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文檔簡介
成本制度匯編成本制度匯編目 錄第一章
項目成本管理辦法第二章
認(rèn)質(zhì)限價管理辦法第三章
目標(biāo)成本管理作業(yè)指引第四章
成本動態(tài)控制作業(yè)指引第五章
工程預(yù)結(jié)算管理制度第六章
責(zé)任成本作業(yè)指引第七章
成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引第八章
供方單位履約評價指引第九章 招標(biāo)管理制度第十章 戰(zhàn)略采購管理制度成本制度匯編第一章
項目成本管理辦法1.
流程目的使開發(fā)項目的成本得到有效、合理的控制,確保項目經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。適用范圍適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作。定義超成本目標(biāo):項目實施到某一階段時,工程成本超過該形象進(jìn)度時的目標(biāo)成本。補充預(yù)算資料:已實施完成的補充設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設(shè)備驗收單,是編制階段性工程結(jié)算的依據(jù),是工程結(jié)算資料的組成部分。結(jié)算資料:竣工結(jié)算所必須的所有資料,包括竣工圖、竣工結(jié)算申請表、施工合同、工程結(jié)算書、甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。部門職責(zé)成本控制中心論證階段進(jìn)行成本估算。定位階段進(jìn)行成本測算。下達(dá)設(shè)計限額和成本控制建議,進(jìn)行成本匡算、概算和預(yù)算。編制目標(biāo)成本,分解和下達(dá)責(zé)任成本,進(jìn)行成本動態(tài)控制。進(jìn)行工程結(jié)算,組織成本后評估。按成本目標(biāo)組織工程、設(shè)計、營銷采購及材料/設(shè)備采購。財務(wù)管理中心在項目開發(fā)各階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算。組織管理費用和財務(wù)費用測算。總工室按設(shè)計限額組織或調(diào)整設(shè)計。組織設(shè)計費用測算。按成本目標(biāo)組織選型定板。成本制度匯編4.3.4 配合成本控制中心進(jìn)行成本估算、測算、匡算、概算和預(yù)算。工程管理中心配合成本控制中心進(jìn)行成本控制,提供技術(shù)支持。營銷策劃中心論證階段提出產(chǎn)品初步建議策劃階段提出產(chǎn)品定位策劃報告工作程序成本信息調(diào)研公司進(jìn)入新的城市進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā),成本控制中心必須與營銷策劃中心、項目開發(fā)中心共同進(jìn)行市場調(diào)查,完成該城市的,內(nèi)容應(yīng)包括:該地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)適用的法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工程成本的影響:包括定額計價模式、工程招投標(biāo)規(guī)定、地產(chǎn)項目開發(fā)稅費等。當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的特點,主要指工程建筑設(shè)計、人防要求、公建配套要求以及技術(shù)特點,以便考慮對造價的影響。當(dāng)?shù)亟ㄔ斐杀镜谋容^:包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較,完成該地區(qū)《各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表》。成本控制中心應(yīng)在營銷策劃中心提供的競爭樓盤清單中,挑選
1-2
個樓盤深入調(diào)研,完成《競爭樓盤成本水平調(diào)研報告》。公司確定新進(jìn)入目標(biāo)城市后,成本控制中心即組織進(jìn)行新城市成本水平調(diào)查,一個月內(nèi)應(yīng)完成《房地產(chǎn)開發(fā)成本水平調(diào)查報告》并同時完成《競爭樓盤成本水平調(diào)研報告》。沒有在時限內(nèi)完成報告,扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元。計劃管理中心考核。論證階段成本估算——項目成本預(yù)控目標(biāo)確定營銷策劃中心組織確定初選項目的項目定位,總工室進(jìn)行概念規(guī)劃草案設(shè)計。成本控制中心根據(jù)項目開發(fā)中心提交的土地價格及土地獲取相關(guān)費用、總工室提交的概念規(guī)劃草案、《土地規(guī)劃指標(biāo)》及相關(guān)土地狀況資料,營銷策劃中心提交的關(guān)于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單,完成《項目拓展階段成本估算》,并提交財務(wù)管理中心完成投資估算后,一起作為集團(tuán)投資管理中心編制《可行性研究報告》的內(nèi)容提交公司評審??偣な揖幹仆瓿筛拍钜?guī)劃草案后,成本控制中心即開始根據(jù)各部門提供資料在
5
日內(nèi)編制完成《項目拓展階段成本估算》,沒有在時限內(nèi)完成,則扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元,相關(guān)責(zé)任預(yù)算員
50元。財務(wù)管理中心考核。項目開發(fā)中心、總工室、營銷策劃中心沒有及時提供輸入資料,而影響成成本制度匯編本估算的,扣罰相關(guān)責(zé)任總監(jiān)
100
元。5.2.3.
公司評審?fù)ㄟ^《項目可行性研究報告》后,《項目拓展階段成本估算》自動成為項目建安成本預(yù)控目標(biāo)。定位階段成本測算營銷策劃中心在組織市場調(diào)研后正式提出項目定位建議,總工室按項目定位組織概念方案設(shè)計并進(jìn)行工程技術(shù)可行性分析,成本控制中心根據(jù)總工室提交的概念設(shè)計文件完成《項目策劃階段建安成本測算》編制。概念設(shè)計成果提交后,成本控制中心在
10
日內(nèi)編制完成《項目策劃階段建安成本測算》,沒有在時限內(nèi)完成,則扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元,相關(guān)責(zé)任預(yù)算員
50
元??偣な铱己?。設(shè)計階段成本控制方案設(shè)計階段成本控制:成本控制中心依據(jù)項目成本預(yù)控目標(biāo)、總工室提供的方案設(shè)計文件進(jìn)行《項目建安成本匡算》的編制,并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。方案設(shè)計階段的設(shè)計成果提交后,成本控制中心在
15
日內(nèi)編制完成《項目建安成本匡算》,沒有在時限內(nèi)完成,則扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元,相關(guān)責(zé)任預(yù)算員
50
元??偣な铱己?。成本分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在
2
日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。初步設(shè)計階段成本控制:成本控制中心在初步設(shè)計開始前,編制《初步設(shè)計限額要求及成本控制建議》,經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后,作為初步設(shè)計階段的成本控制依據(jù),由總工室具體落實、實施。根據(jù)項目開發(fā)計劃開始初步設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前
5
日,成本控制中心應(yīng)編制、審批完畢《初步設(shè)計限額要求及成本控制建議》,否則扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元,相關(guān)責(zé)任預(yù)算員
50
元??偣な铱己恕H舫杀究刂浦行倪€未提供《初步設(shè)計限額要求及成本控制建議》,總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務(wù)書,則扣罰總工室主任
100
元。計劃管理中心考核??偣な彝瓿沙醪皆O(shè)計后,成本控制中心根據(jù)初步設(shè)計完成《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批,作為評審總工室初步設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。初步設(shè)計成果提交后,成本控制中心在
15
日內(nèi)編制完成《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》,沒有在時限內(nèi)完成,則扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元,相關(guān)責(zé)任預(yù)算員
50
元。總工室考核。成本分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在
