服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析

關(guān)于服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第1頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三一、垂直整合性型供應(yīng)鏈

垂直整合式指同一家公司控制產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的不同階段，從而提高這家公司的市場地位。有學(xué)者認為垂直整合是供應(yīng)鏈管理的一種選擇，通過所有權(quán)來更有效地控制整個生產(chǎn)銷售過程。實際上，垂直整合可以看作是內(nèi)部化了的供應(yīng)鏈管理。這些服裝零售商至少擁有屬于自己的服裝生產(chǎn)廠，還可能擁有自己的織布廠、紡紗廠、甚至擁有自己的棉花種植基地。很顯然，他們是整條供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)者。他們必須安排供應(yīng)鏈中所有的相關(guān)活動，例如物流、庫存等，至少是從布料的買進一直到最終產(chǎn)品的售出。垂直整合型紡織服裝供應(yīng)鏈第2頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三二、傳統(tǒng)采購供應(yīng)鏈傳統(tǒng)采購型供應(yīng)鏈紡織服裝指服裝零售商從他們的供應(yīng)商，也就是服裝生產(chǎn)商那里采購產(chǎn)品進行銷售。與垂直供應(yīng)鏈區(qū)別：各自獨立的組織服裝零售商擁有自己的品牌，他們將生產(chǎn)外包給服裝生產(chǎn)商。大多數(shù)情況，服裝零售商有他們自己的設(shè)計隊伍，他們要求生產(chǎn)商按照他們的設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品。第3頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三傳統(tǒng)采購型紡織服裝供應(yīng)鏈（零售商協(xié)調(diào)）傳統(tǒng)采購型紡織服裝供應(yīng)鏈

（生產(chǎn)商協(xié)調(diào)）第4頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三三、第三方協(xié)調(diào)型供應(yīng)鏈

在第三方協(xié)調(diào)調(diào)型紡織服裝供應(yīng)鏈中，服裝貿(mào)易公司充當(dāng)了協(xié)調(diào)者的角色，他們協(xié)調(diào)整條供應(yīng)鏈，向他們的客戶——服裝零售商提供最終產(chǎn)品。這些貿(mào)易公司并沒有自己的生產(chǎn)工廠，他們幫助零售商選擇供應(yīng)商，并且管理包括質(zhì)量在內(nèi)的主人能給個生產(chǎn)過程，優(yōu)勢甚至還包括服裝設(shè)計。他們的核心能力就是他們的強大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和他們良好的協(xié)調(diào)能力?？梢哉f，他們實際上是服務(wù)提供商，是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)理人。第5頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三第三方協(xié)調(diào)性紡織服裝供應(yīng)鏈第6頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三服裝供應(yīng)鏈的流程分析

供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。也就是說，在供應(yīng)鏈，包含從供應(yīng)商到最終用戶的不同階段出現(xiàn)的一系列過程和不同的運作流程，所有的運作過程集合起來共同為最終用戶。根據(jù)服裝企業(yè)供應(yīng)鏈的特征，通常有環(huán)節(jié)法和推拉法兩種分析方法。第7頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三服裝供應(yīng)鏈的階段和環(huán)節(jié)示意圖第8頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三1.顧客訂購環(huán)節(jié)

