全面預(yù)算編制與【精品-】

全面預(yù)算編制與

管理高級(jí)研修課程11.1預(yù)算是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物人力等資源,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，有助于控制支出，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算過程包括前期準(zhǔn)備、具體編制和監(jiān)督控制。預(yù)算是企業(yè)中實(shí)施方案和控制部門的核心管理工具。預(yù)算可以幫助不同的經(jīng)理人和部門相互協(xié)調(diào)和達(dá)成共識(shí)。預(yù)算是是賦予部門經(jīng)理安排支出并向他們提出盈利目標(biāo)。預(yù)算主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)與各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。認(rèn)識(shí)誤區(qū)：全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果。2預(yù)算可以幫助個(gè)人、部門或企業(yè)到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)。預(yù)算有助于向不同的群體〔如：領(lǐng)導(dǎo)、供給商、雇員、顧客和所有者〕解釋企業(yè)負(fù)有的財(cái)務(wù)責(zé)任。

滿足管理者的職能要求滿足企業(yè)所有者的期望在預(yù)算中關(guān)注實(shí)效投入最大的熱情確保企業(yè)的成功預(yù)算者的責(zé)任3全面預(yù)算的含義〔一〕全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化〔二〕全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段〔三〕全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的工具〔四〕全面預(yù)算是業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)〔一〕效益性〔二〕市場(chǎng)適應(yīng)性〔三〕主動(dòng)性〔四〕綜合性以效益為出發(fā)點(diǎn)、與市場(chǎng)為導(dǎo)向、以財(cái)務(wù)管理體系為保障的全面控制預(yù)算模式。

全面預(yù)算管理的前提〔一〕戰(zhàn)略目標(biāo)〔二〕內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制〔三〕定額管理〔四〕完善的管理制度4預(yù)算的使用〔1〕幫助制定并協(xié)調(diào)短期方案〔2〕將這些方案?jìng)鬟_(dá)給不同的責(zé)任中心管理者的一種工具〔3〕是鼓勵(lì)管理者到達(dá)預(yù)期目標(biāo)的一種方法〔4〕是控制日常業(yè)務(wù)的基準(zhǔn)點(diǎn)〔5〕是評(píng)估責(zé)任中心及其管理者業(yè)績(jī)的一個(gè)根底〔6〕是培養(yǎng)管理者的一種方法5全面預(yù)算的編制依據(jù)：1：預(yù)算期的目標(biāo)利潤(rùn)資金報(bào)償率〔平均資產(chǎn)總額〕、資本利潤(rùn)率〔資產(chǎn)凈值〕以行業(yè)平均效益為基準(zhǔn)以行業(yè)先進(jìn)效益為目標(biāo)來確定預(yù)算目標(biāo)行業(yè)先進(jìn)的資本利潤(rùn)率本錢利潤(rùn)率2：預(yù)算期的銷售總額根據(jù)生產(chǎn)能力與市場(chǎng)狀況3：工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價(jià)和工料消耗定額4：物資儲(chǔ)藏水平和控制61.3全面預(yù)算的構(gòu)成預(yù)算構(gòu)成：〔1〕經(jīng)營(yíng)預(yù)算：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算，產(chǎn)品本錢預(yù)算?！?〕財(cái)務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、所得稅預(yù)算?！?〕資本預(yù)算編制程序：上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總下達(dá)目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)討論各單位和部門分別編制預(yù)算匯總預(yù)算，交預(yù)算委員會(huì)審核、修改批準(zhǔn)預(yù)算后下達(dá)各部門執(zhí)行7集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)〔制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針與目標(biāo)〕價(jià)格委員會(huì)〔價(jià)格與轉(zhuǎn)移價(jià)格政策〕考核委員會(huì)〔獎(jiǎng)懲制度〕內(nèi)部審計(jì)〔規(guī)那么與懲戒〕財(cái)務(wù)部門〔資金分配和現(xiàn)金控制政策〕集團(tuán)預(yù)算辦公室〔本年度預(yù)算管理指南〕二級(jí)單位〔編制預(yù)算草案〕集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)〔審計(jì)預(yù)算草案〕集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審批并下達(dá)預(yù)算某集團(tuán)公司全面預(yù)算編制程序圖8預(yù)算與企業(yè)相關(guān)部門的銜接關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)分解后的年度方案業(yè)務(wù)部門制定的年度營(yíng)運(yùn)方案管理部門制定的年度工作方案綜合各部門年度方案編制固定年度資金方案財(cái)務(wù)部匯總討論調(diào)整收入費(fèi)用等指標(biāo)直到達(dá)成一致審核、批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)者提交的年度預(yù)算方案部門的收入、費(fèi)用預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算企業(yè)年度資金預(yù)算企業(yè)的總預(yù)算預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算管理小組各部門9全面預(yù)算的根本內(nèi)容關(guān)系圖銷售預(yù)算〔起點(diǎn)〕長(zhǎng)期銷售預(yù)算期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品本錢預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表固定資產(chǎn)投資預(yù)算權(quán)益性資本及債劵投資預(yù)算101.4編制預(yù)算的六個(gè)主要目標(biāo)目標(biāo)描述計(jì)劃以長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)、按系統(tǒng)和合理的方式幫助進(jìn)行企業(yè)計(jì)劃。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門的行動(dòng)，并保證他們的一致性溝通將目標(biāo)、機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)計(jì)劃向不同部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理傳達(dá)激勵(lì)激勵(lì)經(jīng)理人完成企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)控制對(duì)照初始計(jì)劃衡量所取得的進(jìn)展，控制各項(xiàng)行動(dòng)，并適時(shí)做出調(diào)整。評(píng)價(jià)為評(píng)價(jià)經(jīng)理人在追求個(gè)人和部門目標(biāo)中的成績(jī)提供一個(gè)基本框架。11經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)開展的藍(lán)圖。它包括提出長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，使企業(yè)明確要到達(dá)的結(jié)果；指出行動(dòng)路線，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，面臨的時(shí)機(jī)和威脅，分析企業(yè)的環(huán)境和占有的資源。預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施。經(jīng)營(yíng)方案與控制過程階段行動(dòng)短期計(jì)劃1.編制運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和方案;2.比較年度財(cái)務(wù)預(yù)算3.對(duì)市場(chǎng)變化作出反映;4.不斷重估計(jì)劃可行性長(zhǎng)期計(jì)劃1.確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo);2.評(píng)估戰(zhàn)略、市場(chǎng)和產(chǎn)品3.分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);4.識(shí)別人財(cái)物資源需求控制1.準(zhǔn)備管理報(bào)表;2.評(píng)估實(shí)際和計(jì)劃差別3.決定如何補(bǔ)救;4.采取有效和正確的行動(dòng)12預(yù)算編制的過程管理編制預(yù)算的根本模式

