雙匯的案例分析

雙匯的案例分析雙匯——供應(yīng)鏈管理帶來高速發(fā)展在加拿大一所居住區(qū)附近有兩家超市，一家是沃爾瑪（Wal-Mart），一家是凱瑪特（Kmart）,家住在附近的劉小兵經(jīng)常光顧這兩家超市，后來他和其他顧客一樣發(fā)現(xiàn)沃爾瑪超市的價(jià)格越來越低廉，而凱瑪特超市的價(jià)格卻依舊。據(jù)說后來凱瑪特超市曾經(jīng)想起訴沃爾瑪超市惡性競爭，以低于進(jìn)貨價(jià)的價(jià)格銷售商品，但是最后沃爾瑪超市拿出自己的進(jìn)貨單據(jù)卻令凱瑪特非常吃驚，由于沃爾瑪超市采用了供應(yīng)鏈的信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，因此其零售價(jià)竟然比凱瑪特的進(jìn)貨價(jià)低。當(dāng)然，最后大家都知道的故事就是沃爾瑪最大的競爭對手凱瑪特終于在2002年初宣告破產(chǎn)，而世界上最大的零售連鎖集團(tuán)沃爾瑪制勝的秘訣之一就是快速高效的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。從旅居加拿大的技術(shù)專家到雙匯軟件總裁的劉小兵說他當(dāng)初親眼看著這兩家超市的競爭，而這種競爭的殘酷結(jié)果也就使他更深刻的意識到，對于一些大型傳統(tǒng)的微利行業(yè)來說，供應(yīng)鏈的競爭有時就是決定勝負(fù)成敗的關(guān)鍵。2003年一月，雙匯第一批連鎖店將在北京正式開業(yè)，這標(biāo)志著雙匯正式進(jìn)入北京鮮肉市場，而一場供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭早已經(jīng)在店面之后的市場展開。1.雙匯信息化的原始動力雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第1頁。雙匯是以肉類加工為主的跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的特大型食品集團(tuán)，是中國最大的肉類加工基地。資產(chǎn)總值40億元，員工2萬多人，擁有40多家國內(nèi)外子公司，100多個辦事處，產(chǎn)值達(dá)100個億，在全國食品行業(yè)中是排名第一的大型企業(yè)集團(tuán)。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第1頁。隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，問題也開始逐步顯現(xiàn)。根據(jù)劉小兵的介紹，2001年之前，在整個雙匯集團(tuán)，已達(dá)到了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)內(nèi)部之間的信息共享，但是在各個企業(yè)之間，尤其是上游的供貨商、生產(chǎn)廠商、倉儲、運(yùn)輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時交換，信息傳遞仍然依靠電話、email和傳真,然后再人工整理。雖然在外人看來，雙匯集團(tuán)即使不搞信息化，也照樣能正常發(fā)展，而且仍然能夠以每年數(shù)億元的速度盈利。但以萬隆為核心的雙匯的領(lǐng)導(dǎo)班子卻不這樣認(rèn)為，他們提出，如果信息傳遞滯后和不透明會給管理帶來很多問題，雖然目前雙匯企業(yè)管理在同行中仍然比較先進(jìn)，但是"百年雙匯"仍然需要用創(chuàng)新的手段在市場競爭中超前一步，這也就是信息化的原始動力。如果雙匯集團(tuán)沒有實(shí)施信息化和全程供應(yīng)鏈管理，可能會帶來以下問題從而影響雙匯的持續(xù)、高速發(fā)展：雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第2頁。第一，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，最終可能導(dǎo)致市場的逐漸流失。當(dāng)時雙匯連鎖店總部配送中心的工作人員有四十多人，幾乎每人平均每天工作十四五個小時，依然無法做到對信息的及時準(zhǔn)確處理。銷售終端與總部的信息傳遞手段落后的直接后果是數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和及時性，那樣會造成企業(yè)對市場缺乏有效了解，決策的及時性和準(zhǔn)確性會因此受到嚴(yán)重影響。如果各地分銷商和加盟連鎖店的需求經(jīng)常無法及時得到滿足的話，一些原本屬于雙匯的銷售渠道可能會流入其他公司以維持營業(yè)，導(dǎo)致了雙匯市場的流失。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第2頁。第二，可能出現(xiàn)競爭使價(jià)格越來越低，毛利不斷下降；價(jià)格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在后面的情況。由于人工統(tǒng)計(jì)信息無法支持總部及時匯總、計(jì)算各地需求信息，從而不能高效地處理定單，完成集團(tuán)統(tǒng)一采購，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一組織銷售，就不可能從整體上來控制采購、生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸、配送、銷售等物流環(huán)節(jié)的效率和成本。用劉小兵的話說，發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)都會遇到"信息化"這堵厚厚的墻，如果翻越不過去，雙匯就很難向前發(fā)展，而如果翻越過去，那雙匯就將遠(yuǎn)遠(yuǎn)把那些競爭對手甩在后面。2.雙匯走過的彎路對于一個巨人來說，有錢買不到自己能穿的衣服比沒有錢買衣服更悲哀，雙匯一度就面臨著這樣的處境。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第3頁。