顧客訂購環(huán)節(jié)發(fā)生在顧客與零售商之間，它包括接受和滿足顧客訂購所直接涉及的所有過程。顧客在零售商啟動此環(huán)節(jié)，它主要包括滿足顧客需求的過程。當(dāng)顧客抵達時，零售商便開始與其接洽，即他們之間的聯(lián)系開始于顧客訂單的送達，結(jié)束于顧客訂單的完成。具體環(huán)節(jié)見右圖：第9頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（1）顧客抵達：顧客到達一個便于選擇并做出購買決定的特定地點任何供應(yīng)鏈的起始點都是顧客到達通常包括：①顧客進入超市、商場或者專賣店等購物②顧客打電話給營銷中心進行訂購③顧客通過網(wǎng)絡(luò)或電子聯(lián)系向郵購公司發(fā)出訂單目標(biāo)：使顧客更方便地接觸到合適的產(chǎn)品手段：商品促銷可以包括顧客流組織和產(chǎn)品展示電話促銷中心促銷應(yīng)確保顧客不會等候太久網(wǎng)上促銷，關(guān)鍵要建立一個擁有個性化查詢功能的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)第10頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（2）顧客訂單遞交:顧客告知零售商他們想要的產(chǎn)品的過程。在超市、訂單遞交意味著顧客將所有想購買的物品放入手提車中在郵購公司的電話銷售中心或網(wǎng)上購物點，訂單遞交是指顧客告知零售商他們所選擇產(chǎn)品的種類和數(shù)量，零售商按照顧客的訂單配送產(chǎn)品，并向顧客約定交貨時間。目標(biāo)：確?？蛻粲唵蔚目焖倥c準確抵達。（3）顧客訂單完成：在顧客訂單完成的過程中，顧客的訂購需求得到滿足，貨物被送達顧客。在郵購公司，這一過程一般包括從庫存商品中找出所訂產(chǎn)品、打包裝、寄給顧客、更新庫存訂單幾個環(huán)節(jié)。庫存清單的更新會引發(fā)補充物流的開始。一般來講，顧客訂單完成環(huán)節(jié)始于零售商庫存清單。相反，對于生產(chǎn)——購買的情況來說，訂單完成是直接始于制造商的生產(chǎn)線。目標(biāo)：以承諾送貨期限和量低成本，向顧客提供正確、全部的訂購產(chǎn)品第11頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（4）顧客訂貨接收在顧客訂貨接收過程中，顧客接收所訂產(chǎn)品并成為物主，店家更新收據(jù)記錄，啟動現(xiàn)金支付。商場中的訂貨接收發(fā)生在結(jié)賬處；直銷公司的訂貨接受發(fā)生在產(chǎn)品送達顧客的時候。2.補充庫存環(huán)節(jié)對于出口加工型的成衣制造商來說，并不存在補充庫存環(huán)節(jié)。但對于內(nèi)銷型的成衣制造商而言，補充庫存環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝零售商與分銷商之間的界面上，包括補充零售商品庫存所涉及的所有過程。第12頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（1）零售訂貨的發(fā)起當(dāng)零售商滿足顧客需求時，他們清空庫存并滿足新的貨物以滿足未來需求。在這一更新過程中，零售商要做的事情之一就是設(shè)計補充貨物的策略，以便向上一級代理商（可能是分銷商或制造商）訂貨。目的:通過權(quán)衡產(chǎn)品供給水平和成本，以實現(xiàn)利潤最大化結(jié)果:補充庫存訂單產(chǎn)生第13頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（2）零售訂單的遞交零售訂單遞交與顧客在零售商處訂貨相似，唯一的區(qū)別在于零售商現(xiàn)在成為向分銷商或者制造商訂貨的客戶。目標(biāo)：準確地遞交訂單，快速地將訂單傳遞到所有與之相關(guān)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。（3）零售訂單的完成零售訂單的完成與顧客訂單完成的過程非常相似，區(qū)別在于這一過程發(fā)生在分銷商或制造商那里。此外，還有一個很重要的區(qū)別，即兩種訂單的訂貨額相差懸殊。顧客的訂單要比零售商的補充庫存訂單小得多。目的：在降低成本的同時使所訂貨物盡快到達零售商處。第14頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（4）零售訂貨的接收一旦補充訂貨到達，零售商必須接受所訂貨物，同時更新庫存記錄，結(jié)清應(yīng)付賬目。目的：以盡可能低的成本更新庫存并迅速準確地將商品上架。第15頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三

典型的生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝分銷商與制造商（或者零售商與制造商）之間，并包括與更新分銷商（或零售商）庫存有關(guān)的所有過程。生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以由顧客訂單、零售商或分銷商補充庫存訂單引發(fā)，也可以由顧客需求預(yù)測與廠家產(chǎn)成品倉庫中既有產(chǎn)品數(shù)量之間的差額啟動。3.成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)第16頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三

