應(yīng)用案例。在中國(guó)已經(jīng)被一些優(yōu)秀企業(yè)所重視和應(yīng)用……真正易認(rèn)知、可落地、完整性的戰(zhàn)略體系描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織廣義的平衡計(jì)分卡是包括以上三者的具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系2023/7/6使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果股東滿意客戶愉悅流程高效員工士氣高昂、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練有素戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖是最方便的戰(zhàn)略溝通工具2023/7/6目錄平衡計(jì)分卡知識(shí)理論體系的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡原理戰(zhàn)略地圖原理戰(zhàn)略地圖繪制平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用2023/7/6結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)財(cái)務(wù)投資報(bào)酬率客戶客戶忠誠(chéng)按時(shí)交貨內(nèi)部流程周轉(zhuǎn)時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)員工技能和敬業(yè)平衡計(jì)分卡原理——化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案愿景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？客戶維度為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程維度為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？財(cái)務(wù)維度為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計(jì)分卡比作“飛機(jī)駕駛倉(cāng)”，在“駕駛倉(cāng)”的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，它們說明了已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的推進(jìn)器。平衡計(jì)分卡并非取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)其加以補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度來觀察企業(yè)，這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)維度2.每個(gè)維度下都有結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間有各種互動(dòng)微妙的平衡關(guān)系2023/7/6平均利潤(rùn)收入資產(chǎn)平均利潤(rùn)收入負(fù)債客戶預(yù)付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務(wù)的費(fèi)用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費(fèi)用每股收益異常及其他條目費(fèi)用比率(效率比)基于費(fèi)用的利潤(rùn)增長(zhǎng)對(duì)客戶的總預(yù)付款無實(shí)施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比無利潤(rùn)的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤(rùn)利潤(rùn)率投資支付率貸款流失儲(chǔ)備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報(bào)資金使用資產(chǎn)凈值回報(bào)地區(qū)銷售增長(zhǎng)率每個(gè)員工的銷售額股價(jià)股東資金特殊儲(chǔ)備覆蓋率特殊儲(chǔ)備生產(chǎn)量運(yùn)營(yíng)資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量間接費(fèi)用投資回報(bào)流動(dòng)比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)與股東平均投資之比稅后凈利潤(rùn)與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費(fèi)用無息收入與運(yùn)營(yíng)總收入之比無息利潤(rùn)無實(shí)施的貸款運(yùn)營(yíng)費(fèi)用撥款前的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)其它運(yùn)營(yíng)收入計(jì)算總收入前的日常管理費(fèi)用償還借款新客戶的銷售百分比新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤(rùn)客戶的百分比財(cái)務(wù)維度及業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。2023/7/6客戶維度及業(yè)績(jī)指標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的平均存貨量每個(gè)客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤(rùn)率客戶認(rèn)知的品牌價(jià)值產(chǎn)品提供的廣度第一時(shí)間解決的投訴客戶忠誠(chéng)度客戶滲透率客戶滿意度每個(gè)員工服務(wù)的客戶員工對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識(shí)性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場(chǎng)占有率服務(wù)/產(chǎn)品類型的市場(chǎng)占有率推銷和廣告的費(fèi)用獲得一個(gè)新客戶所需的推銷和廣告費(fèi)用每個(gè)客戶的凈利潤(rùn)每月投訴次數(shù)每個(gè)客戶區(qū)域的凈利潤(rùn)假貨渠道數(shù)量每個(gè)區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格產(chǎn)品/服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時(shí)間每個(gè)銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長(zhǎng)合資企業(yè)的銷售增長(zhǎng)地區(qū)性客戶的銷售增長(zhǎng)產(chǎn)品類別的銷售增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度客戶所關(guān)心的事務(wù)有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要客戶的購(gòu)買份額等。2023/7/6內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度及業(yè)績(jī)指標(biāo)資產(chǎn)利用參與團(tuán)體成本收益率每平方米建筑費(fèi)用客戶資料庫(kù)暫停時(shí)間周期員工推舉每個(gè)客戶的費(fèi)用產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時(shí)間新服務(wù)/新產(chǎn)品的推出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較（時(shí)間上）新服務(wù)/新產(chǎn)品與計(jì)劃的對(duì)比（時(shí)間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場(chǎng)的數(shù)量新/新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險(xiǎn)管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場(chǎng)的銷售百分比/新分部新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比每個(gè)市場(chǎng)分割的利潤(rùn)率新服務(wù)/新產(chǎn)品與總服務(wù)/產(chǎn)品的比率每個(gè)員工的銷售額戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績(jī)效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，管理者必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。