預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控明確公司目標(biāo)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)評(píng)估收集收入和支出信息準(zhǔn)備初步的預(yù)算預(yù)測(cè)通過檢查和分析資金數(shù)額驗(yàn)證預(yù)算數(shù)據(jù)編制現(xiàn)金預(yù)算,通過損益平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流檢查預(yù)算過程,編制主預(yù)算分析實(shí)際情況與預(yù)算的差異監(jiān)控差異的產(chǎn)生分析錯(cuò)誤,檢查未估計(jì)到的情況重新預(yù)測(cè)和修正,考慮使用其他形式的預(yù)算,積累經(jīng)驗(yàn)13編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作考慮企業(yè)需求支持企業(yè)目標(biāo)保證個(gè)人彈性過程標(biāo)準(zhǔn)化遵從簡(jiǎn)單規(guī)那么行為準(zhǔn)那么要鼓勵(lì)你的員工事先考慮全面,減少特殊決策的數(shù)量要交流管理方案并重視別人預(yù)見到的問題準(zhǔn)備一份標(biāo)準(zhǔn)以衡量其他經(jīng)理及其下屬部門的運(yùn)作在日歷上寫出重要的任務(wù)為關(guān)鍵步驟排定時(shí)間14161.應(yīng)認(rèn)識(shí)到預(yù)算能被用于多種目的,而非僅僅是預(yù)測(cè)下一年的狀況3.應(yīng)當(dāng)成認(rèn),由于數(shù)據(jù)的用途和用法不同,預(yù)算可能會(huì)有矛盾5.應(yīng)當(dāng)與其他的部門經(jīng)理合作,達(dá)成共識(shí)6.不應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持一項(xiàng)明顯跟不上快速變化的商業(yè)環(huán)境的預(yù)算,應(yīng)及時(shí)修訂152.預(yù)算準(zhǔn)備2.1:訂制預(yù)算〔1〕決定你的預(yù)算風(fēng)格〔2〕根據(jù)需要做預(yù)算〔3〕公布將要編制預(yù)算〔4〕向員工說明預(yù)算過程將對(duì)部門產(chǎn)生的影響〔5〕考慮預(yù)算要到達(dá)的準(zhǔn)確程度〔6〕確定部門的目標(biāo),用預(yù)算反映這些目標(biāo)2.2:明確目標(biāo)、抓住重點(diǎn)〔1〕業(yè)務(wù)復(fù)查(優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)〕〔2〕規(guī)劃未來(商業(yè)目標(biāo)、財(cái)務(wù)、規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)〕〔3〕決定公司目標(biāo)〔4)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)(營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、人事、〕162.3:預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化〔1〕編寫預(yù)算手冊(cè)(預(yù)算管理制度、重要性說明、時(shí)間表、關(guān)鍵假設(shè)的說明、各種電子表格及填表說明、負(fù)責(zé)預(yù)算人員結(jié)構(gòu)圖、問題聯(lián)系人等〕〔2〕組成預(yù)算委員會(huì)〔主任、部門經(jīng)理、會(huì)計(jì)師〕〔3〕制作預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化表格(醒目、易理解、全面、通用性〕〔4〕填寫表格(準(zhǔn)確、專業(yè)、參考代碼、索引、勾稽關(guān)系〕2.4:復(fù)查預(yù)算體系〔1〕堅(jiān)持方案〔2〕遵守黃金規(guī)那么〔3〕引入復(fù)核平衡機(jī)制，縮小偏差和偏見。17預(yù)算指標(biāo)確實(shí)立和分解銷售預(yù)算：首先進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，由市場(chǎng)研究人員和市場(chǎng)銷售人員編制一份報(bào)表，詳細(xì)陳述下一個(gè)預(yù)算年度的市場(chǎng)環(huán)境以及從整體上指出其后兩年的的市場(chǎng)概況，然后產(chǎn)生一份全公司的各個(gè)分部的銷售預(yù)測(cè)，同時(shí)考慮到總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)客戶的影響及與每一種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，詳細(xì)陳述一些根本假設(shè)，比方：價(jià)格、天氣、新產(chǎn)品引進(jìn)、新設(shè)工廠、行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)、存貨量、替代品開發(fā)，顧客需求、產(chǎn)品生命周期以及市場(chǎng)感覺，并直接針對(duì)每一種產(chǎn)品，預(yù)測(cè)報(bào)告交各部門討論、評(píng)估，并做出調(diào)整，總部的主要目標(biāo)是確保和協(xié)調(diào)各個(gè)假定步調(diào)一致，包括定價(jià)、業(yè)務(wù)條件、緊急情況處理，地區(qū)銷售預(yù)算出來后，由市場(chǎng)部進(jìn)行合并和復(fù)審，經(jīng)過總部和分部來回討論和修改，直到合理為止。銷售費(fèi)用指標(biāo)：銷售費(fèi)用作為固定的或?qū)ｉT用途款項(xiàng)來加以預(yù)算，將銷售費(fèi)用分配到、客戶以及區(qū)域，或進(jìn)行量、本、利分析來確定訂單的利潤(rùn)，同時(shí)找出銷售費(fèi)用中的“固定局部〞，根據(jù)國(guó)外的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，這一銷售數(shù)量不低于工廠生產(chǎn)能力的65％，即最低數(shù)量下將會(huì)發(fā)生的銷售費(fèi)用?！舶ü潭ㄙM(fèi)用和最低銷售數(shù)量發(fā)生的費(fèi)用〕銷售費(fèi)用的變動(dòng)局部以銷售百分比來確定，并使用線性回歸法來確定，找出他們的變化關(guān)系；也可用銷售收入百分比法確定銷售費(fèi)用比例。18本錢預(yù)算指標(biāo)確實(shí)立：直接材料標(biāo)準(zhǔn)本錢由直接材料用量標(biāo)準(zhǔn)與直接材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)決定。材料用量標(biāo)準(zhǔn)包括主要材料、必要損耗及廢品，由技術(shù)設(shè)計(jì)部門和生產(chǎn)部門共同制定。材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)以訂單合同價(jià)格為根底并考慮供求、價(jià)格動(dòng)向、購(gòu)置政策、付款方式，包括買價(jià)、采購(gòu)費(fèi)和正常損耗，由采購(gòu)部門制定。直接人工標(biāo)準(zhǔn)由直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)和人工價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)決定；制定直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按加工工序和生產(chǎn)部門單獨(dú)計(jì)算，技術(shù)部門制定；人工價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)由勞資部門制定。制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)本錢由制造費(fèi)用用量標(biāo)準(zhǔn)與制造費(fèi)用價(jià)格差異決定，通過制造費(fèi)用分配率＝制造費(fèi)用預(yù)算總額/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)，同時(shí)區(qū)分變動(dòng)固定制造費(fèi)用和變動(dòng)制造費(fèi)用。制造費(fèi)用分配以機(jī)器小時(shí)數(shù)或人工小時(shí)數(shù)為根底分配，如每一產(chǎn)品所需人工較多，以直接人工小時(shí)數(shù)為分配根底，反之以機(jī)器小時(shí)數(shù)分配。企業(yè)按各種產(chǎn)品設(shè)置“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)本錢卡〞，每半年或一年修訂一次。19有效預(yù)算的八個(gè)黃金規(guī)那么黃金規(guī)則從理論到實(shí)踐持續(xù)預(yù)算:預(yù)算的編制和計(jì)劃的制訂都不是一次性事件不要將預(yù)算視為一年一次的活動(dòng)，記住未來不確定，定期修改預(yù)算以反映商業(yè)環(huán)境變化。舍得花時(shí)間:預(yù)算是計(jì)劃的關(guān)鍵部分,需要仔細(xì)考慮.。不要低估所費(fèi)時(shí)間，收集相關(guān)信息、形成計(jì)劃和使預(yù)算成為可行方案都需要時(shí)間包括每個(gè)人：吸收每個(gè)在預(yù)算過程中涉及的人。不要使預(yù)算僅成為高層活動(dòng)。吸收具有適當(dāng)知識(shí)和技能的相關(guān)人員，鼓勵(lì)他們?yōu)轭A(yù)算做貢獻(xiàn)。保持現(xiàn)實(shí)性：在特定的預(yù)算中，注意你的部門實(shí)際需要什么。認(rèn)識(shí)到資源發(fā)生稀缺時(shí)，組識(shí)內(nèi)部會(huì)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，這種情況會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致高估預(yù)算。向前看：決定預(yù)算的數(shù)字時(shí)，應(yīng)該面向未來而不是回顧過去。持續(xù)關(guān)注未來目標(biāo)，不要依賴歷史數(shù)據(jù)指導(dǎo)下一年預(yù)算。它有可能完全錯(cuò)誤。注意權(quán)衡：預(yù)算規(guī)模與它在企業(yè)中的重要性是不等同的理解預(yù)算的規(guī)模與重要性不等同，避免習(xí)慣性地以游戲態(tài)度對(duì)待預(yù)算監(jiān)督發(fā)生的事件：優(yōu)先順序和數(shù)量可能需要根據(jù)事件來修改考察所有地支出并試圖以其他方式解決突發(fā)問題，同時(shí)隨時(shí)準(zhǔn)備修改預(yù)算。允許彈性：預(yù)算不應(yīng)該刻板執(zhí)行避免用盡全部支出，充分利用資源。203.1:收集信息影響預(yù)算的外部因素主要有：〔1〕經(jīng)濟(jì)、人口、社會(huì)、勞動(dòng)力〔2〕政府、法律環(huán)境、國(guó)際貿(mào)易條款〔3〕客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供給商影響預(yù)算的內(nèi)部因素：〔1〕商業(yè)環(huán)境：產(chǎn)品和效勞；公司各部門?！?〕高層因素：人員；企業(yè)目標(biāo)?！?〕資源可得性：公司可用資源；部門預(yù)算評(píng)估制約因素：〔1〕銷售或生產(chǎn)能力〔2〕壟斷、反競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)不景氣、配額限制〔3〕原材料、勞動(dòng)力、機(jī)器設(shè)備短缺，營(yíng)業(yè)場(chǎng)所限制213.2預(yù)期收入〔1〕評(píng)估收入種類：產(chǎn)品種類、市場(chǎng)細(xì)分、區(qū)域劃分等〔2〕估計(jì)收入數(shù)量：客戶歷史、目前開展?fàn)顩r、區(qū)位信息?！?〕估計(jì)收入時(shí)間：現(xiàn)金流的監(jiān)控是部門最重要的控制3.3估計(jì)支出支出類型類型例子持續(xù)性特殊成本原材料、外購(gòu)勞務(wù)、銷售商品、工資、售后服務(wù)。持續(xù)性共同成本租金、各類繳費(fèi)、水電、保險(xiǎn)、維修、基礎(chǔ)設(shè)施、文具、廣告、電話、運(yùn)輸?shù)取Ｒ淮涡詥?dòng)費(fèi)用制圖、營(yíng)業(yè)前事項(xiàng)、準(zhǔn)備成本、說明書、市場(chǎng)文件、雇傭和培訓(xùn)費(fèi)用。一次性固定資產(chǎn)支出建筑物、設(shè)備，辦公機(jī)器、其他無(wú)形資產(chǎn)。223.4了解本錢固定本錢2000100本錢本錢可變本錢0100200本錢0100200分段固定本錢0400活動(dòng)量增加,本錢不變活動(dòng)量增加,本錢按比例增加活動(dòng)量增加,新固定本錢分段增加233.5得出數(shù)字〔1〕金額檢查〔2〕使用產(chǎn)出投入法〔3〕使用自上而下預(yù)算法〔4〕使用自下而上預(yù)算法〔5〕基于行動(dòng)的本錢風(fēng)險(xiǎn)法〔6〕使用其他方法自上而下法與自下而上法的比較自上而下自下而上起點(diǎn)去年的預(yù)算或?qū)嶋H收支零,假定沒有支出預(yù)算基礎(chǔ)去年的數(shù)字加減一定的量基于行動(dòng)的費(fèi)用預(yù)算值通常是某固定值某一范圍需要關(guān)注單個(gè)職能/部門全面企業(yè)涉及的人員只包括經(jīng)理和所有者交叉職能部門時(shí)間的努力可能是重要的非常關(guān)鍵頻率經(jīng)常是一年跨越年度替代方案僅扼要提到由具體情況決定優(yōu)先權(quán)經(jīng)常不表明需要和必須做討論243.6資本預(yù)算管理〔1〕控制資本〔2〕資本投資的批準(zhǔn)〔3〕評(píng)價(jià)資本支出的可行性評(píng)估工程考慮資本投資是否必要;評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制做出方案;列出有形和無(wú)形收益;編寫商業(yè)方案書并獲得批準(zhǔn);執(zhí)行方案,及工程成功的回憶〔4〕資本預(yù)算的行為管理公司治理角度：資本的話語(yǔ)權(quán)公司管理角度：評(píng)價(jià)、控制權(quán)資本支出對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流影響巨大,并會(huì)產(chǎn)生一些附加本錢本卷須知:一項(xiàng)錯(cuò)誤的資本支出會(huì)抵消最好的利潤(rùn)方案;