一般來說，制造商會生產(chǎn)多種產(chǎn)品以滿足不同顧客群的需求。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一端是服裝分銷商（或零售商），它收集的訂單十分相似，以便制造商大批量生產(chǎn)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是對顧客需求的反應(yīng)。另一端是多種消費品制造商，這些制造商必須通過需求預(yù)測從而組織生產(chǎn)。第17頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（1）成衣銷售訂單到達在訂單到達過程中，分銷商依據(jù)對未來需求預(yù)測與目前庫存之間的比較，設(shè)計一項庫存補充訂貨機制，然后將訂單遞交給成衣制造商。對于中小型或者外向型服裝加工企業(yè)來講，顧客或零售商可能直接向制造商訂貨；對于大型的服裝企業(yè)來說，服裝制造商可以生產(chǎn)出產(chǎn)品，并將其保存在承平倉庫中。此時，訂單啟動是在權(quán)衡鏟平供應(yīng)水平與未來需求的基礎(chǔ)上進行的，類似與補充庫存環(huán)節(jié)中的零售訂單的啟動過程。（2）成衣生產(chǎn)安排在補充庫存環(huán)節(jié)中的訂單遞交過程中，將庫存清單分配給每一張訂單。生產(chǎn)安排過程與此相似，將全部訂單列在一份生產(chǎn)計劃或者生產(chǎn)進度表中。在與其產(chǎn)量已定的情況下，成衣制造商必須對生產(chǎn)進度做出精確的安排。如果有多條成衣生產(chǎn)線，制造商還必須決定那些產(chǎn)品由哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)。目的：在境地成本的同時，盡可能使按時完成的訂單比例量最大化。第18頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（3）成衣生產(chǎn)和運輸在這一過程的生產(chǎn)階段，成衣制造商依據(jù)生產(chǎn)進度表生產(chǎn)符合要求的產(chǎn)品。在這一過程的運輸階段，產(chǎn)品被送達顧客、零售或成衣倉庫。對于出口型的服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，一定要注意安排好服裝的出口運輸工作。因為國際貨運設(shè)計的環(huán)節(jié)和程序較多，而且收到很多因素的限制，容易出現(xiàn)不能即使安排出運的情況，所以一定要保留有足夠的雨滴，確保按期交貨。目的：在符合質(zhì)量要求、降低成本的同時，確保成衣在承諾日前送達。（4）成衣訂貨接收在訂貨接受過程中，分銷商、成品倉庫零售商或者顧客接受所訂產(chǎn)品，并更新庫存記錄與貨物保存和資金轉(zhuǎn)移相關(guān)的其他過程也同時發(fā)生。第19頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三4.面輔料獲取環(huán)節(jié)

面輔料的獲取環(huán)節(jié)發(fā)生在成衣制造與面輔料供應(yīng)商之間，包括與確保面輔料獲取相關(guān)的所有過程。在面輔料的獲取環(huán)節(jié)中，成衣制造從供應(yīng)商哪里訂購面料或者輔料，以補充原有庫存面輔料訂單取決于成衣制造商的生產(chǎn)安排，因此必須盡可能地將面輔料供應(yīng)商與成衣制造商的生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來。通常的情況下，成衣制造商的生產(chǎn)計劃的確定不會提前太多的時間，所以對于面輔料供應(yīng)商來說，其生產(chǎn)就有可能要依據(jù)預(yù)測來進行。而且在世紀的操作過程中，每一級供應(yīng)商為上一級供應(yīng)商提供生產(chǎn)原料。第20頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三二、服裝供應(yīng)鏈流程的推拉法分析

依據(jù)供應(yīng)鏈相對于顧客需求的執(zhí)行順序，可將供應(yīng)鏈劃分為生產(chǎn)推動式（Push）和需求拉動式（Pull）兩種不同的管理運作方式推動式生產(chǎn)：按照MRP的計算邏輯，各個部門都是按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)。上工序無需為下工序負責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計劃把產(chǎn)品送達后工序即可。推動式生產(chǎn)，是按照生產(chǎn)中心計劃提前制造。

拉式動生產(chǎn)：一切從市場需求出發(fā)，根據(jù)市場需求來組裝產(chǎn)品，借此拉動前面工序的零部件加工。每個生產(chǎn)部門、工序都根據(jù)后向部門以及工序的需求來完成生產(chǎn)制造，同時向前向部門和工序發(fā)出生產(chǎn)指令。在拉式生產(chǎn)方式中計劃部門只制定最終產(chǎn)品計劃，其他部門和工序的生產(chǎn)是按照后向部門和工序的生產(chǎn)指令來進行的。根據(jù)“拉動”方式組織生產(chǎn)，可以保證生產(chǎn)在適當(dāng)?shù)臅r間進行，并且由于只根據(jù)后向指令進行，因此生產(chǎn)的量也是適當(dāng)?shù)牧?，從而保證企業(yè)不會為了滿足交貨的需求而保持高水平庫存產(chǎn)生浪費。第21頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三推動式和拉動式供應(yīng)鏈示意圖第22頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三推動式供應(yīng)鏈與拉動式供應(yīng)鏈的比較第23頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三三、服裝供應(yīng)鏈案例分析