2023/7/6學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度及業(yè)績(jī)指標(biāo)功能性部門內(nèi)平均的晉升時(shí)間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對(duì)比）員工對(duì)專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個(gè)功能性部門的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費(fèi)用員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請(qǐng)工作人數(shù)股票分享計(jì)劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計(jì)劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級(jí)學(xué)位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵(lì)機(jī)制的小組百分比調(diào)整個(gè)人目標(biāo)的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個(gè)員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率支持性員工與運(yùn)作性員工的比率培訓(xùn)支出每個(gè)員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間員工與上級(jí)的溝通公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打入新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價(jià)值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。2023/7/6四維度結(jié)構(gòu)化模式分析1/2戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值維度目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營(yíng)業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務(wù)A35%來自于業(yè)務(wù)B35%來自于業(yè)務(wù)C新的營(yíng)銷方案加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？蛻?大客戶優(yōu)惠方案改進(jìn)交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2007年–15%2008年–50%2009年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)指標(biāo)體系會(huì)隨戰(zhàn)略而動(dòng)態(tài)變化！2023/7/6四維度結(jié)構(gòu)化模式分析2/2*制程控制:過程質(zhì)量控制（制程質(zhì)量控制），(ProducingQualityControl)PQC，簡(jiǎn)稱過程控制（制程控制）。所謂制程控制是指：對(duì)每批次開拉或更換產(chǎn)品時(shí)的首件產(chǎn)品確認(rèn),并給予生產(chǎn)部生產(chǎn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，首檢有告知、預(yù)防功能;對(duì)在線產(chǎn)品的檢驗(yàn)要求應(yīng)按首件樣品要求進(jìn)行控制，意為正式生產(chǎn)時(shí)所有的產(chǎn)品必須符合首件樣品的要求，且在開拉前一定要做來料檢驗(yàn)就是對(duì)快要生產(chǎn)的產(chǎn)品的原材料進(jìn)行確認(rèn)物料的正確性。成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重點(diǎn)制程控制*在CPK1.6每小時(shí)抽15只樣品測(cè)量重點(diǎn)尺寸指標(biāo)體系層層分解示例指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)2023/7/6維度:客戶指標(biāo)號(hào)/名:C01客戶忠誠(chéng)度責(zé)任人:營(yíng)銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長(zhǎng)目標(biāo)：提高客戶忠誠(chéng)度描述：客戶忠誠(chéng)度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對(duì)我們的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會(huì)再次購(gòu)買的人的比重，研究表明忠誠(chéng)的客戶較其他客戶的購(gòu)買頻率更高，而且會(huì)向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠(chéng)度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目標(biāo)。滯后／領(lǐng)先指標(biāo)：滯后指標(biāo)報(bào)告頻率：每季一次計(jì)量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對(duì)問題A“對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會(huì)購(gòu)買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對(duì)我們的客戶隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個(gè)工作日取得，為營(yíng)銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動(dòng)從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營(yíng)銷部分析師XXX基準(zhǔn)：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠(chéng)度大約在59%左右。目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠(chéng)對(duì)我們的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要，我們?cè)O(shè)定的收入增長(zhǎng)目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠(chéng)度方面的努力。各種行動(dòng)方案：１．季度性的促銷活動(dòng)２．客戶關(guān)系管理項(xiàng)目３．客戶服務(wù)培訓(xùn)平衡計(jì)分卡（BSC）關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板舉例2023/7/6·闡明愿景·達(dá)成共識(shí)1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略·上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)·溝通與培訓(xùn)·報(bào)酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)掛鉤2.溝通與聯(lián)系·設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值·以戰(zhàn)略決定投資方向·確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案·年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃聯(lián)系3.計(jì)劃并制定目標(biāo)值·以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè)·團(tuán)隊(duì)解決問題·戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)持續(xù)不斷的流程4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理新時(shí)代的基石許多優(yōu)秀的創(chuàng)新型公司已運(yùn)用平衡計(jì)分卡為工具成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡引入四個(gè)新的管理程序（闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃并制定目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)）。這四個(gè)程序既可單獨(dú)，也可共同為把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來發(fā)揮作用。