2日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。目標(biāo)成本編制:《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后,成本控制中心按《目標(biāo)成本管理作業(yè)指引》規(guī)定組織相關(guān)部門進(jìn)行成本與費用測算,并編制《項目目標(biāo)成本作業(yè)指導(dǎo)書》,交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后正式下發(fā)執(zhí)行,作為各項成本控制的依據(jù)。本制度匯編施工圖設(shè)計階段成本控制:成本控制中心在施工圖設(shè)計開始前,編制施工圖設(shè)計階段建安成本限額要求及成本控制建議,交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批。建安成本目標(biāo)限額、設(shè)計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點:土石方及擋土工程:該工程成本容易流失,建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng)濟(jì)比選,土方主要控制挖運總量、擋土支護(hù)依據(jù)方案提出成本限額指標(biāo);基礎(chǔ)工程:不同的基礎(chǔ)形式對成本及工期影響較大,且成本容易流失,重點建議基礎(chǔ)選型多方案比選,優(yōu)化設(shè)計,據(jù)不同的基礎(chǔ)形式提出相應(yīng)的限額指標(biāo)值或分項成本目標(biāo);結(jié)構(gòu)工程:該部分占建安成本比重較大,且對銷售沒有直接的影響,這部分是成本控制的重點,在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下,盡可能的降低成本,主要對鋼筋、混凝土技術(shù)含量提出技術(shù)指標(biāo)數(shù)值;建筑、裝修工程:其質(zhì)量及效果對售樓影響較大,占建安成本比重較大,影響成本的主要因素為材料選型,對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)值;安裝工程:主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型,對電梯、機(jī)房設(shè)備等建議采用國產(chǎn)或中外合資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,管線選用合適的檔次材料;景觀工程:景觀工程成本波動性、彈性較大,設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的重點;《施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議》作為施工圖設(shè)計任務(wù)書的附件,成為施工圖設(shè)計階段的成本控制依據(jù),由總工室具體落實、實施。按照計劃施工圖設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前
5
日,成本控制中心應(yīng)編制、審批完畢《施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議》,否則扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元,相關(guān)責(zé)任預(yù)算員
50
元??偣な铱己?。若成本控制中心還未提供《施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議》,總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務(wù)書,則扣罰總工室主任
200
元。計劃管理中心考核??偣な以谑┕D設(shè)計完成后一周內(nèi),組織對施工圖設(shè)計進(jìn)行評審。成本控制中心在施工圖評審結(jié)束后,20
天內(nèi)組織造價咨詢公司編制《施工圖階段建安成本預(yù)算》,作為評審總工室施工圖設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。成本控制中心未在時限內(nèi)編制完成《施工圖階段建安成本預(yù)算》,則扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元??偣な铱己?。施工圖預(yù)算編制準(zhǔn)確性誤差率超過±5%,扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元,責(zé)任預(yù)算員
50
元??偣な铱己恕?.5. 項目實施階段成本制度匯編成本控制中心根據(jù)批準(zhǔn)的《施工圖建安成本預(yù)算》編制工程量清單,經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核后,作為總包單位招標(biāo)的依據(jù)。成本控制中心應(yīng)按照項目開發(fā)計劃中的總包招標(biāo)進(jìn)場計劃,在組織總包單位招標(biāo)之前,完成編制工程量清單。否則,扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元,相關(guān)責(zé)任預(yù)算員
50
元。工程管理中心考核。在采購和招標(biāo)階段,根據(jù)目標(biāo)成本控制要求,成本控制中心組織招標(biāo)過程經(jīng)濟(jì)標(biāo)編制,形成招標(biāo)文件,參加經(jīng)濟(jì)標(biāo)的評審,并審核施工及采購合同。補充設(shè)計、設(shè)計變更的成本控制,按《設(shè)計變更管理流程》的規(guī)定,對通過可行性論證的設(shè)計變更進(jìn)行成本估算,對超出成本目標(biāo)的變更提出預(yù)警和控制要求。現(xiàn)場簽證的成本控制,工程管理中心應(yīng)每月編制成本月報上報成本控制中心,成本控制中心按《現(xiàn)場簽證管理流程》的規(guī)定,對工程管理中心審核的簽證進(jìn)行復(fù)核。補充預(yù)算的成本控制:工程管理中心每月
5
日前提供項目上月的補充預(yù)算資料。沒有及時提供,為后來合同結(jié)算造成影響的,扣罰工程管理中心總監(jiān)
100
元,責(zé)任工程師
50
元。成本控制中心考核。成本控制中心完成補充預(yù)算編制,經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后,作為合同結(jié)算價的組成部分。成本控制中心在施工階段編制成本控制臺帳,按《成本動態(tài)控制作業(yè)指引》的規(guī)定對項目成本費用變化進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控,并定期統(tǒng)計目標(biāo)成本與實際成本的偏差,對偏差原因進(jìn)行分析,編制《成本動態(tài)控制表》,并每月提交《項目動態(tài)成本月報》,經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核后上傳成本信息庫。成本控制中心應(yīng)該每月對工程的動態(tài)成本進(jìn)行分析,當(dāng)?shù)竭_(dá)或者超出警戒線時,成本控制中心及時發(fā)出預(yù)警,向相關(guān)部門發(fā)出《成本細(xì)項超支預(yù)警表》。相關(guān)部門根據(jù)《成本細(xì)項超支預(yù)警表》分析超成本原因,及時采取有效應(yīng)對措施。工程結(jié)算階段成本控制施工單位按照合同要求和進(jìn)度要求進(jìn)行施工,按合同約定報《工程進(jìn)度款審批表》,按單體提出工程量結(jié)算申請,報監(jiān)理單位、工程管理中心審核,交成本控制中心審核,具體按《成本預(yù)結(jié)算管理作業(yè)指引》規(guī)定執(zhí)行??⒐そY(jié)算完成后,由成本控制中心進(jìn)行成本后評估。成本后評估項目結(jié)算全部完成后,成本控制中心編制《項目成本后評估表》:歸集評估項目的所有相關(guān)成本基礎(chǔ)資料,包括:項目可研報告、目標(biāo)成本指導(dǎo)書、目標(biāo)成本測算表、該項目的各期動態(tài)成本分析等。匯總項目完整的結(jié)算資料,包括工程預(yù)算書、補充預(yù)算、工程結(jié)算書、工程變更、現(xiàn)場簽證成本制度匯編等資料。按產(chǎn)品類型和成本科目,分別歸集成本金額,將實際發(fā)生額與目標(biāo)成本作對比分析。對比項目結(jié)算與該項目可研報告中成本數(shù)據(jù)及制定的目標(biāo)成本,評價投資估算、項目目標(biāo)成本的準(zhǔn)確、合理性。對比項目結(jié)算與目標(biāo)成本指導(dǎo)書中相關(guān)成本內(nèi)容,匯總成本差異內(nèi)容,分析差異產(chǎn)生的原因,評價成本管理工作的有效性。分析該項目各期的動態(tài)成本資料,評價項目成本管理的科學(xué)合理性,總結(jié)其中的經(jīng)驗教訓(xùn)。對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、補充預(yù)算書、工程結(jié)算書等資料,分析開發(fā)計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證、市場因素等對成本的影響。分析主要材料,尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛(wèi)生潔具、門窗等的使用效果和耐用程度,評價材料成本的合理性。成本控制中心應(yīng)形成項目“成本后評估差異性分析報告”和項目后評估表,并提交各相關(guān)部門,各相關(guān)部門分別解釋各責(zé)任成本范圍內(nèi)實際成本與目標(biāo)成本的差異的原因,書面提出改進(jìn)措施。意見收集初步完成后,由成本控制中心召集專門會議集中討論成本差異的影響性因素及各項應(yīng)對措施的可行性。各部門沒有在成本后評估差異性分析報告下發(fā)
5
日內(nèi)提交書面成本差異分析報告的,扣罰責(zé)任總監(jiān)
100
元。成本控制中心考核。項目成本后評估分析和討論等基礎(chǔ)工作完成后,成本控制中心匯總完整的項目成本后評估報告,提交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核,并報總經(jīng)理審批。將審批通過的正式報告進(jìn)行公布,并在后續(xù)項目(分期)中改進(jìn)實施。全部項目成本后評估工作應(yīng)在項目成本全部結(jié)算完成后
1
月內(nèi)完成,書面項目成本后評估報告應(yīng)在項目成本全部結(jié)算完成后
2
月內(nèi)編制完畢,否則,扣罰成本控制中心總監(jiān)
100
元、相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50
元。工程管理中心考核。支持性文件HD-WI-CB01-1《目標(biāo)成本管理作業(yè)指引》HD-WI-CB01-2《工程預(yù)結(jié)算管理制度》HD-WI-CB01-3《項目成本管理流程圖》相關(guān)記錄模板-《施工圖設(shè)計階段建安成本限額設(shè)計與成本控制建議》成本制度匯編模板-《成本套表》模板-《成本測算表》模板-《成本動態(tài)控制表》模板-《項目成本后評估表》8.