253.7編制現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支局部的匯總,是以其他預(yù)算為根底的?，F(xiàn)金預(yù)算的目的在于資金缺乏時(shí)籌措資金，多余時(shí)及時(shí)處理，并通過現(xiàn)金收支控制限額，發(fā)揮現(xiàn)金管理作用。切記：利潤(rùn)是虛無(wú)的，現(xiàn)金是實(shí)在的。堅(jiān)持“現(xiàn)金為王〞的原那么。利潤(rùn)只是紙上富貴，且很容易被操縱。3.8預(yù)算匯總〔1〕復(fù)查部門預(yù)算限制因素已正確識(shí)別相關(guān)背景信息已收集內(nèi)外部影響因素已識(shí)別和考慮收支的種類、數(shù)量、時(shí)間及重要的一次性工程已被充分估計(jì)26〔2〕準(zhǔn)備總預(yù)算企業(yè)目標(biāo)，預(yù)期收入、現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)狀況。銷售信息、生產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)信息。資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表?！?〕遵循遞歸程序反復(fù)修改、編制、審核并最終批準(zhǔn)?！?〕完成預(yù)算復(fù)查預(yù)算數(shù)字準(zhǔn)備預(yù)算委員會(huì)的會(huì)議預(yù)算協(xié)商最終通過并開始實(shí)施獲取批準(zhǔn)程序：提交/再提交給預(yù)算委員會(huì),委員會(huì)檢查預(yù)算可行性委員會(huì)指出要修改的地方修訂預(yù)算委員會(huì)通過274.預(yù)算監(jiān)控4.1分析差異了解差異比照預(yù)算與實(shí)際控制循環(huán)設(shè)置預(yù)算/修改預(yù)算記錄實(shí)際結(jié)果必要時(shí)采取控制措施比照預(yù)算和實(shí)際結(jié)果企業(yè)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)包括以下三局部：預(yù)算的執(zhí)行控制：權(quán)限劃分、資金監(jiān)控和預(yù)算仲裁。預(yù)算調(diào)整控制：追加任務(wù)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境重大變化、國(guó)家政策重大變化預(yù)算反響控制：預(yù)算例會(huì)、預(yù)算反響報(bào)告28差異分析圖總差異利潤(rùn)中心利潤(rùn)差異銷售收入差異本錢費(fèi)用差異銷售數(shù)量差異銷售價(jià)格差異直接材料差異直接人工差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異固定制造費(fèi)用差異價(jià)格差異數(shù)量差異工資率差異效率差異消耗差異效率差異閑置差異產(chǎn)品組合差異29差異的分析與控制預(yù)算差異的分析：〔1〕通過對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘差異的深層次原因?！?〕結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找差異的根源。分析方法：因素分析法和月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告：月度分析與經(jīng)營(yíng)分析相結(jié)合，即每月初，各部門根據(jù)財(cái)務(wù)部門的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從本部門的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案，然后專人匯總成企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交經(jīng)營(yíng)會(huì)確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案，這樣可增加分析的廣度和深度，改變財(cái)務(wù)部門包辦的局面。企業(yè)的差異標(biāo)準(zhǔn)可采用現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)或理想標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)的重要差異，無(wú)論有利或不利，都要立即處理，按照理想標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)的差異，只要方向正確，一般不采取校正。小額差異除非朝一個(gè)方向開展，一般不特別關(guān)注，大額差異在根本業(yè)務(wù)上不具代表性或偶然方式，那么不需處理，如大量制造費(fèi)用是由于作業(yè)而不是直接人工小時(shí)造成；或直接材料不利用量由機(jī)器調(diào)試失誤引起。企業(yè)對(duì)差異的可控程度決定是否對(duì)差異進(jìn)行修正，差異原因分：隨機(jī)差異和系統(tǒng)差異，導(dǎo)致系統(tǒng)差異的根本因素有：預(yù)期、模型、計(jì)量和實(shí)施。301、隨機(jī)差異：不受管理者在技術(shù)或財(cái)務(wù)上的控制，如市場(chǎng)的供求波動(dòng)。2、預(yù)期誤差：預(yù)期直接材料上漲5％，實(shí)際上漲10％，或預(yù)期工資10元/小時(shí)，由于員工短缺，只能以15元/小時(shí)雇傭。3、模型誤差：制定標(biāo)準(zhǔn)過程中，沒有包含相關(guān)變量和錯(cuò)誤的變量，如雇傭大量無(wú)經(jīng)驗(yàn)工人，卻制定熟練工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，產(chǎn)生模型誤差，或材料額投入產(chǎn)出比例誤差。當(dāng)企業(yè)制定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)對(duì)預(yù)期誤差和模型誤差進(jìn)行修正。4、計(jì)量誤差：是由于會(huì)計(jì)制定或程序不當(dāng)或不準(zhǔn)確而導(dǎo)致的數(shù)據(jù)失真。5、實(shí)施誤差：生產(chǎn)過程中管理者的失務(wù)導(dǎo)致的與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，如材料的質(zhì)量差異，員工技能差異，設(shè)備調(diào)試的加工差異。弄清差異產(chǎn)生的原因，并由具體的責(zé)任中心負(fù)責(zé)，差異的產(chǎn)生并不能直接判斷管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，要具體情況具體分析。31預(yù)算信息的報(bào)告制度當(dāng)預(yù)算單位出現(xiàn)較大的偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施和建議預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)批準(zhǔn)的預(yù)算公司財(cái)務(wù)部門審計(jì)部門考核委員會(huì)編制獎(jiǎng)懲草案公司預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)和兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲草案二級(jí)單位非預(yù)算考核指標(biāo)某公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告體系圖32預(yù)算信息報(bào)告制度1：預(yù)算執(zhí)行核算系統(tǒng)●并行制〔預(yù)算執(zhí)行單位與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)分別設(shè)帳〕●統(tǒng)一制〔責(zé)任會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)合二為一〕2：完善定期報(bào)告制度●內(nèi)容的系統(tǒng)性●資料的相關(guān)性●報(bào)告的及時(shí)性●形式的靈活性334.2監(jiān)控差異制定過程(有效、標(biāo)準(zhǔn)、易管理、詳細(xì)〕選擇并衡量差異〔為什么考察這些差異、找出差異你將如何做〕使用差異報(bào)告〔實(shí)際、預(yù)算、去年、差異〕4.3分析預(yù)算錯(cuò)誤研究數(shù)字(常見差異、產(chǎn)生原因、結(jié)果及補(bǔ)救方法或預(yù)算本身不準(zhǔn)〕銷售分類銷售額銷售時(shí)間信息來源不同產(chǎn)品銷售？年度產(chǎn)品銷售報(bào)告不同地區(qū)銷售？？地區(qū)銷售規(guī)劃不同市場(chǎng)銷售？會(huì)計(jì)主管報(bào)告其他銷售34研究收入〔價(jià)格差異、數(shù)量差異、時(shí)間差異對(duì)預(yù)算的影響〕分析支出要點(diǎn)：對(duì)本錢局部全面檢查；追蹤所有收入來源；將差異劃分為價(jià)格、數(shù)量、時(shí)間三種類型制訂改善措施；差異分析從原因、改善措施及可能影響；注意偶然性。4.4調(diào)查預(yù)算外差異不要因?yàn)槟切┐_實(shí)無(wú)法預(yù)見的差異責(zé)怪員工只在那些你能采取措施的差異上花時(shí)間分清方案差異和運(yùn)行差異采取適當(dāng)行動(dòng)嚴(yán)格界定調(diào)整范圍〔出現(xiàn)不可控制局面〕標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程經(jīng)濟(jì)上最優(yōu)化，目標(biāo)上不偏離預(yù)算實(shí)際35修訂預(yù)算(保持原預(yù)算的可操作性和條理性)使用彈性預(yù)算(根據(jù)本錢形態(tài)及業(yè)務(wù)量、本錢和利潤(rùn)依存關(guān)系；主要用于本錢預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算〕使用滾動(dòng)預(yù)算〔也稱永續(xù)預(yù)算，永遠(yuǎn)保持12個(gè)月，每過1個(gè)季度或1個(gè)月進(jìn)行調(diào)整〕分工程設(shè)立預(yù)算調(diào)整預(yù)備費(fèi)或總經(jīng)理基金。4.6人與預(yù)算的關(guān)系識(shí)別預(yù)算中人的影響因素,而不是僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)問題在預(yù)算中重視員工的積極性把預(yù)算作為主要管理工具,你必須成為鼓勵(lì)者和有效率的組織者.使用可共同參與和商量的預(yù)算,而不是領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)加。向有關(guān)人員解釋預(yù)算內(nèi)容，希望目標(biāo)及如何執(zhí)行。目標(biāo)設(shè)定適宜。4.7完善預(yù)算定期全面檢查經(jīng)常討論溝通364.8預(yù)算執(zhí)行的控制形式：外部控制和內(nèi)部控制利潤(rùn)預(yù)算管理:預(yù)算外局部嚴(yán)格實(shí)行外部管理,預(yù)算內(nèi)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合。具體工程預(yù)算管理：總額控制法，自我控制為主。預(yù)算工程間管理：外部控制，嚴(yán)格控制挪用。預(yù)算控制方法：工程管理、數(shù)量管理、金額管理、計(jì)算機(jī)管理。利潤(rùn)預(yù)算管理的保證措施：〔1〕推行費(fèi)用不可突破法〔2〕增加分廠、部門自主權(quán)〔3〕實(shí)行定期報(bào)告制度〔4〕以利潤(rùn)為主線，建立嚴(yán)格、科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度〔5〕預(yù)算修正的例外管理〔6〕松緊結(jié)合，靈活性和統(tǒng)一性相結(jié)合預(yù)算的歸口管理：〔1〕可以深入和細(xì)化到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面〔2〕統(tǒng)一協(xié)調(diào)和交叉控制，提高管理控制力度〔3〕便于分析考核，確定責(zé)任歸屬37企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