2023/7/6平衡計(jì)分卡知識(shí)理論體系的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡原理戰(zhàn)略地圖原理戰(zhàn)略地圖繪制平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用2023/7/6財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度戰(zhàn)略地圖模板及舉例1提升股東價(jià)值收入增長(zhǎng)提高資產(chǎn)運(yùn)用效率較低的成本更容易交易提供高價(jià)值的問題解決方案通過卓越經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造忠誠(chéng)經(jīng)營(yíng)顧客管理創(chuàng)新好公民優(yōu)化顧客接待流程強(qiáng)化內(nèi)外部溝通理解顧客建立終身客戶關(guān)系研究并評(píng)估發(fā)展趨勢(shì)創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)監(jiān)控并評(píng)估合法合規(guī)性確保有效的內(nèi)部控制吸引、選拔和留住人才確保積極健康的工作環(huán)境提升成功技術(shù)2023/7/6財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度組織資本信息資本人力資本戰(zhàn)略地圖模板及舉例2客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·產(chǎn)品上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作2023/7/61.確定股東價(jià)值差距2.調(diào)整客戶價(jià)值主張3.確定價(jià)值提升時(shí)間表確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價(jià)值差距把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)闡明客戶價(jià)值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源繪制戰(zhàn)略地圖的五原則&六步驟戰(zhàn)略對(duì)各種長(zhǎng)短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價(jià)值五原則六步驟2023/7/6財(cái)務(wù)維度：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（一）長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源開拓：新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸2023/7/6繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（二）長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶維度客戶維度：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張財(cái)務(wù)維度客戶盈利性市場(chǎng)份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價(jià)值主張2023/7/6客戶價(jià)值主張類型總成本最低及時(shí)提供品質(zhì)穩(wěn)定且成本低廉的產(chǎn)品和服務(wù)低成本供應(yīng)商快速（JIT）采購(gòu)適當(dāng)?shù)倪x擇性穩(wěn)定的高品質(zhì)突破現(xiàn)有績(jī)效邊界、提供高滿意度的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：外觀、供應(yīng)速度、大小尺寸、精確度、重量……率先進(jìn)入市場(chǎng)新細(xì)分（藍(lán)海）市場(chǎng)滲透為客戶提供可見最優(yōu)化的全面解決方案已提供方案的品質(zhì)客戶保有率（終身客戶）客戶生命周期盈利性具體單個(gè)客戶的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)

最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本，為輔助廠商增加價(jià)值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（二）2023/7/6采納不同客戶價(jià)值主張的企業(yè)組織價(jià)值主張總成本最低格蘭仕豐田戴爾沃爾瑪

產(chǎn)品領(lǐng)先蘋果手機(jī)，iPad三星奔馳英特爾

全面客戶解決方案三一重工IBM高盛美孚

系統(tǒng)鎖定華為阿里巴巴集團(tuán)微軟、思科VISA,萬事達(dá)繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（二）2023/7/6內(nèi)部維度：為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（三）長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶維度財(cái)務(wù)維度產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理提高客戶價(jià)值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機(jī)會(huì)識(shí)別·R&D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·產(chǎn)品上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部維度2023/7/6股東價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程12345運(yùn)營(yíng)有效客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)“公民”時(shí)間（年）股東價(jià)值內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值的周期和深度繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（三）長(zhǎng)波短波24-48個(gè)月12-24個(gè)月中波6-12個(gè)月2023/7/6戰(zhàn)略是由一系列基于價(jià)值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（四）人力資本信息資本組織資本關(guān)系管理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關(guān)系關(guān)系管理解決方案銷售彈性制造適時(shí)制長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶維度財(cái)務(wù)維度產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶價(jià)值主張運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程內(nèi)部維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度2023/7/6無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價(jià)值繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（五）長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價(jià)值主張運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程客戶維度財(cái)務(wù)維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程提高客戶價(jià)值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程創(chuàng)造準(zhǔn)備度人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓(xùn)·知識(shí)·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫(kù)·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致＋＋·領(lǐng)導(dǎo)力·團(tuán)隊(duì)工作2023/7/6戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃流程：運(yùn)營(yíng)管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算·盈利性·收入增長(zhǎng)·減少飛機(jī)·市場(chǎng)價(jià)值·座位收入·飛機(jī)租賃成本·30%CAGR*·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時(shí)·最低票價(jià)·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實(shí)施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