流程圖成本制度匯編第二章 認(rèn)質(zhì)限價管理辦法1.
目的為加強(qiáng)公司工程造價管理,規(guī)范工程物料管理程序,保證材料質(zhì)量,降低工程成本成本制度匯編適用范圍適用于公司開發(fā)項目的下列材料的認(rèn)質(zhì)限價作業(yè):甲供直接采購的材料設(shè)備的價格管理;甲定乙供材料認(rèn)質(zhì)限價;乙供材料設(shè)備的認(rèn)質(zhì)限價。主導(dǎo)及參與部門成本管理組(主導(dǎo))、采購管理組(主導(dǎo))、工程管理中心、總工室部門職責(zé)采購管理組負(fù)責(zé)材料設(shè)備的采購詢價、限價;負(fù)責(zé)組織甲定乙供材料開標(biāo)后的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)談判。工程管理中心負(fù)責(zé)材料設(shè)備的現(xiàn)場認(rèn)質(zhì);成本管理組負(fù)責(zé)材料設(shè)備采購的限價。負(fù)責(zé)甲限價材料的價格談判,依據(jù)工程管理中心、總工室提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、樣品、確定合理的價格并以限價表形式發(fā)給施工單位總工室負(fù)責(zé)提供裝飾材料樣板及技術(shù)指標(biāo);負(fù)責(zé)確定裝飾材料外觀效果;負(fù)責(zé)甲定乙供材料技術(shù)標(biāo)的編制及洽談;參與甲定乙供材料技術(shù)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)的談判。工作程序甲供材料價格管理采購管理組對所采購的材料必須進(jìn)行詢價,每種材料設(shè)備的詢價單位原則上不得少于
3
家。否則,每發(fā)現(xiàn)一次扣罰采購管理組組長
100
元。詢價可通過電話、傳真等方式進(jìn)行,采購管理組將有關(guān)詢價信息填入《材料設(shè)備詢價信息單》。采購管理組通過質(zhì)量、價格比選后,確定供方,根據(jù)《招標(biāo)管理流程》組織招標(biāo)或進(jìn)行合同商務(wù)談判并擬訂合同,初步確定材料設(shè)備合同價。成本制度匯編成本管理組對材料設(shè)備合同價進(jìn)行審核(合同必須有附件《材料設(shè)備詢價信息單》)。審核后由采購管理組按《合同管理流程》辦理相關(guān)審批手續(xù)。5.2.
甲定乙供材料認(rèn)質(zhì)限價招標(biāo)方式確定甲定乙供材料供應(yīng)商:采購管理組按《招標(biāo)管理流程》辦理相關(guān)手續(xù),涉及內(nèi)、外裝飾效果的材料,管材、門窗角樣應(yīng)要求投標(biāo)單位提供樣品,確定中標(biāo)單位后,由總工室按《設(shè)計樣板單》在樣品上簽字(需作兩份),一份在總工室留存,一份轉(zhuǎn)交工程管理中心為施工樣板,作為評判施工單位供貨質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。招標(biāo)完成后,通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂采購合同。工程管理中心、監(jiān)理公司按《材料驗收管理流程》進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理。直接采購方式確定甲定乙供材料供應(yīng)商:采購管理組收集甲定乙供材料的市場信息,結(jié)合成本管理組提出的項目目標(biāo)成本,每月編制甲定乙供材料的《限價表》,并經(jīng)分管副總批準(zhǔn)后,下發(fā)公司執(zhí)行。采購管理組未提供月度甲定乙供材料《限價表》,則扣罰采購管理組組長50
元。需按以下要求填寫《限價表》:物料限價:應(yīng)限定材料預(yù)算價(含采購保管、運輸費);如石材應(yīng)明確是否包含磨邊、導(dǎo)角價格,并說明如何計算的;含施工費用的物料限價:應(yīng)盡量限定綜合單價即包含人工費、物料費用、機(jī)械費、其他直接費、間接費。限價單中應(yīng)明確計量方式及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、合格廠家名單;并應(yīng)連續(xù)編號。由采購管理組在施工前進(jìn)行甲定乙供材料的詢價,詢價單位原則上不得少于
3
家,詢價可通過電話、傳真等方式進(jìn)行,將有關(guān)詢價信息填入《材料設(shè)備詢價信息單》;采購管理組通過質(zhì)量、價格比選后,確定供方;進(jìn)行合同商務(wù)談判并擬訂合同,初步確定材料設(shè)備合同價;合同價格經(jīng)成本管理組審核后提交采購管理組,通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂采購合同;乙供材料設(shè)備的認(rèn)質(zhì)限價總包合同中規(guī)定價格的乙供材料設(shè)備由乙方負(fù)責(zé)采購;由工程管理中心、監(jiān)理公司按工程管理相關(guān)制度進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理;總包合同中未規(guī)定價格的乙供材料設(shè)備必須在施工合同中明確該部分材料的結(jié)算價格確定依據(jù)。一般分為:材料中準(zhǔn)價:材料價格按定額站當(dāng)月發(fā)布的《工程造價信息》的材料中準(zhǔn)價執(zhí)行;成本制度匯編無中準(zhǔn)價的材料以市場價為基礎(chǔ),雙方協(xié)商確定材料的價格;若工程結(jié)算時,乙方要求以采購發(fā)票結(jié)算時,必須附《無中準(zhǔn)價乙供材料設(shè)備采購情況表》及材料發(fā)票原件,成本管理組根據(jù)材料市場信息,審核采購情況表的內(nèi)容,確定材料結(jié)算價。3.3.4.2.
工程管理中心、監(jiān)理公司按工程管理相關(guān)制度進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理??偘贤獾囊夜┎牧显O(shè)備由采購管理組配合乙方進(jìn)行詢價,詢價單位原則上不得少于3
家,詢價可通過電話、傳真等方式進(jìn)行,將有關(guān)詢價信息填入《材料設(shè)備詢價信息單》。采購管理組與乙方通過質(zhì)量、價格比選后,確定供方并擬訂合同,進(jìn)行合同談判;采購管理組按公司下發(fā)的《限價表》進(jìn)行合同價格的審核,確定材料設(shè)備合同價。合同價格經(jīng)成本管理組審核后,通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂采購合同。工程管理中心、監(jiān)理公司按工程管理制度進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理。3.4.
特殊情況的處理3.4.3.
甲、乙雙方因價格問題存在較大爭議,不能達(dá)成一致,采購管理組可以呈批件形式經(jīng)項目公司工程管理中心(涉及裝飾效果的材料經(jīng)總工室)、成本控制中心總監(jiān)、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同意后,更改供貨方式。確定更改供貨方式應(yīng)盡快在采購計劃節(jié)點之前完成,否則扣罰相關(guān)責(zé)任人
50
元。成本控制中心考核。支持性文件HD-OP-CG02《招標(biāo)管理制度》HD-OP-GC03《材料設(shè)備驗收管理流程》相關(guān)記錄HD-QR-CB01《材料設(shè)備限價單》HD-QR-CB02《材料設(shè)備詢價信息表》成本制度匯編第三章
目標(biāo)成本管理作業(yè)指引1.