,科學(xué)合理地規(guī)劃、預(yù)計(jì)及測(cè)算未來經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量增減變動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況

,并以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的形式將有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地加以反映的工作流程

,稱為財(cái)務(wù)預(yù)算編制。財(cái)務(wù)預(yù)算由預(yù)算損益表、預(yù)算現(xiàn)金流量表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表組成。財(cái)務(wù)預(yù)算的期間一般為一年

,并與企業(yè)的會(huì)計(jì)年度保持一致

,以便于實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過程中

,對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查、分析。

一、編制財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)備

１．確定財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括

:利潤(rùn)目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的相關(guān)目標(biāo)

,如銷售收入目標(biāo)、本錢控制目標(biāo)、費(fèi)用控制目標(biāo)等。對(duì)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)

,要進(jìn)行綜合分析及平衡。

２．資料的搜集。在編制財(cái)務(wù)預(yù)算以前

,搜集編制財(cái)務(wù)預(yù)算有關(guān)的資料。要充分搜集企業(yè)內(nèi)部及外部的歷史資料

,掌握目前的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況以及未來開展趨勢(shì)等相關(guān)資料

,并對(duì)資料采用時(shí)間數(shù)列分析及比率分析的方法

,研究分析企業(yè)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)作的程度及運(yùn)轉(zhuǎn)效率

,判斷有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及數(shù)據(jù)的增減變動(dòng)趨勢(shì)及相互間的依存關(guān)系

,測(cè)算出可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算值。

３．匯總企業(yè)業(yè)務(wù)方面的預(yù)算。企業(yè)各部門編制的各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算

,如銷售預(yù)算

,生產(chǎn)預(yù)算

,本錢費(fèi)用預(yù)算

,材料、低值易耗品采購(gòu)預(yù)算

,直接人工預(yù)算等

,是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的重要依據(jù)。在編制財(cái)務(wù)預(yù)算前

,應(yīng)將匯總的各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

,加以整理、分析

,經(jīng)相互勾稽確認(rèn)后

,作為財(cái)務(wù)預(yù)算各表的有關(guān)預(yù)算數(shù)。

４．財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序。編制財(cái)務(wù)預(yù)算

,首先以銷售預(yù)算的銷售收入為起點(diǎn)

,以現(xiàn)金流量的平衡為條件

,最終通過預(yù)算損益表及資產(chǎn)負(fù)債表綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)預(yù)算的一系列報(bào)表及數(shù)據(jù)

,環(huán)環(huán)緊扣、相互關(guān)聯(lián)、互相補(bǔ)充

,形成了一個(gè)完整的體系。

38二、財(cái)務(wù)預(yù)算表的編制〔一〕預(yù)算損益表預(yù)算損益表綜合反映企業(yè)在預(yù)算期間的收入、

本錢費(fèi)用及經(jīng)營(yíng)成果的情況。由于整個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算是以銷售收入為起點(diǎn)

,因此

,預(yù)算損益表中只有確定了銷售收入

,才能進(jìn)一步對(duì)與銷售收入配比的本錢費(fèi)用進(jìn)行規(guī)劃和測(cè)算。銷售收入超過經(jīng)營(yíng)本錢的局部稱為毛利

,銷售毛利額上下

,是企業(yè)盈利的關(guān)鍵

,企業(yè)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出

,利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)

,都依賴于毛利。預(yù)算損益表的結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)來源及平衡關(guān)系如下

:工程數(shù)據(jù)來源

Ａ銷售收入銷售預(yù)算及預(yù)測(cè)

Ｂ經(jīng)營(yíng)本錢本錢預(yù)算及預(yù)測(cè)

Ｃ毛利等于Ａ

-Ｂ

Ｄ銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用預(yù)算及預(yù)測(cè)

Ｅ管理費(fèi)用管理費(fèi)用預(yù)算及預(yù)測(cè)

Ｆ財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量表中“發(fā)生籌資費(fèi)用

及償付利息所支付的現(xiàn)金〞

Ｇ投資收益被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算或者通過對(duì)

被投資企業(yè)歷年經(jīng)濟(jì)效益及投資

回報(bào)的資料分析

Ｈ利潤(rùn)等于Ｃ

-Ｄ

-Ｅ

-Ｆ

+Ｇ

Ｉ所得稅等于Ｈ×稅率

Ｊ凈利潤(rùn)等于Ｈ

-Ｉ

39〔二〕預(yù)算現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量預(yù)算是以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入及流出量

,反映企業(yè)預(yù)算期間現(xiàn)金流量的方向、規(guī)模和結(jié)構(gòu)。以現(xiàn)金流入、流出的凈值反映企業(yè)的支付能力和償債能力。通過編制現(xiàn)金流量預(yù)算

,合理地安排、處理現(xiàn)金收支及資金調(diào)度的業(yè)務(wù)

,保證企業(yè)現(xiàn)金正常流轉(zhuǎn)及相對(duì)平衡。

編制現(xiàn)金流量預(yù)算

,以企業(yè)期初現(xiàn)金的結(jié)存額為基點(diǎn)

,充分考慮預(yù)算期間的現(xiàn)金收入

,預(yù)計(jì)期末的理想現(xiàn)金結(jié)存額

,確定預(yù)算期間的現(xiàn)金支出。相互的關(guān)系可用公式表示為

:

期初現(xiàn)金結(jié)存額

+預(yù)算期間的現(xiàn)金收入

-預(yù)算

期末理想的現(xiàn)金結(jié)存余額＝預(yù)算期間的現(xiàn)金支出

１．期初現(xiàn)金結(jié)存數(shù)據(jù)

,來源于預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表貨幣資金的期初數(shù)。

２．現(xiàn)金收入由以下三個(gè)方面組成

:經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金收入。

〔１〕經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,主要來源于銷售商品或提供勞務(wù)的現(xiàn)金收入

,租金收入

,其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的收入。它等于銷售收入及其他經(jīng)營(yíng)收入

,加、減應(yīng)收、預(yù)收帳款的期末與期初的差額。

〔２〕投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,主要來源于對(duì)外資收到的回報(bào)

,收回投資

,處置固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)收到的現(xiàn)金。對(duì)外投資收到的現(xiàn)金

,等于預(yù)算損益表的投資收益

,加、減

:有關(guān)應(yīng)收、預(yù)收帳項(xiàng)的期末與期初的差額。收回投資收到的現(xiàn)金

,根據(jù)董事會(huì)收回投資的決議

,預(yù)計(jì)長(zhǎng)期投資、短期投資的減少數(shù)

,加、減

:有關(guān)應(yīng)收、預(yù)收帳項(xiàng)的期末與期初的差額。處置固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)收到的現(xiàn)金

,等于處置固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)的凈收益

,加、減有關(guān)應(yīng)收、預(yù)收帳項(xiàng)的期末與期初的差額。

40〔３〕籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,等于吸收權(quán)益性投資收到的現(xiàn)金、發(fā)行債券收到的現(xiàn)金、借款收到的現(xiàn)金。吸收權(quán)益性投資收入的現(xiàn)金

,等于增資配股金額

,加、減有關(guān)應(yīng)收、預(yù)收帳項(xiàng)的期末與期初的差額。借款收到的現(xiàn)金

,等于預(yù)算期間的現(xiàn)金支出與現(xiàn)金收入〔不含借款收到的現(xiàn)金凈加數(shù)〕及期末與期初貨幣資金的差額。

３．現(xiàn)金支出包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的現(xiàn)金支出。

〔１〕經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金支出

,包括購(gòu)置商品或接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

,支付職工工資以及為職工支付的金

,經(jīng)營(yíng)租賃所支付的現(xiàn)金

,支付稅金及其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金。

在確定購(gòu)置商品支付的現(xiàn)金時(shí)

,以材料、低值易耗品采購(gòu)預(yù)算為根底

,要分清現(xiàn)購(gòu)和賒購(gòu)

,分析賒購(gòu)的付款時(shí)間及金額。購(gòu)置商品及接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

,等于采購(gòu)商品物資及接受勞務(wù)金額

,加、減應(yīng)付、預(yù)付帳款的期末與期初的差額。

支付職工工資以及為職工支付的現(xiàn)金

,可在分析往年實(shí)際支付直接生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員、其他間接人員工資、獎(jiǎng)金及其他各種補(bǔ)助

,往年實(shí)際為職工支付的住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、應(yīng)付福利費(fèi)等支出金額的根底上

,調(diào)整有關(guān)的數(shù)據(jù)