對于雙匯這樣一個以"屠宰"為主業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨無霸，到哪里去找一件適合它的衣服呢？雙匯集團(tuán)的董事長萬隆最后決定公開招標(biāo)，從國內(nèi)外十七家最著名的ERP軟件供應(yīng)商中選中了國內(nèi)某家ERP廠商所制定的系統(tǒng)解決方案，但這套基于C/S(Client/Server)結(jié)構(gòu)的解決方案對雙匯來說卻根本不適用。這套系統(tǒng)要求每個分公司每個辦事處的每臺機(jī)器上都要裝上相關(guān)的軟件系統(tǒng)，而軟件又必須及時更新，而這對雙匯來說簡直是不可能完成的任務(wù)，因?yàn)殡p匯國內(nèi)就有40多家子公司，一百多個銷售分公司、300家連鎖店，全部機(jī)器安裝上軟件就是一筆昂貴的費(fèi)用，再加上軟件系統(tǒng)需要經(jīng)常不定時的更新，而全國各地全部更新一遍系統(tǒng)則又不知道需要多少時間，如果其中某臺機(jī)器再中了病毒或是數(shù)據(jù)丟失還會影響到全局。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第3頁。遭遇第一次信息化挫折的雙匯集團(tuán)的董事長萬隆最后從加拿大請來了劉小兵，由雙匯集團(tuán)與加拿大公司合資成立了雙匯軟件公司，買不到"衣服"的雙匯集團(tuán)只好自己雇了個裁縫，對自己"量體裁衣"，并提供終身服務(wù)。劉小兵現(xiàn)在在雙匯架設(shè)的則是基于B/S（Browser/Server）結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，萬總在全世界任何地方，只要上網(wǎng)，就可以登錄到雙匯的信息系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)他可以實(shí)時查看全國各個城市雙匯連鎖店、銷售公司的的銷售、應(yīng)收應(yīng)付帳和庫存狀況。雙匯不同層次不同分公司的經(jīng)理人通過一部能夠上網(wǎng)的電腦來隨時隨地掌握相關(guān)的信息。"所有的軟件系統(tǒng)都裝載在一組服務(wù)器上，這些服務(wù)器放在雙匯集團(tuán)總部，軟件更新只要在服務(wù)器上進(jìn)行就可以了。"3.實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后的雙匯在這種簡單操作實(shí)時監(jiān)控的背后卻隱藏著一條看不見的供應(yīng)鏈管理。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第4頁。在雙匯隨便一家連鎖店里面，系統(tǒng)會自動、實(shí)時采集POS機(jī)收據(jù)，自動生成配貨單、報(bào)表等；而集團(tuán)總部則可以即使了解到各店的實(shí)時庫存，并根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產(chǎn)計(jì)劃，并可以通過大宗采購、統(tǒng)一配送來降低采購和流通成本，并從源頭上控制了一些以前經(jīng)常發(fā)生的財(cái)務(wù)問題。這種信息傳遞和自動匹配的過程也正好形成了一個以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助這樣一條信息化通道，在這樣大的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨地域的企業(yè)集團(tuán)中，實(shí)現(xiàn)這種扁平化的管理模式簡直是完全不可能的。這就是集團(tuán)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與商業(yè)連鎖管理系統(tǒng)、連鎖店P(guān)OS/MIS系統(tǒng)、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等結(jié)合的綜合效果。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第4頁。在雙匯的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，劉小兵要達(dá)到的結(jié)果就是"五個正確"，即"在正確的時間、正確的地點(diǎn)、以正確的數(shù)量和質(zhì)量把正確的商品送到正確的顧客手中"。另外，雙匯軟件的研發(fā)人員經(jīng)過在雙匯集團(tuán)的實(shí)地考察還先后在雙匯上了生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、總經(jīng)理查詢系統(tǒng)、生豬屠宰生產(chǎn)線實(shí)時質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)等，在未來的幾年內(nèi)還將上馬一些不同的信息化項(xiàng)目，這些將構(gòu)成整個雙匯集團(tuán)的信息化平臺。截至目前為止，已經(jīng)上馬的項(xiàng)目合計(jì)投資已超過兩千萬，這些信息化投資，由雙匯集團(tuán)出一大部分，各下屬公司自籌一部分，還有一部分來自雙匯軟件公司自籌的款項(xiàng)。其中雙匯集團(tuán)從1998年起，每年就將其銷售收入的2.5%用于企業(yè)技術(shù)改造和信息化建設(shè)。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第5頁。除了資金投入，雙匯在人力投入上規(guī)模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)的研發(fā)、實(shí)施、和應(yīng)用人員達(dá)到1200多人，每一個辦事處，每一家分店都有一名專門的微機(jī)員。因?yàn)殡p匯作為一個傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，很多員工并不知道如何使用信息化工具，這也是劉小兵當(dāng)初最擔(dān)心的一個問題。