理·客戶忠誠(chéng)項(xiàng)目·￥×××·￥×××·￥×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時(shí)間·準(zhǔn)時(shí)起飛率·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·￥×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識(shí)·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項(xiàng)目·員工持股計(jì)劃·￥×××·￥×××·￥×××·￥×××預(yù)算總額￥××××利潤(rùn)和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時(shí)快速地面周轉(zhuǎn)最低票價(jià)地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機(jī)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行的流程、無形資產(chǎn)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案某航空公司案例*CAGR是CompoundAnnualGrowthRate的縮寫，意思是復(fù)合年均增長(zhǎng)率。復(fù)合年均增長(zhǎng)率是指：一項(xiàng)投資在特定時(shí)期內(nèi)的年度增長(zhǎng)率。其計(jì)算方法為總增長(zhǎng)率百分比的n方根，n相等于有關(guān)時(shí)期內(nèi)的年數(shù)。2023/7/6繪制戰(zhàn)略地圖的五原則分解（五）之無形資產(chǎn)描述無形資產(chǎn)協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)衡量無形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性戰(zhàn)略準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度常規(guī)出現(xiàn)的6個(gè)指標(biāo)：人力資本1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力信息資本2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力組織資本3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化。4.領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。5.協(xié)調(diào)一致：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致。6.團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。描述無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)：按流動(dòng)性三級(jí)分類第一級(jí)：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、…第二級(jí)：應(yīng)收賬款：信用期內(nèi)（低于30日）；逾期未付（30日到60日、60日到90日、超過90日）第三級(jí)：應(yīng)收賬款；存貨無形資產(chǎn)：按戰(zhàn)略準(zhǔn)備度三級(jí)分類第一級(jí)：三種無形資產(chǎn)的總括信息第二級(jí)：每種無形資產(chǎn)第三級(jí)：特定個(gè)體的能力衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度；無形資產(chǎn)和價(jià)值創(chuàng)造流程協(xié)同技術(shù)：戰(zhàn)略工作組群：任何戰(zhàn)略流程都有關(guān)鍵戰(zhàn)略工作組群，加以明確和定義，重點(diǎn)突破，能強(qiáng)化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略IT組合：任何戰(zhàn)略流程都需IT系統(tǒng)/基礎(chǔ)設(shè)施支持，通過技術(shù)投資組合，進(jìn)行優(yōu)先性檢驗(yàn)。組織變革議程：戰(zhàn)略要求組織文化價(jià)值內(nèi)在變革（如團(tuán)隊(duì)工作）和外在變革（如客戶為本）議程，幫助文化形成。協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)2023/7/6人力資本準(zhǔn)備度模型人力資本準(zhǔn)備度及模型1.確定戰(zhàn)略工作組群 2.構(gòu)建能力模型（知識(shí)、技能、價(jià)值）3.評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度4.人力資本開發(fā)計(jì)劃人力資本準(zhǔn)備度1.確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖2.確定能力圖解3.評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度4.人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告5.人力資本開發(fā)項(xiàng)目2023/7/6運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略流程能力描述質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理戰(zhàn)略工作組群銷售解決方案關(guān)系管理產(chǎn)品線知識(shí)有資格的財(cái)務(wù)規(guī)劃師6西格瑪問題管理系統(tǒng)客戶交易中心問題管理系統(tǒng)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)電話銷售產(chǎn)品線知識(shí)訂單管理系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)交流交叉業(yè)務(wù)流程社區(qū)基礎(chǔ)公共關(guān)系合法框架關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧302010020101030要求數(shù)量戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力資本準(zhǔn)備度65%R戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備比率合格數(shù)量合格數(shù)量301840102821人力資本準(zhǔn)備度2023/7/6信息資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度1、信息資本描述⑴基礎(chǔ)設(shè)施①實(shí)物基礎(chǔ)設(shè)施：電郵、寬帶、服務(wù)器……②管理基礎(chǔ)設(shè)施：體系架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)……⑵信息資本應(yīng)用程序①交易處理型應(yīng)用程序：ERP、CRM、SCM②分析型應(yīng)用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS③變革型應(yīng)用程序：UPS的跟蹤應(yīng)用程序包2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致3.衡量信息資本準(zhǔn)備度：譜系式分類1.描述組織資本⑴文化⑵領(lǐng)導(dǎo)力⑶協(xié)調(diào)一致⑷團(tuán)隊(duì)工作2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程⑴為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值所需的行為變革：①關(guān)注客戶②創(chuàng)新③提交成果⑵執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革：①理解戰(zhàn)略；②經(jīng)管責(zé)任；③坦誠(chéng)交流；④團(tuán)隊(duì)工作3.衡量組織資本準(zhǔn)備度戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告資產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本人力資本組合戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息資本組合信息組合準(zhǔn)備度95%70%YYGRGR2023/7/6平衡計(jì)分卡知識(shí)理論體系的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡原理戰(zhàn)略地圖原理戰(zhàn)略地圖繪制步驟平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用2023/7/61.確定股東價(jià)值差距2.調(diào)整客戶價(jià)值主張3.