,計(jì)算出本期支付職工工資以及為職工支付的現(xiàn)金。它等于預(yù)算期間應(yīng)付職工工資及為職工支付的住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等現(xiàn)金支出

,加、減應(yīng)付工資、應(yīng)付福利費(fèi)及其他應(yīng)付款期末與期初的差額。經(jīng)營(yíng)租賃所支付的現(xiàn)金

,等于合同或協(xié)議確定的應(yīng)付租金的金額

,加、減應(yīng)付款〔租金〕的期末與期初的差額。

支付稅金的現(xiàn)金

,等于預(yù)算期間應(yīng)付增值稅、營(yíng)業(yè)稅、所得稅和其他稅金及附加

,加、減應(yīng)付稅金及應(yīng)付稅金附加的期末與期初的差額。

41〔２〕投資活動(dòng)的現(xiàn)金支出

,包括購(gòu)建固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金

,企業(yè)權(quán)益性投資及債權(quán)性投資支付的現(xiàn)金

,其他與投資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金等支出。它等于投資預(yù)算確定的固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)投資額

,加、減涉及投資活動(dòng)的應(yīng)付及預(yù)付帳項(xiàng)變動(dòng)數(shù)。

〔３〕籌資活動(dòng)的現(xiàn)金支出

,包括分配股利或利潤(rùn)所支付的現(xiàn)金、支付利息所支付的現(xiàn)金、支付其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金。支付利息及支付其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金支出

,等于貸款的期初與期末的平均數(shù)或籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金收入乘以利率〔或單位籌資本錢〕。分配股利或利潤(rùn)所支付的現(xiàn)金

,等于董事會(huì)或股東大會(huì)決議確定的應(yīng)分配利潤(rùn)金額

,加、減

應(yīng)付股利〔利潤(rùn)〕期末與期初的差額。我們將企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的工程和金額

,參照現(xiàn)金流量表的格式填列

,即編制成預(yù)算現(xiàn)金流量表。

〔三〕預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表

預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)在預(yù)算期末的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的全貌及財(cái)務(wù)狀況。

編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表以資產(chǎn)負(fù)債表期初數(shù)為基點(diǎn)

,充分考慮預(yù)算損益表、預(yù)算現(xiàn)金流量表的相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益期初數(shù)的影響

,采用平衡法加以增減后計(jì)得。其公式可表示如下

:

資產(chǎn)及負(fù)債的期末數(shù)＝期初余額

+預(yù)算期增加數(shù)

-預(yù)算期減少數(shù)

所有者權(quán)益期末數(shù)＝期初余額

+預(yù)算期增資數(shù)

〔包括預(yù)算期實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)〕

-預(yù)算期分紅數(shù)

42如何通過預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制“編制容易執(zhí)行難,方案趕不上變化〞是很多企業(yè)度面臨過的難題，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，預(yù)算準(zhǔn)確性與預(yù)算控制力經(jīng)營(yíng)相互影響作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差〞的重要原因?！霸鍪展?jié)支〞是我們的傳統(tǒng)觀念，過多的節(jié)約可能會(huì)失去許多時(shí)機(jī)。正確、合理的預(yù)算并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算工程聯(lián)系起來，才能到達(dá)預(yù)算控制的目的。一般方法介紹：費(fèi)用類工程：費(fèi)用控制卡或類似工具費(fèi)用卡分為報(bào)銷卡：記錄各責(zé)任中心對(duì)外直接支付現(xiàn)金的費(fèi)用工程控制卡內(nèi)部卡：記錄不需對(duì)外支付現(xiàn)金的費(fèi)用工程的內(nèi)部結(jié)算控制卡非費(fèi)用類工程：方案領(lǐng)料卡〔維修材料、技改材料等〕以上控制卡可按年和按月兩種控制期，管理費(fèi)用按年，材料及重點(diǎn)工程按月。對(duì)資本性工程技材料采購(gòu)可通過劃分權(quán)限、嚴(yán)格審批制度和相應(yīng)責(zé)任單位歸口管理技合同管理方法控制計(jì)算機(jī)管理：最高形式，通過計(jì)算機(jī)程序固化預(yù)算的整個(gè)流程43預(yù)算如何應(yīng)用？

預(yù)算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績(jī)管理工具。企業(yè)管理者可以通過預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用，在如下方面得到改進(jìn)效果：

1、戰(zhàn)略管理預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。最佳實(shí)踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

2、績(jī)效考核預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。

美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，公司一般會(huì)在年度預(yù)算中就計(jì)算出預(yù)計(jì)的資金成本及資本回報(bào)率。

3、資源分配全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

444、風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。

美國(guó)施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項(xiàng)目提供投資資金，并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。

5、收入提升與成本節(jié)約全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以管理報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，可以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長(zhǎng)情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。

美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無(wú)法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績(jī)。