流程概況流程目的明確目標(biāo)成本編制程序和編制方法。流程范圍適用于公司開發(fā)的所有項目。流程主導(dǎo)及參與小組成本控制中心(主導(dǎo)),相關(guān)中心部門流程中承擔(dān)職責(zé)總經(jīng)理1. 負(fù)責(zé)目標(biāo)成本指導(dǎo)書的審核和批準(zhǔn)。分管領(lǐng)導(dǎo)1.
審核目標(biāo)成本指導(dǎo)書。成本控制中心負(fù)責(zé)收集資料和同類工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來支持測算。根據(jù)收集的資料進(jìn)行成本測算,編制目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書,對成本進(jìn)行控制。總工室提供詳細(xì)的施工圖文件。提供各類設(shè)計指標(biāo)、裝飾標(biāo)準(zhǔn)及工程做法。提供勘察設(shè)計前期相關(guān)成本測算數(shù)據(jù)。工程管理中心1.負(fù)責(zé)提供前期現(xiàn)場三通一平相關(guān)成本測算數(shù)據(jù)。成本制度匯編工作程序資料準(zhǔn)備階段成本控制中心收集以下相關(guān)資料:規(guī)劃設(shè)計草案、建造標(biāo)準(zhǔn)及以前竣工的類似工程的數(shù)據(jù)指標(biāo)。收集政府對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的政府行為收費標(biāo)準(zhǔn)信息。編制階段初步設(shè)計階段的成本概算經(jīng)評審確定后
3
日內(nèi),成本控制中心組織總工室、營銷策劃中心、工程管理中心和財務(wù)管理中心召開成本分析會,提出各項成本測算要求。開發(fā)間接費中行政管理費、利息、物業(yè)完善費由財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù),土地費用由集團(tuán)投資管理中心提供,政府報建報批費用由項目開發(fā)中心提供數(shù)據(jù),勘查設(shè)計費用由總工室負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù),營銷費用由營銷策劃中心提供,工程前期費用(拆造補償、外圍協(xié)調(diào)等)由工程管理中心提供數(shù)據(jù),其他各項由成本控制中心負(fù)責(zé)按照類似工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)進(jìn)行測算。測算過程中遵從個下原則:量價分離、根據(jù)經(jīng)驗和通過計算確定工程量、根據(jù)經(jīng)驗或單價分析確定單價、計算合價。原則上初步設(shè)計審批完成后
15
天內(nèi)目標(biāo)成本必須定稿,成本控制中心編制完成后及時報分管領(lǐng)導(dǎo)審批,報總經(jīng)理審定,需要上報集團(tuán)及時報集團(tuán)確定。目標(biāo)成本測算完成后,按使用功能進(jìn)行成本分?jǐn)?。成本控制中心匯總各項成本科目測算數(shù)據(jù),編制《目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書》并交分管領(lǐng)導(dǎo)審核,最終經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn),作為項目實施階段正式的成本控制目標(biāo)。《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》審批完成后
1
月內(nèi),成本控制中心應(yīng)完成《目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書》編制。對比分析階段目標(biāo)成本測算完成后,成本控制中心負(fù)責(zé)和類似的工程進(jìn)行對比分析,找出成本差異,進(jìn)行成本分析。確定目標(biāo)成本應(yīng)遵循的基本原則標(biāo)桿瞄準(zhǔn)在項目選擇和項目策劃階段,營銷策劃中心通過市場研究提供銷售價格市場標(biāo)桿,成本控制中心應(yīng)通過工程成本市場標(biāo)桿以及非工程成本市場標(biāo)桿確定目標(biāo)成本。滿足顧客需求在項目選擇和項目策劃階段必須關(guān)注目標(biāo)顧客定位、分析目標(biāo)顧客核心需求和一般需要,并將其轉(zhuǎn)化為定性或定量的明確描述。成本制度匯編2)
在分階段確定目標(biāo)成本時,應(yīng)始終注意將成本分項結(jié)構(gòu)向顧客核心需求方向傾斜。競爭策略要求在項目選擇和項目策劃階段,應(yīng)調(diào)查分析競爭對手的綜合競爭能力,結(jié)合項目自身資源條件和經(jīng)營目標(biāo),形成明確的競爭策略,并將競爭策略對產(chǎn)品定位的要求表述成定量指標(biāo)或定性描述。在分階段確定目標(biāo)成本時,始終注意成本分項結(jié)構(gòu)滿足競爭策略要求。倒逼成本通過項目選擇和項目策劃階段的市場調(diào)查和可行性研究工作,依據(jù)市場標(biāo)桿和項目挖潛措施對項目可能獲得的盈利空間做出準(zhǔn)確判斷和取舍。用合理的預(yù)期稅前盈利額倒逼項目總成本,并用以指導(dǎo)“限額設(shè)計”和項目開發(fā)策劃的硬性指標(biāo)。用項目總成本層層倒逼方案設(shè)計成本、初步設(shè)計成本、施工圖設(shè)計成本。方案設(shè)計形成的目標(biāo)成本≤項目總目標(biāo)成本-成本預(yù)備費(一般為項目總目標(biāo)成本×8%)。用項目總目標(biāo)成本減去成本預(yù)備費的結(jié)果倒逼指導(dǎo)方案設(shè)計,直到方案設(shè)計優(yōu)化滿足此要求。初步設(shè)計形成的目標(biāo)成本≤方案設(shè)計形成的目標(biāo)成本+成本預(yù)備費
20%。用方案設(shè)計形成的目標(biāo)成本倒逼指導(dǎo)初步設(shè)計,直到初步設(shè)計優(yōu)化滿足此要求。施工圖設(shè)計形成的目標(biāo)成本≤初步設(shè)計形成的目標(biāo)成本+成本預(yù)備費
10%。用初步設(shè)計形成的目標(biāo)成本倒逼指導(dǎo)施工圖設(shè)計,直到施工圖設(shè)計優(yōu)化滿足此要求。測算的施工圖設(shè)計成本加上未使用的成本預(yù)備費(≥70%的成本預(yù)備費)即成為確定的項目成本控制目標(biāo)。項目實施動態(tài)控制成本控制中心將目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書責(zé)任落實到各個中心并監(jiān)督執(zhí)行。各中心根據(jù)目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書的要求實施,并按月度反饋成本控制中心。成本控制中心對各階段的成本進(jìn)行控制,所有項目的資金結(jié)算支付均經(jīng)過成本控制中心的審核,對于超出目標(biāo)成本的向責(zé)任中心總監(jiān)發(fā)出成本預(yù)警,由責(zé)任中心總監(jiān)負(fù)責(zé)調(diào)整和控制。目標(biāo)成本調(diào)整對于超過目標(biāo)成本的各類項目判斷是否有補充預(yù)算(設(shè)計變更單、簽證審批單),如果有補充預(yù)算則在目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書中調(diào)整目標(biāo)成本,由中心總監(jiān)申報成本控制中心審核,分管領(lǐng)導(dǎo)審核,總經(jīng)理審批。成本制度匯編對于無補充預(yù)算又未在工程量清單中列出的其他發(fā)生項目的成本在項目竣工結(jié)算中原則上不予考慮。當(dāng)項目的市場定位或規(guī)劃設(shè)計發(fā)生重大變化時,應(yīng)該按照最新的規(guī)劃指標(biāo)調(diào)整目標(biāo)成本,調(diào)整之后的目標(biāo)成本按原審批程序進(jìn)行審批后重新下發(fā)。支持性文件HD-OP-CB01《項目成本管理辦法》相關(guān)記錄模板《目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書》第四章