采用推/拉法和環(huán)節(jié)法來考察分析某一服裝生產(chǎn)商不同產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。假定某服裝生產(chǎn)商所經(jīng)營的產(chǎn)品分為兩種類型：一種是依據(jù)（國外）訂單而進行生產(chǎn)的產(chǎn)品，另一種是依靠市場預(yù)測而生產(chǎn)的產(chǎn)品。1.由訂單驅(qū)動的產(chǎn)品供應(yīng)鏈流程分析對于依靠訂單而進行生產(chǎn)的產(chǎn)品來說，該服裝生產(chǎn)商直接面向國外客戶，其供應(yīng)鏈中沒有中間商和分銷商。當(dāng)客戶訂單到達時，生產(chǎn)商的成品庫存中并沒有顧客所需要的產(chǎn)品，需要直接啟動生產(chǎn)環(huán)節(jié)專門生產(chǎn)顧客所需的產(chǎn)品，也就是說，該生產(chǎn)商滿足國外客戶需求是通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)而不是利用成品庫存。因此，在服裝生產(chǎn)商和國外客戶之間的這個界面上，發(fā)生了顧客訂購和生產(chǎn)兩個密不可分的環(huán)節(jié)，共同構(gòu)成顧客訂購循環(huán)。此時，該產(chǎn)品的供應(yīng)鏈中包括兩個有效循環(huán)，即顧客訂購和面輔料獲取循環(huán)。第24頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三由訂單驅(qū)動的產(chǎn)品供應(yīng)鏈流程第25頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三2.依據(jù)市場預(yù)測而生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈分析

對于服裝制造商來說，市場預(yù)測的基礎(chǔ)是銷售商的訂單，所以銷售商訂單到達之后的顧客訂購環(huán)節(jié)中的所有流程都可歸為拉動流程；而顧客訂單的完成開始于依靠服裝制造商通過預(yù)測顧客需求而建立起來的成品庫存清單，所以補充庫存環(huán)節(jié)中的所有流程都應(yīng)該歸入拉動流程。當(dāng)然，服裝制造商通常會在預(yù)測顧客需求的基礎(chǔ)上提前6-9個月購進生產(chǎn)所需的面輔料和配件等，并不是依據(jù)顧客訂單來進行，所以這類產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和面輔料獲取環(huán)節(jié)也應(yīng)該歸為拉動流程第26頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三依據(jù)市場預(yù)測而生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈流程第27頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三服裝企業(yè)核心競爭力的培育一、服裝企業(yè)核心競爭力1.核心競爭力的概念和特點2.核心競爭力的培育和形成二、提高服裝企業(yè)核心競爭力的途徑1.涉足上游2.鏈接中游3.強化渠道4.把握下游第28頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三核心競爭力

核心競爭力是服裝企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，它建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)上。核心競爭力是一個組織內(nèi)部在自己所從事的生產(chǎn)和服務(wù)中具有一系列互補的技能和知識的綜合，它具有一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力，又為顧客提高某種特殊利益。核心競爭力不是一種僅存在單個技術(shù)或一個小的生產(chǎn)單位的簡單技能，而是一組技能的組合。第29頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三服裝企業(yè)的核心競爭力特點（1）價值優(yōu)越性（2）難以復(fù)制和替代性（3）差異性（4）可延伸性第30頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三價值優(yōu)越性

核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。同時，必須對顧客提供“可感知的”價值。核心或非核心的區(qū)別就在于它們能否為顧客帶來利益，而且這種利益還應(yīng)該是可以感知的。第31頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三難以復(fù)制和替代性

核心競爭力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在市場上也不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。具體原因:

第一、企業(yè)在供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢是長期改進的結(jié)果，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈不是一朝一夕之功，大多數(shù)供應(yīng)鏈高校運作的企業(yè)都是在一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或者理念指導(dǎo)下長期優(yōu)化的結(jié)果，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式的形成，以及運作流程的優(yōu)化，都是企業(yè)在長期的時間過程中摸索出來的，個別供應(yīng)鏈運作模式神之石從巨大的損失中獲得經(jīng)驗，這些經(jīng)驗體現(xiàn)在供應(yīng)鏈運作的每一個環(huán)節(jié)。學(xué)習(xí)者如果沒有經(jīng)過這個供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化的過曾，只是看到了結(jié)果，卻無法看清達到供應(yīng)鏈高校運作的途徑。第32頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三

第二、供應(yīng)鏈是系統(tǒng)的，建立上下游的供應(yīng)鏈關(guān)系既需要堅持雙贏的商業(yè)理念，有系統(tǒng)的供應(yīng)商、經(jīng)銷商管理體系，同時也需要企業(yè)有強大的實力，能夠成為供應(yīng)鏈的盟主。從企業(yè)內(nèi)部來講，則是要實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的一體化運作。學(xué)習(xí)者要系統(tǒng)地建設(shè)上下游的競爭合作關(guān)系，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的一體化運作，絕非易事。最后，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈運作都有關(guān)鍵的提升和跨越，這種跨越體現(xiàn)可以是信息技術(shù)平臺建設(shè)，也可能是產(chǎn)量超過一個臨界規(guī)模，都是需要大量投資才能實現(xiàn)，而且要面臨巨大的風(fēng)險。第33頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三差異性和可延伸性

要確定一種技能是否可以稱為核心競爭力，它還必須是在同行業(yè)與眾不同的。這并不意味著它只是本企業(yè)所獨有，但至少硬幣其他競爭者優(yōu)越。核心競爭力是在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成的，其他企業(yè)難以模仿。企業(yè)的核心競爭力不僅能為當(dāng)前提供某種特殊的產(chǎn)品或服務(wù)、而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產(chǎn)品或進入新的領(lǐng)域。第34頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三核心競爭力的培育和形成（1）鎖定目標(biāo)要想培育獨特的核心競爭力，企業(yè)必須明確自身努力的方向和目標(biāo)。只有目標(biāo)，方向明確、企業(yè)的資源配置、使用才能做到有的放矢，才能加速其核心競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)壯大。每一個企業(yè)都有不同的條件餓情況，因此它所設(shè)置的目標(biāo)方向也是不同的。一般來說，選擇核心競爭力的目標(biāo)定位，主要應(yīng)考慮以下這些因素：自身資源狀況，以往的只是儲備；行業(yè)現(xiàn)狀及特點；競爭對手的實力狀態(tài)及對比情況；關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的影響；潛在競爭者及替代者的演變前景等。第35頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（2）集中資源

將資源集中于企業(yè)選定的某一項或某幾項目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以發(fā)揮最大資源的利用，增強特定的競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。在市場競爭日益激烈，創(chuàng)新成本與風(fēng)險越來越大的時代，任何一個企業(yè)都很難在所有業(yè)務(wù)活動中成為世界上最杰出的。事實上，相對于復(fù)雜多變的外部環(huán)境而言，任何企業(yè)的資源都是有限的，只有將資源集中起來，形成合理，才有可能在目標(biāo)領(lǐng)域取得突破，建立核心競爭力。即使是當(dāng)今世界著名的許多大企業(yè)，它們也大都將資源重點集中于某些關(guān)鍵關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)工作，以求在特定領(lǐng)域達到領(lǐng)先對手的目的。第36頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（3）動態(tài)學(xué)習(xí)堅持動態(tài)持續(xù)地學(xué)習(xí)，提高只是技能的積累和儲備，是培養(yǎng)和增強核心競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)員工及組織所擁有的知識技能是重要的無形資產(chǎn)，是核心競爭力中的主要因素。這種知識與技能包含兩個層次：每個員工的知識技能水平與結(jié)構(gòu)和企業(yè)員工的整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)。知識技能既包括現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與管理只是，也包括操作技能與實踐經(jīng)驗。企業(yè)要建立與發(fā)展知識技能優(yōu)勢，必須在人力資源開發(fā)與管理中將知識技能的學(xué)習(xí)、擴散、積累與更新放在重要的位置。體現(xiàn)競爭能力的知識技能要具有領(lǐng)先水平，往往需要本企業(yè)的員工通過創(chuàng)新時間去發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造。因此，創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型組織，在實踐中創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)，是全面提高職工素質(zhì)，建立本企業(yè)的只是技能優(yōu)勢的一種不可替代的方式。第37頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三二、提高服裝企業(yè)核心競爭力的途徑第38頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（1）涉足上游