454.9預(yù)算管理的責(zé)任中心預(yù)算的責(zé)任主體:〔一〕投資中心〔投資報(bào)酬率〕具體責(zé)任人為企業(yè)最高決策層投資中心的目標(biāo)為企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)〔二〕利潤(rùn)中心〔可控利潤(rùn)額〕對(duì)本錢、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)分為自然及人為中心〔三〕本錢費(fèi)用中心〔本錢降低率、降低額〕只對(duì)可控本錢負(fù)責(zé)最基層、最根本的責(zé)任單位需要說明的是：以上責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是分層設(shè)計(jì)的，任何一個(gè)責(zé)任中心既具有管理職能又具有執(zhí)行職能，在整個(gè)預(yù)算中具有多重職能。461、獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任2、權(quán)責(zé)一致責(zé)任中心能夠控制自身范圍內(nèi)可控的可向經(jīng)濟(jì)指標(biāo)投資中心利潤(rùn)中心本錢中心自然利潤(rùn)中心人為利潤(rùn)中心標(biāo)準(zhǔn)本錢中心費(fèi)用中心預(yù)算管理責(zé)任中心示意圖47(1〕通過預(yù)算管理,落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確,完善公司治理結(jié)構(gòu)?！?〕選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，統(tǒng)一預(yù)算管理的基準(zhǔn)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的利潤(rùn)預(yù)算；以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為根底的本錢費(fèi)用預(yù)算以開展創(chuàng)新為目的的投資預(yù)算以財(cái)務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算遵循總分結(jié)合、上下結(jié)合、內(nèi)外結(jié)合的原那么〔3〕圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力〔4〕圍繞效益實(shí)績(jī)，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。〔5〕圍繞預(yù)算管理，全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理成功48全面預(yù)算管理在不同開展階段的不同方法〔1〕業(yè)務(wù)開發(fā)期的預(yù)算管理－資本預(yù)算模式開發(fā)期大量現(xiàn)金流出，有較大的投資風(fēng)險(xiǎn)?！?〕市場(chǎng)增長(zhǎng)期的預(yù)算管理－以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式通過市場(chǎng)營(yíng)銷開拓市場(chǎng)和提高市場(chǎng)占有率，以銷定產(chǎn)?！?〕市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理－以本錢控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式市場(chǎng)較為成熟，只有通過降低本錢取的期望利潤(rùn)?！?〕衰退期的預(yù)算管理－以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式市場(chǎng)萎縮，加強(qiáng)應(yīng)收帳款回收及現(xiàn)金控制為重點(diǎn)?！?〕大型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理－以目標(biāo)資本利潤(rùn)率為起點(diǎn)的管理模式集團(tuán)公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司必須針對(duì)不同子公司、分公司的經(jīng)營(yíng)控制。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制〔6〕日常財(cái)務(wù)的預(yù)算管理－以現(xiàn)金留轉(zhuǎn)為中心模式突出現(xiàn)金管理“至高無(wú)上〞的原那么。綜述：預(yù)算分類并非絕對(duì)，而應(yīng)根據(jù)環(huán)境的不同，突出管理的重點(diǎn)和特點(diǎn)，幾種方法可交叉運(yùn)用。49以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式利潤(rùn)預(yù)算管理：通常預(yù)算外局部嚴(yán)格實(shí)行外部控制；預(yù)算內(nèi)的實(shí)行內(nèi)外控制的原那么。總額控制，權(quán)限下發(fā)。利潤(rùn)預(yù)算管理的六大好處：企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠協(xié)調(diào)一致責(zé)、權(quán)、利清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效控制有利于考評(píng)和獎(jiǎng)懲全面硬化企業(yè)管理具體操作方法：確立利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算的實(shí)施控制〔建立公司內(nèi)部結(jié)算中心；費(fèi)用的分類明細(xì)控制；增加各預(yù)算單位的自主權(quán)；利用預(yù)算卡片。〕預(yù)算考評(píng)〔根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，實(shí)行分級(jí)考核〕50不同預(yù)算工程下采用的不同預(yù)算編制方法1.固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算工程。2.彈性預(yù)算：是在按照本錢〔費(fèi)用〕習(xí)性分類的根底上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于于預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的本錢〔費(fèi)用〕、利潤(rùn)等預(yù)算工程。3.滾動(dòng)預(yù)算：是隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條件而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。4.零基預(yù)算：是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制根底較大的預(yù)算工程，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。5.概率預(yù)算：是對(duì)具有不確定性預(yù)算工程，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算工程，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。51預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià),是管理者對(duì)執(zhí)行者實(shí)行一種有效的鼓勵(lì)和約束形式。預(yù)算考評(píng)具有兩層含義：〔1〕對(duì)整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)〔2〕對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)預(yù)算考評(píng)的主要作用：〔1〕確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)〔2〕幫助管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及效益〔3〕是完善優(yōu)化利潤(rùn)預(yù)算管理系統(tǒng)及下期預(yù)算編制的依據(jù)〔4〕是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)〔5〕增強(qiáng)管理者的成就感和組織歸屬感，具有較強(qiáng)的鼓勵(lì)作用52必須把預(yù)算的考評(píng)結(jié)果與各單位的工資、獎(jiǎng)金；與管理人員的升降、獎(jiǎng)懲掛鉤，一年兩次，半年度考評(píng)以報(bào)表考核為主，任務(wù)完成進(jìn)度為重點(diǎn)，年終完整、全面從上而下進(jìn)行，分以下步驟：〔1〕成立考核機(jī)構(gòu)〔審計(jì)、財(cái)務(wù)、人事、企業(yè)管理聯(lián)合組成〕〔2)下發(fā)考核通知〔考核時(shí)間、要求、提供資料、人員分工〕〔3〕現(xiàn)場(chǎng)考核重點(diǎn)〔按目標(biāo)責(zé)任書檢查：資產(chǎn)質(zhì)量、費(fèi)用支出、業(yè)務(wù)量完成、利潤(rùn)完成、〕〔4〕分析考核執(zhí)行公司總體政策而影響被考核部門的利益公司總體政策變化而使預(yù)算口徑不可比國(guó)家政策變化因素市場(chǎng)發(fā)生重大變化非經(jīng)營(yíng)單位可以控制發(fā)生不可抗力因素53全面預(yù)算管理系統(tǒng)考核制度的建立預(yù)算考核遵循的原那么：可控性原那么風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原那么分級(jí)考核原那么目標(biāo)一致性原那么建立獎(jiǎng)懲制度遵循的原那么：注重獎(jiǎng)懲的公正、公開和嚴(yán)肅性注重獎(jiǎng)懲落實(shí)的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性案例：XXX公司的預(yù)算管理考核具體做法1；對(duì)預(yù)算編制的考核?！?〕編制的及時(shí)性。下年度預(yù)算要求在本年11月底前報(bào)出，下月度現(xiàn)金預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算在本月20日前報(bào)出。年度預(yù)算報(bào)出每誤期一天扣除責(zé)任部門3分，月度現(xiàn)金預(yù)算、月度費(fèi)用預(yù)算每誤期一天扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金100元?！?〕編制底準(zhǔn)確性。預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)誤差在10％以內(nèi)的，每份預(yù)算加5分；誤差10％以上的，每份預(yù)算扣10～20分。對(duì)于月度現(xiàn)金預(yù)算誤差，同時(shí)扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金50元。2；對(duì)預(yù)算執(zhí)行的考核?！?〕費(fèi)、辦公費(fèi)清潔費(fèi)、面包車使用費(fèi)按節(jié)約〔超支〕金額的100％進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)〔扣獎(jiǎng)〕。其他費(fèi)用根據(jù)不同情況分類考核獎(jiǎng)懲〔比例15~30%),嚴(yán)重超支還要通報(bào)批評(píng)?！?〕維修材料、大修材料、技改物資領(lǐng)用等，憑領(lǐng)料卡控制。要求領(lǐng)用手續(xù)齊全、領(lǐng)用單內(nèi)容填寫標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)額填寫準(zhǔn)確。對(duì)領(lǐng)用不記卡、手續(xù)不全、填寫內(nèi)容不標(biāo)準(zhǔn)、填寫數(shù)額不準(zhǔn)確的。納入當(dāng)月月度考核。54〔3〕本錢費(fèi)用支出憑預(yù)算控制卡、維修材料領(lǐng)用卡、大修材料領(lǐng)料卡、技改材料領(lǐng)用卡控制。預(yù)算領(lǐng)料卡要求定期更換，當(dāng)期使用、過期無(wú)效。每發(fā)現(xiàn)串期使用一次扣獎(jiǎng)20元，每發(fā)現(xiàn)漏記或少記一次扣獎(jiǎng)20元，累計(jì)年底考核扣除。3；對(duì)預(yù)算調(diào)整的考核。預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格按照審批權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)程序調(diào)整，對(duì)不按規(guī)定程序調(diào)整，每筆扣獎(jiǎng)500元，累計(jì)年底考核扣除。4；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核?！?〕財(cái)務(wù)預(yù)算分析須附分析說明，按時(shí)報(bào)出，能反映根本情況的，加5～10分；對(duì)不報(bào)分析說明的，扣10～20分。〔2〕財(cái)務(wù)預(yù)算分析能揭示問題、提出措施，提高預(yù)算管理水平和增加經(jīng)濟(jì)效益的加20～30分?！?〕預(yù)算分析材料定期報(bào)出，季度預(yù)算分析材料為次季度首月的10日前、月度現(xiàn)金預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算分析材料為次月5日前；不按時(shí)報(bào)出每誤期一天扣3分。同時(shí)，預(yù)算分析資料每誤期一天扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金100元。各責(zé)任中心根底分為100分，加上〔或減去〕各責(zé)認(rèn)中心考核得分，就是各責(zé)任中心總分。各責(zé)任中心考核得分直接與年終獎(jiǎng)掛鉤。55績(jī)效管理平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心成效

德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所最新調(diào)查顯示：中國(guó)有一些企業(yè)已在使用平衡計(jì)分卡，但與平衡計(jì)分卡的初衷有一些背離。

世界“四大〞會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所〔下稱“德勤〞〕的最新調(diào)查顯示，香港企業(yè)在績(jī)效管理方面雖稍勝于內(nèi)地企業(yè)，但兩地差距已逐漸拉近。與此同時(shí)，兩地企業(yè)在均衡績(jī)效管理制度的推行上仍落后于歐美企業(yè)。

德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所訪問了總辦事處設(shè)于北京的６０家中型企業(yè)和上市公司的高級(jí)財(cái)務(wù)人員，分析內(nèi)地企業(yè)推行全面績(jī)效管理制度的情況，在財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程及戰(zhàn)略認(rèn)知等各方面了解這些企業(yè)對(duì)本身表現(xiàn)的評(píng)估。

德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)為，要改善績(jī)效管理，平衡計(jì)分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，簡(jiǎn)稱ＢＳＣ是一種較好的管理工具。負(fù)責(zé)此項(xiàng)調(diào)查的德勤營(yíng)運(yùn)管理咨詢效勞中國(guó)主管合伙人劉偉杰表示：“香港及內(nèi)地企業(yè)假設(shè)要取得過人的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是不可或缺的工具。〞

平衡計(jì)分卡由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭和諾朗諾頓研究所〔ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ〕的諾頓于１９９２年提出，強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)評(píng)估的重要性。作為一種全新的組織績(jī)效管理方法，平衡計(jì)分卡于２００１年年初在中國(guó)開始流行。

“在國(guó)外，最初績(jī)效管理的含義側(cè)重于判斷哪個(gè)上市公司有投資價(jià)值，傳統(tǒng)的績(jī)效管理集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，但資本市場(chǎng)上屢次出現(xiàn)了公司年報(bào)盈利狀況很好、之后業(yè)績(jī)出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)好與投資價(jià)值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計(jì)分卡理念〞。

56內(nèi)地香港側(cè)重點(diǎn)各異

德勤此次調(diào)查結(jié)果顯示，盡管內(nèi)地企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績(jī)效管理，但兩者在績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)上有明顯差異。“內(nèi)地企業(yè)在績(jī)效管理上較注重顧客方面的因素，而香港企業(yè)那么較重視學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的因素〞。

“香港企業(yè)尤其注重學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這可能是由于香港經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，從效勞業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為知識(shí)型經(jīng)濟(jì)，員工因此成為企業(yè)的重要資產(chǎn)；內(nèi)地企業(yè)日益意識(shí)到投放資源開展人力資本的重要性，因?yàn)檫@會(huì)直接影響個(gè)別員工及企業(yè)整體的表現(xiàn)。〞

德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所分析說，內(nèi)地企業(yè)對(duì)客戶的重視，是由于內(nèi)地生活日益富裕，顧客對(duì)產(chǎn)品及供貨商的要求不斷提高。內(nèi)地生產(chǎn)商也逐漸以顧客為主導(dǎo)，按顧客的品味提供所需的產(chǎn)品或效勞，以迎合他們的需要及需求。

與香港比較，內(nèi)地企業(yè)在評(píng)估績(jī)效上較集中于財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)。德勤認(rèn)為，這可能由于績(jī)效管理制度在內(nèi)地屬于較新概念，受訪企業(yè)仍處于推行初期。

“雖然內(nèi)地企業(yè)在推行績(jī)效管理制度方面尚在初期，但調(diào)查結(jié)果充分顯示，內(nèi)地企業(yè)愈來愈注重通過績(jī)效管理借以提高在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。〞內(nèi)地企業(yè)必須進(jìn)一步改善現(xiàn)行績(jī)效管理及評(píng)估制度，通過一系列指標(biāo)，掌握在業(yè)務(wù)表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況。

“要改善績(jī)效管理，平衡計(jì)分卡是其中一種較好的管理工具，可把企業(yè)的目標(biāo)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的表現(xiàn)指標(biāo)，為戰(zhàn)略性評(píng)估及管理訂下準(zhǔn)那么〞。

有關(guān)資料顯示，平衡計(jì)分卡的推行可為企業(yè)帶來好處，包括訂下明確清晰的戰(zhàn)略、提高員工的決策能力、推開工作流程與架構(gòu)的改革、加強(qiáng)各部門在職能上的配合以及把資源優(yōu)先分配給重要的戰(zhàn)略性措施等。

財(cái)務(wù)指標(biāo)仍最重要

平衡計(jì)分卡包含四個(gè)方面?！耙皇秦?cái)務(wù)指標(biāo)，此外三點(diǎn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，分別為客戶、內(nèi)部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果；另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)獲得未來增長(zhǎng)潛力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)〞。

57僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績(jī)效管理，會(huì)使得企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利能力的開發(fā)力量不夠。比方一家房地產(chǎn)代理企業(yè)，在獲得實(shí)實(shí)在在的回報(bào)前，至少要提前１－２年進(jìn)行工程儲(chǔ)藏，但其前期付出的費(fèi)用在當(dāng)年的年報(bào)上顯現(xiàn)的只是本錢，而非業(yè)績(jī)。

德勤調(diào)查結(jié)果顯示，內(nèi)部流程是內(nèi)地企業(yè)與香港企業(yè)第二大績(jī)效評(píng)估因素?！百Y本市場(chǎng)要求規(guī)模擴(kuò)張，會(huì)使得企業(yè)越來越龐大，必然內(nèi)部管理越來越復(fù)雜。而內(nèi)部流程解決的正是在公司越來越大時(shí)，管理還能有效率。〞

平衡計(jì)分卡的另一指標(biāo)為企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。國(guó)內(nèi)已有一些企業(yè)遇到這一問題。“很多公司沒有建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的接班人方案和人力資源培養(yǎng)方案，再加上業(yè)務(wù)骨干全部配備在一線的關(guān)鍵崗位上，面對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，只能眼睜睜地看著市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有。〞

平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡?！斑@就是取名為平衡計(jì)分卡的原因。短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量〔股東與客戶〕和內(nèi)部計(jì)量〔內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等〕的平衡〞。

“從對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)估角度來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是最重要的，大致占到７０％—８０％的比重。要保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展，另外三點(diǎn)也得做好。〞許多企業(yè)在年初定指標(biāo)時(shí)，會(huì)囊括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但當(dāng)年底財(cái)務(wù)指標(biāo)一吃緊，就忘了還需要在另外三個(gè)指標(biāo)上下功夫。

內(nèi)地距平衡計(jì)分卡多遠(yuǎn)

“平衡計(jì)分卡作為一種概念，自２００１年傳入中國(guó)后一直比較熱，眾多研究人士和企業(yè)界在積極討論其推廣與運(yùn)用問題。但現(xiàn)實(shí)情況是，平衡計(jì)分卡的使用目前在國(guó)內(nèi)還不太普遍。〞這種背離與中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況密切相關(guān)。

有關(guān)調(diào)查說明，截至２０００年，?財(cái)富?雜志公布的世界前１０００位公司中，有４０％的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

“在中國(guó)的許多行業(yè)，粗放式擴(kuò)張階段還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。〞

對(duì)于處于完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的企業(yè)，應(yīng)該實(shí)施平衡計(jì)分卡以建立精細(xì)的戰(zhàn)略支撐體系，譬如家電行業(yè)，僅僅依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，終究不是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。

58“中國(guó)有一些企業(yè)已在使用平衡計(jì)分卡，但與平衡計(jì)分卡的初衷有一些背離。〞在國(guó)外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，但很多企業(yè)并未將其與員工業(yè)績(jī)考核直接掛鉤。在中國(guó)，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用往往以解決獎(jiǎng)金發(fā)放問題為初衷，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的。

平衡計(jì)分卡的最初動(dòng)機(jī)，是為了探究為什么許多上市公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)很好，但不具備投資價(jià)值，但其后卡普蘭將主要精力放在如何讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)部管理中發(fā)揮效用。中國(guó)企業(yè)對(duì)最底層工作人員的考核指標(biāo)繁多，但到部門這一級(jí)會(huì)弱很多，到公司層面根本上沒有考核指標(biāo)。

“德勤建議企業(yè)要更為重視公司層面的管理目標(biāo)，然后將公司目標(biāo)層層分解到每一個(gè)人。〞，一個(gè)完整的業(yè)績(jī)管理體系，包括設(shè)立考核指標(biāo)、確定目標(biāo)、制定考核方法和薪酬鼓勵(lì)政策四個(gè)方面。而平衡計(jì)分卡主要針對(duì)公司層面的指標(biāo)設(shè)立，對(duì)于很細(xì)致的工作，理論并未提供，這使得平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，需要基于行業(yè)知識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行大量的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)工作。

不可否認(rèn)的是，目前中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)。作為一種先進(jìn)的管理理念，平衡計(jì)分卡無(wú)疑為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。

59預(yù)算管理過程中應(yīng)克服的問題〔1〕預(yù)算不能寬打窄用〔2〕各預(yù)算部門的責(zé)任與權(quán)利不對(duì)等，難以進(jìn)行分析評(píng)價(jià)〔3〕預(yù)算分析僅僅注重財(cái)務(wù)分析〔4〕沒有建立相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制〔5〕預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)〔6〕預(yù)算經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)〔7〕預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的靈活性〔8〕預(yù)算工作缺乏整合思想?！?〕預(yù)算缺乏可操作性60如何化解預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的核心,預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)也是財(cái)務(wù)人員面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一,主要包括以下幾點(diǎn):第一,失敗時(shí)的指責(zé)?！舱J(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)〕第二，高層管理人員和中層管理人員的目標(biāo)差異?！矈A在中間〕第三，公司內(nèi)部個(gè)人因素?！矀€(gè)人利益沖突〕第四，部門間的協(xié)作問題?！膊块T不配合〕財(cái)務(wù)人員如何處理：第一，降低期望值。第二，深入了解各部門情況第三，廣泛征求意見?！舱{(diào)查問卷〕第四，確定預(yù)算的編制水平61全面預(yù)算的內(nèi)部審計(jì)全面預(yù)算內(nèi)部審計(jì)主要是對(duì)所屬單位預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行的真實(shí)性、合法性、效益性的審計(jì)監(jiān)督，其目的是維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，促進(jìn)單位加強(qiáng)預(yù)算管理、增收節(jié)支、提供經(jīng)濟(jì)效益，包括管理制度審計(jì)；編制審計(jì)；執(zhí)行審計(jì)?！惨弧橙骖A(yù)算管理制度的審計(jì)制度是否健全及其落實(shí)情況。措施是否具體、作用是否發(fā)揮、職責(zé)是否明確。管理部門是否帶頭執(zhí)行?！捕橙骖A(yù)算編制的審計(jì)重點(diǎn)審計(jì)預(yù)算編制的合法性、準(zhǔn)確性?！踩?全面預(yù)算執(zhí)行的審計(jì)預(yù)算內(nèi)容、收支、執(zhí)行結(jié)果的重點(diǎn)審計(jì)62企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

全

面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評(píng)估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：（1）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；（3）重點(diǎn)審核各子公司及二級(jí)單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；（4）加強(qiáng)對(duì)各子公司及二級(jí)單位預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核；（5）注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評(píng)估與考核、反饋與調(diào)整分別進(jìn)行分析。（－）全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面預(yù)算管理模式是對(duì)企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：（l）預(yù)算管理委員會(huì)的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。（2）預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)置辦公室，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。（3）預(yù)算管理委員會(huì)分別吸收營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)賽委員會(huì)之下，設(shè)立價(jià)格委員會(huì)、業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)制定供銷價(jià)格和轉(zhuǎn)移價(jià)格的政策；業(yè)績(jī)考核委員會(huì)負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)考核。制定和實(shí)施獎(jiǎng)懲制度；內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)各子公司、二級(jí)單位進(jìn)行審計(jì)。

63（二）預(yù)算的編制

全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營(yíng)預(yù)算，造成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)來反饋利潤(rùn)指標(biāo)的執(zhí)行情況。

全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：（l）首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)；

（2）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級(jí)單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；（3）由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；（4）預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司。

二級(jí)單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級(jí)預(yù)算，并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級(jí)單

位進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止；（5）對(duì)通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級(jí)單位執(zhí)行。

（三）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后，下達(dá)到各子公司、二級(jí)單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級(jí)單位必須向預(yù)算管理委員會(huì)辦公室報(bào)送預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度，這是預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依

據(jù)，也是預(yù)算管理委員會(huì)考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。預(yù)算委員會(huì)可以利用電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)各二級(jí)單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會(huì)計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會(huì)計(jì)信息，有利于內(nèi)審部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)委員會(huì)不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)各二級(jí)單位實(shí)施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門匯總結(jié)果的評(píng)估定期審查。

（四）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)估與考核

預(yù)算管理委員會(huì)的業(yè)績(jī)考核委員會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評(píng)估的重點(diǎn)是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。

“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績(jī)，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。

64（五）信息反饋與預(yù)算調(diào)整

信息反饋是全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡(jiǎn)化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)提出申請(qǐng)，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、必要時(shí)調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團(tuán)的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。

（六）預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題

目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級(jí)單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。

加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。

預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。因此考核的指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)業(yè)績(jī)的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì)使考核流于形式，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。