成本動態(tài)控制作業(yè)指引1. 流程概況流程目的及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與成本目標(biāo)的偏離,通過預(yù)警等措施使項目結(jié)算成本控制在成本目標(biāo)的范圍內(nèi)。流程范圍1、不可預(yù)見的事項范圍:發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故;發(fā)生法律訴訟;因經(jīng)濟(jì)合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛;成本制度匯編因政府或其他單位突然以行政手段(如制定法規(guī)、政策)調(diào)整收費、稅率、利率標(biāo)準(zhǔn);發(fā)生原先未預(yù)見的情況而增加了經(jīng)濟(jì)合同的補充協(xié)議、對外承擔(dān)新的責(zé)任;出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈;目標(biāo)成本預(yù)測時不準(zhǔn)確;發(fā)生設(shè)計變更;其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。2、管理不善的范圍:作業(yè)現(xiàn)場管理松懈,導(dǎo)致物料被盜或被搶;計算不精發(fā)生多余采購物資;為無效勞動支付了勞動報酬;工作質(zhì)量低劣引起的返工開支;使用過程中的浪費;非必需的計劃外開支;未能以市場最合理的價格購物或價與質(zhì)不匹配;工期拖延造成的費用增加。定義1、結(jié)算成本目標(biāo)預(yù)測值:在合同價基礎(chǔ)上,考慮補充預(yù)算及其他對合同造價有影響因素后,對合同結(jié)算造價的預(yù)測。2、成本預(yù)警:項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到的事項,或者因管理不善,導(dǎo)致成本細(xì)項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本或調(diào)整后的目標(biāo)成本時,由預(yù)警人向上一級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出警訊的一種行為。流程主導(dǎo)及參與部門成本控制中心(主導(dǎo))、相關(guān)部門/中心部門流程中相關(guān)職責(zé)公司領(lǐng)導(dǎo)1、
成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批《項目動態(tài)成本月報》、《項目成本細(xì)項超支預(yù)警表》,總經(jīng)理備案。成本控制中心1、
編制《項目動態(tài)成本月報》;2、
編制《項目成本細(xì)項超支預(yù)警表》。相關(guān)部門1、配合成本動態(tài)信息收集并根據(jù)要求控制責(zé)任成本。工作程序成本監(jiān)控總體操作方法成本控制中心是成本超支的預(yù)警責(zé)任部門,負(fù)責(zé)成本超支預(yù)警的管理。只要某個成本細(xì)項即將發(fā)生超支或很可能超支(如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價已超支,變更設(shè)計測算已超支等)就必須預(yù)警,而不是成本科目超支再預(yù)警。除非公司總經(jīng)理書面明確授權(quán)成本責(zé)任部門可在某個成本科目細(xì)項內(nèi)挪項使用。經(jīng)授權(quán)細(xì)項挪用時,某細(xì)項超支可不預(yù)警。由于某些成本細(xì)項數(shù)是在一個項目周期內(nèi)逐年逐月漸漸開支掉的,到真正突破該細(xì)項成本目標(biāo)時,都已到了項目的后期,若在項目后期出現(xiàn)許多細(xì)項突破而預(yù)警時,其實成本早已發(fā)生失控,為此本流程將分別對過程中的成本突破實行控制。成本制度匯編工程成本細(xì)項,針對每一開發(fā)項目由成本控制中心按施工計劃分解設(shè)置階段控制目標(biāo),這些控制目標(biāo)將反映在年、季、月工程成本計劃中,每個階段的成本目標(biāo)之和就構(gòu)成該成本細(xì)項目標(biāo)成本數(shù),因此,只要第一個階段超該階段控制目標(biāo),就等于超成本細(xì)項,會發(fā)生預(yù)警,而不必等到項目后期。其余非工程成本細(xì)項,由各成本責(zé)任部門控制(參見責(zé)任成本分解列表),成本控制中心按經(jīng)營計劃設(shè)置階段控制總成本目標(biāo),這些控制目標(biāo)將反映在年、季、月非工程成本計劃中,只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo),就等于超過成本細(xì)項,成本控制中心負(fù)責(zé)預(yù)警。所有成本預(yù)警均應(yīng)填寫《項目成本細(xì)項超支預(yù)警表》并按表中程序進(jìn)行審批。情況緊急時(如工程事故處理)可先口頭預(yù)警,但必須在三日內(nèi)補辦書面審批文件。2.2.初步設(shè)計階段《初步設(shè)計任務(wù)書》與方案設(shè)計有變化或者在初步設(shè)計過程中有重大變更,總工室應(yīng)及時與成本控制中心溝通,估算變更對項目成本的影響,并報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱。初步設(shè)計完成后,成本控制中心負(fù)責(zé)對“項目工程成本概算修正”中超成本目標(biāo)部分提出預(yù)警,編制“初步設(shè)計階段成本分析報告”,經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后,上傳成本信息庫。2.3.施工圖設(shè)計階段《施工圖設(shè)計任務(wù)書》在設(shè)計過程中有重大變更,總工室應(yīng)及時與成本控制中心溝通估算變更對項目成本的影響,報設(shè)計、成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核,總經(jīng)理審批。施工圖設(shè)計完成后,成本控制中心負(fù)責(zé)對“項目工程成本預(yù)算”中超成本目標(biāo)部分提出預(yù)警,編制“施工圖設(shè)計階段項目建安成本分析報告”,報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后,上傳成本信息庫,必要時調(diào)整相應(yīng)設(shè)計。2.4.施工階段成本控制中心在每月
5
日前,根據(jù)當(dāng)月的《動態(tài)成本控制表》,對合同的結(jié)算成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測,并填寫《項目成本細(xì)項超支預(yù)警表》,對超成本目標(biāo)的合同進(jìn)行分析、預(yù)警,報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后,上傳成本信息庫。成本控制中心每年
1
月
10
日和
7
月
10