解決這個問題的途徑一是不斷的培訓(xùn)，另外一個途徑就是通過雙匯集團(tuán)不斷擴(kuò)充的業(yè)務(wù)將一些人調(diào)配到不太使用信息化工具的崗位，在實(shí)施之后發(fā)現(xiàn)，這個當(dāng)初最擔(dān)心的問題也并沒有阻礙項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)程。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第5頁。而雙匯集團(tuán)大規(guī)模的投入之后也在得到了應(yīng)有的回報(bào)，在信息化實(shí)施之前，雙匯集團(tuán)配送中心76個人管理60家連鎖店，出錯率在13%左右，而實(shí)施后是4個人管理200家連鎖店，出錯率在1%以下。2002年6月與去年同期相比，月銷售額增加5.8%，毛利率增加3.7%，而貨倉費(fèi)用減少6.4%，存貨量減少15.1%。"最重要的是原來雙匯的管理模式支撐60家連鎖店已經(jīng)喘不過氣來了，而信息化之后的雙匯集團(tuán)完成在2005年前開2000家店的目標(biāo)也不成問題了"，雄心勃勃的雙匯軟件公司總裁劉小兵也是目前雙匯信息化項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人對此結(jié)果十分自豪。結(jié)合雙匯公司供應(yīng)鏈管理實(shí)施案例和本章學(xué)習(xí)內(nèi)容，請分析：1.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實(shí)施的必然性。2.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵因素是什么？3.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為雙匯帶來了什么？雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第6頁。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第6頁。1.雙匯有實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的必然因數(shù)之一是雙匯內(nèi)在問題，即本身已經(jīng)存在的問題，迫使雙匯去改變以前的管理模式。如在各個企業(yè)之間，尤其是上游的供貨商、生產(chǎn)廠商、倉儲、運(yùn)輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時交換，信息傳遞仍然依靠電話、email和傳真,然后再人工整理；信息傳遞滯后和不透明會給管理帶來很多問題。另一方面是外在環(huán)境催生的結(jié)果。雖然目前雙匯企業(yè)管理在同行中仍然比較先進(jìn)，但是"百年雙匯"仍然需要用創(chuàng)新的手段在市場競爭中超前一步，這也就是信息化的原始動力。市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，最終可能導(dǎo)致市場的逐漸流失。行業(yè)的競爭，使價(jià)格越來越低，毛利不斷下降；價(jià)格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在后面的情況。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第7頁。2.供應(yīng)鏈管理實(shí)施的關(guān)鍵性因數(shù)：1.科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，尤其是在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，表現(xiàn)得尤為明顯。這為企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈成為管理系統(tǒng)提供了可能。2.領(lǐng)導(dǎo)人的支持。雙匯實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)一開始就是在高層領(lǐng)導(dǎo)人的倡導(dǎo)下實(shí)施的。通過招標(biāo)的方式，由國內(nèi)的廠商制定方案來解決自身面臨的問題失敗后，一如既往的推行改革，才能使公司在后來的改革中取得成功。3.優(yōu)秀、穩(wěn)定的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。雙匯通過與加拿大公司合資成立雙匯軟件公司，做到“量體裁衣”的效果。優(yōu)秀的實(shí)施人員，劉小兵為首的工作團(tuán)隊(duì)的正確方案是雙匯能夠成功的因數(shù)之一?！拔鍌€正確”的實(shí)施路線使之得到極大的改善。4.理清本公司現(xiàn)狀，抓住問題關(guān)鍵。雙匯公司存在的問題是信息化不足，內(nèi)部交流困難，信息滯后，對市場的掌握不夠等問題。雙匯軟件的研發(fā)人員經(jīng)過在雙匯集團(tuán)的實(shí)地考察還先后在雙匯上了生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、總經(jīng)理查詢系統(tǒng)、生豬屠宰生產(chǎn)線實(shí)時質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)等，在未來的幾年內(nèi)還將上馬一些不同的信息化項(xiàng)目，這些將構(gòu)成整個雙匯集團(tuán)的信息化平臺。雙匯的案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第7頁。3.雙匯實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后帶來的變化是顯而易見的。其在實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后獲得豐厚的利潤，節(jié)約了交易成本，