65聯(lián)合基數(shù)法提高預(yù)算編制真實(shí)性企業(yè)預(yù)算管理是指企業(yè)利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成局部。預(yù)算管理在西方已經(jīng)成為企業(yè)管理的日常活動(dòng)，在我國(guó)2002年4月財(cái)政部公布了?關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?也開始積極推廣預(yù)算管理。預(yù)算管理作為企業(yè)的一種管理方法能極大的促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，但是目前我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理工作中仍然存在著很多問題，其中危害比較大的就是所謂的“預(yù)算贏余〞問題?！邦A(yù)算贏余〞問題是指參與預(yù)算編制的人員出于個(gè)人或部門利益在編制預(yù)算時(shí)上報(bào)不真實(shí)、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易的完成預(yù)算以獲得獎(jiǎng)勵(lì)的一種行為。在企業(yè)中，下級(jí)由于從事具體的實(shí)際操作工作，從而更容易獲得有關(guān)的數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測(cè)通常比上級(jí)要準(zhǔn)確的多。但是根據(jù)“自利原那么〞，從其個(gè)人利益出發(fā)，他們會(huì)在預(yù)計(jì)可能得到的收益根底上，相應(yīng)的選擇有利于自己的付出，因此很難將真實(shí)客觀的數(shù)據(jù)上報(bào)給上級(jí)。尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的企業(yè)里，下級(jí)會(huì)更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。而上級(jí)經(jīng)理由于專業(yè)因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算贏余及其大小。預(yù)算贏余對(duì)企業(yè)的危害是很大的，往往會(huì)阻礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無(wú)法有效率的工作。例如營(yíng)銷部本來有能力完成1000萬(wàn)的銷售收入，卻只做了700萬(wàn)的預(yù)算，那么其他部門只會(huì)根據(jù)700萬(wàn)的銷售預(yù)算作出自己相應(yīng)的預(yù)算，而營(yíng)銷部實(shí)際完成了1000萬(wàn)的銷售收入，那么其他部門不得不相應(yīng)增加自己的預(yù)算，但是實(shí)際上由于準(zhǔn)備缺乏或出于自己部門的利益，其他部門往往不會(huì)隨便接受營(yíng)銷部的追加預(yù)算，造成企業(yè)發(fā)生了不應(yīng)發(fā)生的損失，而且容易導(dǎo)致部門間的矛盾，使工作無(wú)法正常進(jìn)行。66如何解決這個(gè)問題哪？2000年國(guó)家級(jí)有突出奉獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長(zhǎng)胡祖光教授在完成的國(guó)家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究〞中，提出了一種全新確實(shí)定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論〞，將“聯(lián)合基數(shù)法理論〞引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論〞，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤(rùn)基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的根底上按這個(gè)基數(shù)的90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤(rùn)，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。下面舉例來說明這個(gè)理論，例如某公司營(yíng)銷部經(jīng)理自報(bào)完成利潤(rùn)300萬(wàn)，而實(shí)際完成利潤(rùn)700萬(wàn)。具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬(wàn)X90%=270萬(wàn)超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬(wàn)－270萬(wàn)＝430萬(wàn)少報(bào)預(yù)算罰款＝〔700－300〕X95%=380萬(wàn)實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝430萬(wàn)－380萬(wàn)＝50萬(wàn)如果他按實(shí)際自報(bào)700萬(wàn)的利潤(rùn)，那么具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬(wàn)X90%=630萬(wàn)超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬(wàn)－630萬(wàn)＝70萬(wàn)少報(bào)預(yù)算罰款＝〔700－700〕X95%=0萬(wàn)實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝70萬(wàn)－0萬(wàn)＝70萬(wàn)由上可知，由于這個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤(rùn)能力為700萬(wàn)，他如果不如實(shí)上報(bào)雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金430萬(wàn)；但同時(shí)他也將面臨380萬(wàn)的“少報(bào)預(yù)算罰款〞。因此,他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有50萬(wàn)。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)700萬(wàn)利潤(rùn)時(shí)，盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有70萬(wàn)，但由于沒有了“少報(bào)預(yù)算罰款〞，可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)反而比不如實(shí)上報(bào)要大的多。因此這個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理決定如實(shí)的上報(bào)利潤(rùn)700萬(wàn)，這是符合他利益的選擇，這樣也符合了企業(yè)的利益。67因此，企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論〞，參與編制預(yù)算的員工不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們本人和他們部門的利益，換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論〞可以將企業(yè)和個(gè)人的利益最大限度的結(jié)合起來，同時(shí)也會(huì)大大提高各部門員工的工作經(jīng)濟(jì)性“聯(lián)合基數(shù)法理論〞不僅僅在理論上對(duì)預(yù)算的編制有啟迪作用，胡祖光先生創(chuàng)立的“聯(lián)合確定基數(shù)法對(duì)策論模型〞更是為預(yù)算實(shí)務(wù)工作提供了有力的武器?！奥?lián)合確定基數(shù)法〞對(duì)策論模型一共有3個(gè)參數(shù):超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P、少報(bào)受罰系數(shù)Q和代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)W。三者之間必須滿足以下關(guān)系:P>Q>wP即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)>少報(bào)受罰系數(shù)>代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下表給出了一些常用的P、Q、w的值。常用的P、Q、w值代理人權(quán)數(shù)W超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)PWP(詳見后圖)解釋：例如最后一行，。表示代理人的合同基數(shù)確定權(quán)高達(dá)80%，而委托人的合同基數(shù)確定權(quán)只有1—80%=20%；P=1=100%表示超基數(shù)利潤(rùn)將100%地獎(jiǎng)給代理人，表示少報(bào)受罰系數(shù)也高達(dá)90%。將“聯(lián)合基數(shù)法理論〞引入我國(guó)預(yù)算編制工作，會(huì)大大提高企業(yè)預(yù)算編制的真實(shí)性和可信性，而且有利于預(yù)算的執(zhí)行?！奥?lián)合基數(shù)法理論〞可以很好的將企業(yè)本身、企業(yè)各部門和員工個(gè)人三者的切身利益接合起來，使預(yù)算可以真正發(fā)揮其作用。

68代理人權(quán)數(shù)W超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)PWP少報(bào)懲罰系數(shù)QP>Q>wP0.50.10.050.6750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.40.31.340.70.51.141.420.80.31.211.180.80.41.281.360.80.51.351.450.80.60.41.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.810.810.80.969全面預(yù)算管理案例：廣州汽車集團(tuán)屬于廣州市的大型企業(yè)集團(tuán)，為廣州市的支柱產(chǎn)業(yè)，有控股公司、全資子公司和分支機(jī)構(gòu)100多家，近年來建立了一套全面預(yù)算控制的財(cái)務(wù)管理體系，全面預(yù)算體系具體包括8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、本錢預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。全面預(yù)算分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。預(yù)算具體明確6個(gè)要點(diǎn)：〔1〕預(yù)算編制原那么：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。〔2〕預(yù)算編制程序：自上而下、自下而上、上下結(jié)合?！?〕預(yù)算編制根底：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)?！?〕預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算?！?〕預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)〔6〕預(yù)算指標(biāo)確實(shí)定：年度預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)、月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。70全面預(yù)算編制圍繞資金收支兩條線，具體細(xì)化到：〔1〕銷售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算〔2〕產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)本錢、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算〔3〕材料、物資、設(shè)備采購(gòu)預(yù)算(4)工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算〔5〕大、中修理預(yù)算〔6〕固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算〔7〕各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算〔8〕對(duì)外投資預(yù)算〔9〕銀行借款還款預(yù)算〔10)貨幣資金收支預(yù)算某項(xiàng)預(yù)算都有充分依據(jù)，層層分解到各分廠、車間、科室載落實(shí)到個(gè)人，做到各負(fù)其責(zé)，各司其職。執(zhí)行過程的監(jiān)控：〔1〕有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握。月度預(yù)算差異比例在5%，年度預(yù)算差異在2－5％，突發(fā)事故超預(yù)算的，由部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)上報(bào)審批?！?〕信息及時(shí)反響。建立信息反響系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整差異、確保目標(biāo)實(shí)行。71銷售環(huán)節(jié):財(cái)務(wù)部門通過計(jì)算機(jī)統(tǒng)一開票實(shí)施監(jiān)控、建立客戶應(yīng)收帳款結(jié)算卡，收帳款超過一定限額、停止開票，防止壞帳，并編制銷售與回款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反映。采購(gòu)環(huán)節(jié)：財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無(wú)方案處簽發(fā)的“采購(gòu)方案通知單〞，審計(jì)處的“價(jià)格審核通知書〞以及有無(wú)財(cái)務(wù)預(yù)算、發(fā)票是否標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)供給商建立應(yīng)付帳款結(jié)算卡，合理安排最正確付款方式。各部門從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷必須有財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)派駐員、本錢核算員或方案處簽章，月末統(tǒng)一由預(yù)算方案處結(jié)算。全面預(yù)算實(shí)行了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門的溝通和聯(lián)系。全面預(yù)算控制制度必須建立在標(biāo)準(zhǔn)的分析和考核的根底上，財(cái)務(wù)部門全面分析預(yù)算完成情況，提出糾偏的建議和措施，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門進(jìn)行全面考核，經(jīng)考核部門。責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。72關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見

為了促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為，根據(jù)財(cái)政部?企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行方法?〔財(cái)企［2001］325號(hào)〕有關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的規(guī)定，現(xiàn)就企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作提出如下指導(dǎo)意見：一、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的根本內(nèi)容〔一〕預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的根底上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算?！捕称髽I(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和開展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為根底，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映73〔三〕企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算一般按年編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度、月份落實(shí)?！菜摹称髽I(yè)應(yīng)當(dāng)重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作。將財(cái)務(wù)預(yù)算作為制訂、落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理由母公司組織實(shí)施，分級(jí)歸口管理?！参濉称髽I(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下根本原那么和要求：1.堅(jiān)持效益優(yōu)先原那么,實(shí)行總量平衡,進(jìn)行全面預(yù)算管理;2.堅(jiān)持積極穩(wěn)健原那么,確保以收定支,加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;3.堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原那么,確保切實(shí)可行,圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施。二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)〔一〕企業(yè)法定代表人應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公室可以根據(jù)情況設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理事宜，并對(duì)企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)?！捕池?cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)〔沒有設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)的，即為企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門，下同〕主要擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定