日前,根據(jù)各部門分別提供的各自負(fù)責(zé)的成本統(tǒng)計情況,匯編成《項目成本細(xì)項超支預(yù)警表》,對超成本目標(biāo)的子目進(jìn)行預(yù)警,經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后,上傳成本信息庫。成本控制中心在項目實施的各階段中,發(fā)現(xiàn)造成超成本目標(biāo)的文件(如設(shè)計變更等),應(yīng)及時記錄、預(yù)警,及時報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后,采取相應(yīng)措施。2.5.預(yù)警處理。成本細(xì)項的超支預(yù)警一般情況可以分別選擇以下三種方式:2.5.1. 不同意使用不可預(yù)見費調(diào)整目標(biāo)成本,要求采取有效的降低成本措施解決。如:與要價更低的合作成本制度匯編方簽訂經(jīng)濟(jì)合同或要求相關(guān)中心再作努力,降低政府收費,以確保不超支。對已經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支,需要使用不可預(yù)見費調(diào)整目標(biāo)成本,并控制在
2%以內(nèi),總經(jīng)理審批后執(zhí)行。當(dāng)成本不可預(yù)見費已經(jīng)用完,或?qū)⒉豢深A(yù)見費預(yù)留它用,不能在成本不可預(yù)見費內(nèi)調(diào)整時,即意味著項目總成本將被突破,此時應(yīng)寫出總成本調(diào)整的專題報告,經(jīng)專題審議會議通過、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。支持性文件HD-OP-CB01《項目成本管理辦法》相關(guān)記錄《項目成本細(xì)項超支預(yù)警表》《成本動態(tài)控制表》第五章 工程預(yù)結(jié)算管理制度流程目的提高工程預(yù)結(jié)算工作的效率,合理地確定和控制工程造價。適合范圍本流程適合開發(fā)項目的預(yù)結(jié)算管理。定義預(yù)算:指根據(jù)施工圖設(shè)計文件、施工組織設(shè)計、招投標(biāo)資料、合同、現(xiàn)行預(yù)算定額及有關(guān)文件編制的單位工程建設(shè)費用文件,是成本控制的依據(jù)。結(jié)算:指在工程完工后,根據(jù)竣工圖紙、會議紀(jì)要、設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證等所有與工程造價相關(guān)的資料編制的最終工程造價。部門職責(zé)總經(jīng)理/工程、成本分管領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限審批工程結(jié)算書。成本制度匯編成本控制中心負(fù)責(zé)委托造價咨詢機(jī)構(gòu)編制工程預(yù)結(jié)算。4.2.2 負(fù)責(zé)督促、協(xié)調(diào)并始終參與施工圖預(yù)結(jié)算的核對工作,確保其準(zhǔn)確性。工程管理中心負(fù)責(zé)提供工程進(jìn)度安排資料、施工組織設(shè)計等相關(guān)資料。負(fù)責(zé)審核確認(rèn)竣工圖紙及結(jié)算資料的真實性和準(zhǔn)確性,并填報《項目結(jié)算審批表》。負(fù)責(zé)提供施工圖預(yù)算技術(shù)支持。負(fù)責(zé)工程竣工驗收的質(zhì)量評定。負(fù)責(zé)提供施工單位履約評估報告書.總工室負(fù)責(zé)提供有效的施工圖紙及圖紙變更等其它相關(guān)資料。工作程序編制計劃成本控制中心根據(jù)總工室施工圖的出圖時間制定各項目的預(yù)算編制計劃。成本控制中心根據(jù)工程管理中心提供結(jié)算資料時間編制項目結(jié)算審核計劃。成本控制中心按承包商上報結(jié)算時間編制工程結(jié)算審核計劃。委托造價咨詢公司成本控制中心對編制預(yù)結(jié)算的咨詢單位進(jìn)行考察、篩選,確定委托對象后報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總經(jīng)理審批確定。成本控制中心負(fù)責(zé)與被委托方簽訂詳細(xì)的預(yù)結(jié)算編審的造價咨詢委托合同。成本控制中心負(fù)責(zé)跟蹤、了解造價咨詢機(jī)構(gòu)的編制或?qū)徍饲闆r,督促咨詢機(jī)構(gòu)履行造價咨詢委托合同,審查咨詢機(jī)構(gòu)的編制結(jié)果。圖紙要求及臺帳管理總工室向成本控制中心提供設(shè)計圖紙(白圖),成本控制中心資料員須辦理簽收登記手續(xù),建立設(shè)計圖紙收發(fā)臺帳。設(shè)計圖紙須明確工程所屬板塊、工程所在地、單位工程名稱和編碼;項目當(dāng)期(區(qū))的戶型、棟數(shù)。設(shè)計圖紙須尺寸清晰、準(zhǔn)確,有詳細(xì)的設(shè)備材料的規(guī)格型號和標(biāo)準(zhǔn)。如帶裝修的,需有明確的裝修標(biāo)準(zhǔn),須明確產(chǎn)品檔次、規(guī)格、型號,如使用套圖的,需說明套圖對象與變化情況。預(yù)算編制過程發(fā)生設(shè)計圖紙澄清、變更修改、調(diào)整,由設(shè)計代表書面回復(fù)工程成本控制中心或在計算圖紙上標(biāo)注、簽名;有關(guān)問題由總工室、成本控制中心以業(yè)務(wù)聯(lián)系單形式交流完成。設(shè)計回復(fù)時成本制度匯編間不列入預(yù)算編制時間內(nèi)。資料員發(fā)現(xiàn)存在圖紙不齊,不具備預(yù)算編制條件,可拒絕收圖。凡總工室給成本控制中心的設(shè)計圖紙及相關(guān)資料,成本控制中心必須保存完整,直到工程全部竣工結(jié)算完成為止,并在本部門資料員處存檔至少保存到項目工程全部辦完竣工結(jié)算后
5
年以上。編制工程預(yù)算凡由公司成本控制中心組織編制預(yù)算時,由成本控制中心總監(jiān)確定編制人、校對人、審核人,預(yù)算編制人對編制成果負(fù)主要責(zé)任。工程預(yù)算應(yīng)按當(dāng)?shù)亟ㄖこ坦こ塘壳鍐斡媰r辦法進(jìn)行工程量清單計價,材料價格原則上應(yīng)進(jìn)行充分的市場調(diào)查后確定。工程量計算書按單位工程計算編制,需分部、分項、分層計算工程量,工程量計算書需提供電子版本以供查詢。工程量計算順序:地下、裙樓、塔樓;地下室獨立計算;分層小計工程量匯總工程量匯總表。工程預(yù)算編制須建立完整的計算底稿,定額子目內(nèi)容、層(段)和軸線的構(gòu)件計算明確清晰,并有完整計算過程。工程量計算完畢須進(jìn)行匯編工程量指標(biāo)分析表:主要內(nèi)容包括人工工日、混凝土、模板、鋼筋、內(nèi)砌體、外砌體、綜合腳手架、內(nèi)門窗、外門窗、內(nèi)飾面(樓地面、墻面、天花)、外墻飾面、欄桿扶手、水電予埋管線、給排水管、開關(guān)面板、衛(wèi)生潔具;綠化工程的喬木、灌木、地被、草皮;市政工程的管線、井、路面。執(zhí)行項目工程當(dāng)?shù)毓こ塘壳鍐斡媰r辦法進(jìn)行編制預(yù)算(特殊執(zhí)行定額計價的除外),預(yù)算書須附有:措施費表、價差表、工程收費表、主要(設(shè)備)材料價格表(須標(biāo)注規(guī)格型號、品牌、產(chǎn)品等級、價格來源)、綜合單價分析表。工程量清單預(yù)算書應(yīng)按清單的形式打印,工程量清單的項目特征應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)范描述清楚。工程預(yù)算書封面(編制人、校對人、審核人簽字)應(yīng)有詳細(xì)的編制說明,編制說明要具體、全面。(1)工程概況(工程名稱、所屬期區(qū)、建筑層數(shù)、建筑高度、建筑面積、基礎(chǔ)形式、結(jié)構(gòu)種類);(2)計價依據(jù)(執(zhí)行定額、取費內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)、運用當(dāng)?shù)禺?dāng)期文件的范圍和內(nèi)容);(3)編制考慮因素,包括但不限于圖紙不確定因素、特殊工程量計算方法、暫計價的內(nèi)容和方法、地理氣候環(huán)境條件影響的計算處理辦法、當(dāng)?shù)卣咭蛩氐恼{(diào)整計算辦法。格式詳附件一。運用圖形計量編制預(yù)算,以電子表格輔助計算零星工程,鋼筋抽料使用平法、圖表法、圖形法等不限,但須以構(gòu)件小計、層(段)合計、工程總計等匯總。