確定價(jià)值提升時(shí)間表確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價(jià)值差距把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)闡明客戶價(jià)值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源繪制戰(zhàn)略地圖的六步驟六步驟2023/7/6顯著提高每股收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加和保留高價(jià)值客戶提高單位客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低單位客戶成本目標(biāo)值：在5年內(nèi)將凈利潤(rùn)提高10億元（人民幣）目標(biāo)值：將高價(jià)值客戶數(shù)量從20萬增加到60萬。目標(biāo)值：將單位客戶年?duì)I收從100元（人民幣）增加到1500元（人民幣）。目標(biāo)值：將單位客戶年成本從500元（人民幣）降低到300元（人民幣）。1、確定股東價(jià)值差距（以某商業(yè)銀行為例）2023/7/62、調(diào)整客戶價(jià)值主張客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關(guān)系型客戶30%(60K)70%(420K)方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性集成化產(chǎn)品質(zhì)量理財(cái)顧問關(guān)系品牌形象一站式服務(wù)基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營(yíng)多樣化產(chǎn)品：不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務(wù)可信賴的理財(cái)顧問評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率從（A）到（B）可信賴品牌2023/7/63、確定價(jià)值提升時(shí)間表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)降低單位客戶成本增加客戶數(shù)量?jī)r(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)增加單位客戶收入運(yùn)營(yíng)管理成本/客戶￥10090807575￥75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶￥200200220260280￥300凈利潤(rùn)￥20M274796119￥135M60K100175350400420K#B￥150M￥100M￥50M￥0M012345(年)長(zhǎng)期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運(yùn)營(yíng)管理）2023/7/64、確定價(jià)值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)降低單位客戶成本增加客戶數(shù)量?jī)r(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)增加單位客戶收入財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部流程維度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時(shí)服務(wù)差錯(cuò)率滿足需求時(shí)間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細(xì)分市場(chǎng)份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例降低單位客戶服務(wù)成本增加高價(jià)值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值價(jià)值創(chuàng)造流程2023/7/65、提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度事故跟蹤系統(tǒng)交互語(yǔ)音系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)項(xiàng)目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作客戶導(dǎo)向核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個(gè)人目標(biāo)同BSC一致最佳實(shí)踐分享內(nèi)部流程維度信息資本組織資本人力資本價(jià)值創(chuàng)造流程2023/7/66、確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算凈利潤(rùn)營(yíng)收組合￥100M70%建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫(kù)￥xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分完善客戶調(diào)查￥xxx￥xxx渠道組合變化40%電話營(yíng)銷目錄購(gòu)買郵件支持￥xxx￥xxx￥xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營(yíng)銷技巧培訓(xùn)項(xiàng)目￥xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線￥xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認(rèn)知度共享最佳實(shí)踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃員工團(tuán)隊(duì)員工每周會(huì)議￥xxx￥xxx￥xxx￥xxx戰(zhàn)略主題:轉(zhuǎn)換為正確的渠道凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶理財(cái)顧問渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算￥xxxx2023/7/6高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個(gè)員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動(dòng)員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理掛鉤管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認(rèn)知感個(gè)人計(jì)分卡和激勵(lì)措施掛鉤戰(zhàn)略中心型組織的五大法則2023/7/6平衡計(jì)分卡知識(shí)理論體系的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡原理戰(zhàn)略地圖原理戰(zhàn)略地圖繪制平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用2023/7/6構(gòu)建思路和實(shí)施難點(diǎn)繪制戰(zhàn)略地圖通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的描述。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個(gè)維度。分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系通過平衡計(jì)分卡的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動(dòng)傳遞到各部門和各級(jí)層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。確定平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營(yíng)狀況等動(dòng)態(tài)調(diào)整。梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程為企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。構(gòu)建思路實(shí)施難點(diǎn)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化？解決方法：通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級(jí)的管理人員的協(xié)助下，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解。BSC的指標(biāo)設(shè)計(jì)：如何在公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立起完善、有效并切實(shí)可行的指標(biāo)體系？解決方法：通過與相關(guān)管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建過程及實(shí)施中存在的不足，針對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、修正