在北京王府井的東方新天地商城里，你會注意到這樣一家商店，她的品牌是一個大大的數(shù)學(xué)符號“л”，中文寫作“派”。這里只出售純棉襯衫，價格比一般的知名品牌貴，而且從不做廣告。當(dāng)眾多知名的服裝品牌紛紛圈地開店、希圖增加銷售額的時候，她依然保持在全世界開設(shè)這惟一商店的姿態(tài)。更加奇特的是，這家公司的業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)工廠遍布世界各地，并且在新疆種植棉花。這家公司名叫香港溢達集團，在10個國家擁有47000名員工，每年向HugoBoss,EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應(yīng)6000萬件襯衫。第39頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三溢達利用垂直供應(yīng)鏈優(yōu)勢建立一條綠色襯衫生產(chǎn)線

生產(chǎn)工藝優(yōu)化，采用低水位染色技術(shù)。染紗廠改善傳統(tǒng)的染色流程和工藝，配合世界領(lǐng)先染色設(shè)備，研發(fā)出低水位染色技術(shù)。同傳統(tǒng)的染色技術(shù)相比，新技術(shù)可以節(jié)省23%的用水量、7%的用電量以及10%的化工原料使用量，即每天減少用水1400噸，減少用電3780千瓦時。冷卻水、冷凝水的循環(huán)利用。通過技術(shù)改造和設(shè)備更新，對冷卻水和冷凝水進行回收利用，每天節(jié)約用水約1900噸，節(jié)約蒸汽約55噸。廢水余熱回收，通過建立熱交換網(wǎng)絡(luò)，對染紗、后整理、匹染和染棉等車間產(chǎn)生的高溫度水的余熱進行回收利用，每天節(jié)約蒸汽約137噸，同時又降低了污水處理廠冷卻負荷。第40頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三

采用冷軋堆預(yù)處理及染色技術(shù)。公司在適合的產(chǎn)品工藝中采用冷軋堆預(yù)處理及染色技術(shù)，可節(jié)約用水80%以上，降低電、蒸汽耗用70%以上。水處理。溢達投資700萬美元建立污水處理中心，日處理污水能力達到32000噸，確保染整污水排放100%達到國家和地方標(biāo)準。熱電聯(lián)產(chǎn)。通過熱電廠的蒸汽系統(tǒng)集中供熱，將電廠產(chǎn)生的蒸汽輸送到工廠的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，替代了11臺重油鍋爐。廢堿回收?；厥账罂棌S產(chǎn)生的廢堿液用于電廠煙氣脫硫，每年可減少600噸二氧化硫排放。熱水循環(huán)利用?；厥蔗樋棌S的高溫廢水用于成衣洗水，每年節(jié)約320噸煤。第41頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三

與技術(shù)伙伴合作改進節(jié)能技術(shù)。比如，溢達在污水處理和回用技術(shù)方面與日本東麗公司展開合作，運用膜生物反應(yīng)器與反滲透技術(shù)對成衣洗水、染紗和后整理車間產(chǎn)生的廢水進行有效處理及循環(huán)使用。建立節(jié)能高效的空調(diào)照明系統(tǒng)。在照明方面，溢達集團與菲利普公司合作，采用高效的菲利普TLD36W/865燈管、高效納米材料反光罩和電子節(jié)流器節(jié)約電耗。在洗水、漿紗、免燙和后整理等車間安裝水簾空調(diào)進行通風(fēng)降溫，和傳統(tǒng)空調(diào)相比節(jié)約用電80%以上，大量的新風(fēng)的引入也降低了車間傳染性疾病的發(fā)生率。第42頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（2）鏈接中游（聯(lián)泰制衣的分類供應(yīng)鏈管理策略）

針對客戶的需求，聯(lián)泰采取了“按客戶需求提供服務(wù)”的策略。這意味著聯(lián)泰不過于依賴某一個或幾個客戶，減少了市場風(fēng)險，并保持有限數(shù)量的客戶；同時，聯(lián)泰將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\動、休閑、女士職業(yè)裝等多品種生產(chǎn)，以滿足客戶為了適應(yīng)市場而采取的多產(chǎn)品線策略的需求。