預(yù)算完成后,須與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析。根據(jù)目標(biāo)成本的分類內(nèi)容、分項造價指標(biāo)、總價經(jīng)濟(jì)指成本制度匯編標(biāo)進(jìn)行對比分析,總結(jié)分析結(jié)果,如有超標(biāo),須編寫超標(biāo)原因報告,報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。凡是依據(jù)預(yù)算發(fā)包的項目,施工成本預(yù)算的編制應(yīng)根據(jù)工程實際情況,綜合考慮各種因素,確保預(yù)算結(jié)果與實際市場價格相吻合,在預(yù)算編制說明中注明可依據(jù)預(yù)算下浮的比例供領(lǐng)導(dǎo)決策。工程預(yù)算編制完畢,如經(jīng)評審不超標(biāo),則作為施工藍(lán)圖的工程預(yù)算,由設(shè)計主管部門辦理出圖審批表,進(jìn)行簽訂施工合同或進(jìn)行施工招標(biāo);當(dāng)預(yù)算超標(biāo),則由設(shè)計主管部門結(jié)合超標(biāo)原因報告組織圖紙優(yōu)化設(shè)計,設(shè)計主管部門須書面說明優(yōu)化范圍、內(nèi)容、構(gòu)件尺寸變更情況等,由預(yù)算員修訂優(yōu)化設(shè)計工程預(yù)算;如優(yōu)化工程預(yù)算仍然超標(biāo),則由設(shè)計代表負(fù)責(zé)辦理超基準(zhǔn)價審批手續(xù),審批通過則作為施工出圖依據(jù),優(yōu)化設(shè)計工程預(yù)算作為施工圖預(yù)算簽訂施工合同或招標(biāo)上限值的依據(jù)。所有預(yù)算及審批資料均須在成本控制中心存檔。項目工程總承包工程采用清單招標(biāo)時,成本控制中心委托外部咨詢公司編制招標(biāo)工程量清單及招標(biāo)上限值;項目工程采用費率的形式時,由總工室提供施工圖紙及相關(guān)資料,成本控制中心審核資料合格后安排預(yù)算的編制。預(yù)算審核注意事項:成本控制中心需組織造價咨詢單位參加工程的圖紙會審工作,對施工圖中標(biāo)注不清、前后矛盾、缺項、漏項等問題提出建議。施工圖預(yù)算根據(jù)工程量計算規(guī)則,按詳細(xì)的施工圖并結(jié)合現(xiàn)場實際情況計算工程量。按照規(guī)定的計價要求套用單價,分項工程的子項如無合適單價套用且不能換算,則應(yīng)編制補充單價。預(yù)算審核中暫估的事項應(yīng)編制審核備忘進(jìn)行說明。施工圖預(yù)算或上限值均需成本控制中心、成本分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理審批后方可作為招標(biāo)依據(jù)或者合同簽署依據(jù)。編制工程結(jié)算結(jié)算資料的報送工程管理中心向施工單位發(fā)出《工程竣工結(jié)算通知書》;施工單位按照結(jié)算計劃及《工程竣工結(jié)算通知書》要求的時間按時報送結(jié)算資料給工程管理中心經(jīng)辦工程師;工程竣工后,項目公司工程管理中心在工程完工驗收后
15
天內(nèi)對合同履約情況進(jìn)行詳細(xì)評價,評價包括合同履約情況說明,質(zhì)量工期完成情況,各種處罰情況,公司應(yīng)該進(jìn)行的索賠,項目是否有甩項,以及在工程結(jié)算時應(yīng)注意的事項,合同履約情況評價應(yīng)及時報成本控制中心、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理備案。施工單位遞交的結(jié)算報告書統(tǒng)一由工程管理中心接受登記,需要成本管理中心協(xié)助,可以要求成本成本制度匯編管理相關(guān)人員協(xié)助,工程管理中心應(yīng)對施工單位遞交的結(jié)算報告書應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的檢查,結(jié)算報告書是否完整結(jié)算資料的通用要求工程結(jié)算書正本一份、副本三份及電子版一份,包括:工程結(jié)算書封面、編制說明、工程結(jié)算總價表、工程結(jié)算表,工程結(jié)算取費及其他措施費表、獨立費表、主材單價清單、工料機(jī)價差表(材料價差表備注欄需注明各種材料價的來源與時間)等(附結(jié)算資料指引)。工程竣工驗收報告或分項工程驗收報告;加蓋紅章的《結(jié)算申請報告》;與結(jié)算相對應(yīng)的有效合同、補充協(xié)議;詳細(xì)的《工程竣工結(jié)算書》(含編制說明)
,嚴(yán)格按照合同約定的計價方式/計價依據(jù)進(jìn)行計價,具體依據(jù)如下:合同清單單價或合同中約定的取費標(biāo)準(zhǔn);工程施工過程中形成的約談記錄/限價單等;一些甲、乙雙方簽認(rèn)明確費用的函件,經(jīng)審批確認(rèn)費用的會議紀(jì)要;扣罰款單;以上資料中約談記錄/限價單/費用函件/會議紀(jì)要及扣款罰單等提供原件,無原件者或可提供經(jīng)過核對后的復(fù)印件;《工程竣工結(jié)算書》由施工單位簽字/蓋章后報送(同時提供電子版本供復(fù)核與調(diào)整);相關(guān)的結(jié)算工程量計算稿或后附結(jié)算圖紙(包括簽證附圖);范圍及內(nèi)容必須清楚明了,
具有較強(qiáng)的可復(fù)查性,且圖紙是已經(jīng)過監(jiān)理及項目工程師簽字確認(rèn)用于施工的,或者經(jīng)核對過原件的以上資料復(fù)印件。符合公司要求的經(jīng)過統(tǒng)一編號的簽證(后附變更/工程指令資料)資料的原件;詳細(xì)填寫《工程竣工結(jié)算財務(wù)對帳單》中項目名稱、已付款情況、收款帳號、收款銀行等相關(guān)要求并蓋章后經(jīng)財務(wù)相關(guān)經(jīng)辦人確認(rèn),原件
2份附至結(jié)算資料中。結(jié)算書中須明確有施工單位授權(quán)的結(jié)算辦理人,必須有委托書并有被委托人身份證復(fù)印件,所有結(jié)算資料必須有注冊造價工程師蓋章簽字。除通用要求外,以下工程的結(jié)算資料,還需滿足下列特別要求:土方工程結(jié)算須提供經(jīng)過甲方現(xiàn)場工程師、造價工程師、監(jiān)理工程師及施工單位四方共同確認(rèn)的交付場地標(biāo)高圖和完成面標(biāo)高圖。標(biāo)高圖中必須有明確的邊界線/放坡/工作面等實際情況(合同中約定不計放坡/工成本制度匯編作面的除外);5.8.1.2.
須劃分詳細(xì)的方格網(wǎng)計算圖(10×10)及相關(guān)的計算書;樁基工程結(jié)算樁基工程打樁原始現(xiàn)場記錄,包括樁號/樁規(guī)格/現(xiàn)狀土標(biāo)高/樁頂設(shè)計標(biāo)高/送樁長度等,須有甲方現(xiàn)場工程師、造價工程師、監(jiān)理工程師及施工單位四方共同的簽字確認(rèn);部品工程結(jié)算施工單位必須做出詳細(xì)的竣工圖紙供工程管理中心現(xiàn)場工程師、總工室設(shè)計師核對后確認(rèn),并提交招標(biāo)圖紙及變更簽證作為結(jié)算依據(jù),以便對照;園建/綠化工程類結(jié)算結(jié)算資料在報送甲方工程管理中心工程師之前須經(jīng)過園建/綠化相關(guān)工程師的確認(rèn),并由園建/綠化工程師簽注結(jié)算核實意見;樣板房工程樣板房工程由工程管理中心工程師接管相應(yīng)的結(jié)算資料交接工作;需提供通過驗收意見的樣板房現(xiàn)狀說明書及其附表;在招標(biāo)時主材價為暫定的,須由成本控制中心按設(shè)計要求確認(rèn)相應(yīng)的主材價格。材料設(shè)備類結(jié)算須提供經(jīng)供貨方/監(jiān)理(無監(jiān)理的情況除外)/總包/甲方四方簽字核實的《材料設(shè)備驗收單》和配套的《材料設(shè)備價格清單》原件作為結(jié)算依據(jù).
以上單據(jù)須符合要求且經(jīng)過甲方統(tǒng)一編號方可作為結(jié)算依據(jù);結(jié)算資料工程管理中心在接受施工單位結(jié)算資料時,如果資料不全,不予接受,并應(yīng)書面告知施工單位應(yīng)完善的資料,資料齊全方可接受,且施工單位結(jié)算只可一次性報出,接受完整的結(jié)算資料后及時移交給成本控制中心。工程管理中心應(yīng)對接受的結(jié)算資料包括竣工圖的真實性負(fù)責(zé)(除結(jié)算書內(nèi)容外)。工程管理中心須在收到主體施工單位報送的工程結(jié)算資料后
15天內(nèi)完成資料審核,填報《工程竣工結(jié)算資料移交單》,及時移交給成本控制中心。其他專業(yè)分包工程及園建配套工程結(jié)算資料須在收到后
7天內(nèi)完成審核,一次性提交成本控制中心。工程管理中心未按要求時限完成工程結(jié)算資料提交的或者工程結(jié)算資料不全未書面告知施工單位的,每延遲一次,扣罰工程管理中心總監(jiān)
100元,成本控制中心考核。成本控制中心發(fā)現(xiàn)資料不齊,審批手續(xù)不全的,應(yīng)在收到資料
3
天內(nèi)一次性發(fā)函給工程管理中心;成本制度匯編工程管理中心在受到函件之日起
7天內(nèi)負(fù)責(zé)補齊完善后重新提交。成本控制中心詳細(xì)核實施工單位結(jié)算資料的完整性和依據(jù)是否完備;相關(guān)資料核實完備后對附圖及無附圖計算時現(xiàn)場核實的工程量進(jìn)行確認(rèn)并簽署核實意見;對相關(guān)扣款的辦理;經(jīng)辦工程師認(rèn)真填寫《工程竣工結(jié)算資料移交單》,施工期限/驗收情況/簽證份數(shù)/責(zé)任扣款務(wù)必正確填寫。針對施工單位對于過程中的設(shè)計變更及工程指令只報增加不報減少部分,經(jīng)辦工程師在資料核實中須認(rèn)真核查簽證的完備性,發(fā)現(xiàn)此種情況須嚴(yán)肅處理;總工室、工程管理中心對合同執(zhí)行情況、竣工圖紙資料、甲供材等資料進(jìn)行審核確認(rèn);《工程竣工結(jié)算資料移交單》填寫完畢后,經(jīng)工程管理中心業(yè)主代表及工程管理中心負(fù)責(zé)人審批簽字后移交成本控制中心;所有工程結(jié)算資料必須工程管理中心及成本控制中心均認(rèn)為資料驗收合格后方可對施工單位簽署資料正式交接單。成本控制中心結(jié)算審計無論是自行審計還是委托工程造價咨詢公司審計,均要求依據(jù)結(jié)算資料單方獨立出具完整的初步審計報告,在此之前審計人員均不得私下與被審計單位進(jìn)行單方面接觸。初步審計報告審計時必須依據(jù)送審資料進(jìn)行詳細(xì)全過程審計,并提供詳細(xì)審計意見報告書。提交初步審計報告后書給被審方后,根據(jù)實際情況在初步審計報告書明確要求被審方在一定時間內(nèi)對初步審計報告提交書面意見給成本控制中心。委托工程造價咨詢公司審計的,被審方提交書面意見后方可以由成本控制中心組織三方會審。對會審過程中的調(diào)整內(nèi)容,工程造價咨詢公司必須說明調(diào)整理由并提交書面意見給成本控制中心,在成本控制中心確認(rèn)調(diào)整內(nèi)容后審計單位方可出具正式審計報告。成本管理中心負(fù)責(zé)工程審計工作負(fù)責(zé)人必須依據(jù)與被審計方合同,確保在合同規(guī)定的時間出具審計報告書,如因被審計方延誤的時間,必須做好記錄,且保存好審計工作底稿。委托造價咨詢公司審計的,成本管理中心造價審計主管認(rèn)為具備出具定案報告書的條件時,造價咨詢公司出具定案審計報告書,經(jīng)工程造價咨詢公司與被審計單位確認(rèn)并簽字后,根據(jù)公司審批程序報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。工程結(jié)算審計定案報告公司內(nèi)部審批必須報公司如下人員簽字:合同經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人、成本控制中心總監(jiān)、成本分管副總、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理,最終定案報告書建設(shè)方代表處簽字由總經(jīng)理本人或授權(quán)人簽字。如果總經(jīng)理認(rèn)為有必要對定案審計報告書進(jìn)行復(fù)審的,連同復(fù)審情況說明材料交集團(tuán)組織復(fù)審。成本制度匯編超過總經(jīng)理審批權(quán)限需要上報集團(tuán)審批的,定案審計報告未在集團(tuán)完成審批或者復(fù)審之前,我司人員不得在定案審計書中簽字或蓋章,只能在審計報告定案會簽表中簽字。委托工程造價咨詢公司審計結(jié)算的,咨詢費用應(yīng)按如下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制:工程造價
500
萬元以內(nèi)的,咨詢費率應(yīng)控制在
3-8‰以內(nèi),500
萬元以上的咨詢費率應(yīng)控制在
2-6‰以內(nèi)。單獨安裝工程結(jié)算審計可在上述基礎(chǔ)之上適當(dāng)增加
0.5-1‰,如果咨詢公司最終審計報告質(zhì)量控制在公司規(guī)定的誤差率范圍之內(nèi)(初審誤差率應(yīng)控制在
3%以內(nèi),復(fù)審誤差率應(yīng)控制在
1%以內(nèi)),咨詢公司年度咨詢費收費低于上述最低費率計算的費用時,成本管理中心可以按最低咨詢費率計算補償給咨詢公司,以確保咨詢公司工作積極性。最高咨詢費不高于上述規(guī)定的最高咨詢費率計算的咨詢費,計費基數(shù)均以定案造價計算,必須在咨詢合同中做出規(guī)定,確定上述計費基數(shù)時若原施工合同是總價合同,原合同總價不應(yīng)計算在計費基數(shù)之內(nèi)。結(jié)算咨詢合同中必須規(guī)定公司有權(quán)對咨詢單位的初審金額另行委托其他單位或自行組織人員進(jìn)行復(fù)審,如復(fù)審核減率超過
2%但未超過
3%(含
3%),公司只按結(jié)算審計費
70%支付審計費,另外咨詢單位還要承擔(dān)復(fù)審的審計費用(復(fù)審審計費按復(fù)審核定工程造價的
1‰收取基本審計費,核減額提成按核減額的
5%計算),公司有權(quán)直接從應(yīng)付咨詢單位的審計費用中扣除。如復(fù)審核減率超過3%,則公司不支付任何審計費用給咨詢單位,已預(yù)付的審計費由咨詢單位退回。工程造價審計咨詢合同必須采用公司相應(yīng)合同范本。所有涉及需要辦理工程結(jié)算的承包合同中必須明確規(guī)定:承包方提供的結(jié)算必須實事求是,如實依據(jù)合同規(guī)定計算,如果乙方虛報夸大結(jié)算金額,計算誤差率超過
5%,超過部分審計費由承包承擔(dān),審計費按核減額乘以
4%計算,由公司直接從工程結(jié)算款中扣除,上述誤差率定義為:(乙方送審金額-最后審計定案金額)÷最終審計定案金額×100%)。所有涉及需要辦理現(xiàn)場工程經(jīng)濟(jì)簽證與設(shè)計變更簽證的合同中必須明確規(guī)定:簽證單中的預(yù)算書的內(nèi)容必須完整、準(zhǔn)確,承包方上報的補充預(yù)算額,不得高出公司審定后的金額的
10%,否則,公司將收取超出部分的
10%的違約金,在結(jié)算工程總價款中扣除,并降低承包方在公司承建商評估體系的排名。結(jié)算資
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