聯(lián)泰的這種多客戶多產(chǎn)品的策略反應(yīng)到供應(yīng)鏈管理上，就形成了“根據(jù)不同類型客戶分別進行供應(yīng)鏈管理”的策略，其“從設(shè)計到門店”的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略也就更加靈活。多條供應(yīng)鏈并不是說每個客戶都有一條供應(yīng)鏈，而是根據(jù)客戶的需求和運營模式進行分類，將特點比較接近的企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰通過“根據(jù)不同類型客戶分別進行供應(yīng)鏈管理”的策略增加靈活性，以適應(yīng)多變的客戶需求。

實際上，聯(lián)泰采取分類供應(yīng)鏈策略，與如下需求環(huán)境有關(guān)：客戶不是終端消費者，而是少數(shù)品牌企業(yè)，這些品牌客戶擁有較高的知名度和較大的市場份額，其需求又各不相同。第43頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三（3）強化渠道“借雞下蛋”與“借網(wǎng)捕魚”

國內(nèi)的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個分公司，甚至涉及到諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等許多服裝以外的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進一批機器，招一批工人。

1994年，美特斯·邦威品牌創(chuàng)建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于如此有限的資金，他深感為難：滿足市場需求需要成倍購買機器擴大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨特的經(jīng)營模式，用他自己的話說，這就是“借雞生蛋”(定牌生產(chǎn))和“借網(wǎng)捕魚”(特許連鎖經(jīng)營)。

第44頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三實實在在的品牌經(jīng)營

雖然是虛擬的生產(chǎn)戰(zhàn)略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，要獲取市場靠的是實實在在的品牌。

一直以來，美邦將大量精力投在服裝設(shè)計、經(jīng)營管理、品牌提升等核心業(yè)務(wù)上。公司1998年就在上海專門成立設(shè)計中心，從法國請來一位頂級服裝設(shè)計師呂克擔(dān)任集團設(shè)計總監(jiān)，培養(yǎng)了一支具有國際水準的年輕設(shè)計師團隊。這支設(shè)計團隊非常善于學(xué)習(xí)，競爭對手H&M開業(yè)，美邦還曾派出專人去研究它們店里的各種細節(jié)，包括陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上的面料等級和針織手法等。一位員工透露，“他們大多只用8針面料，而我們都是16針的面料，他們用料比我們便宜”。據(jù)了解，這一設(shè)計團隊每年向市場推出7000多個服裝新款。

第45頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三

美邦沒有廠房，沒有先進的生產(chǎn)流水線，卻有著許多排列整齊的電腦操作臺。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現(xiàn)實時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)各地任意一家專賣店的實時圖像。這里就是美特斯邦威管理全國范圍內(nèi)專賣店的“神經(jīng)樞紐”，通過這套系統(tǒng)，總部可以掌握各專賣店是否做到了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳等。

這套耗資1億元的系統(tǒng)只是美特斯邦威龐大計算機信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。服裝是時尚季節(jié)性產(chǎn)品，最大的風(fēng)險是庫存。周成建確定“虛擬經(jīng)營”模式后，深知當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模時，如何管理外部資源至關(guān)重要，必須通過信息化管理來支持這種模式的發(fā)展和品牌的維護。

第46頁，講稿共50頁，2023年5月2日，星期三

美邦明白自己在整個生產(chǎn)經(jīng)營鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)必須由自己掌握。該和哪個供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。美邦的上游外協(xié)工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠?！捌髽I(yè)在OEM生產(chǎn)商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷售中會出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)的問題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤，還嚴重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。事實上，問題不僅僅來自生產(chǎn)商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運作也直接影響到了企業(yè)的品牌形象。”在加盟商方面，美邦也是通過一套信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)了對全國2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如內(nèi)部的一個部門一樣，加盟店的整個業(yè)務(wù)流程與美邦的產(chǎn)供銷和財務(wù)結(jié)算，完全是一體化，實現(xiàn)了網(wǎng)上實時下單、實時配送跟蹤、實時結(jié)算和對賬。同時，美邦強調(diào)管理文化嫁接經(jīng)營理念共享，對所有加盟連鎖店實行復(fù)制式管理，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準。第47頁，講稿共5