哈藥集團ERP實施案例分析

哈藥集團ERP實施案例分析哈藥集團ERP實施案例分析全文共3頁，當(dāng)前為第1頁。2.哈藥集團ERP實施過程哈藥集團ERP實施案例分析全文共3頁，當(dāng)前為第1頁。2.1哈藥集團ERP實施中的問題2.1.1ERP軟件選型混亂2.1.2缺乏統(tǒng)一的認識和理解2.1.3ERP供應(yīng)商缺乏中國本土化成功實施ERP經(jīng)驗2.1.4信息基礎(chǔ)工作沒有跟上2.1.5ERP實施力度不夠2.1.6實施進度控制不善，導(dǎo)致ERP中途流產(chǎn)2.2.7溝通管理不善，團隊分崩離析2.2哈藥集團ERP實施中所遇問題的解決方法2.2.1實施范圍控制和報告機制2.2.2充分利用計算機技術(shù)和完善財務(wù)體系2.2.3強化企業(yè)內(nèi)部管理,努力提高管理水平2.2.4優(yōu)化企業(yè)管理和組織結(jié)構(gòu)2.哈藥集團ERP實施過程2.1哈藥集團ERP實施中的問題2.1.1ERP軟件選型混亂2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定實施ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle公司與利瑪公司。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的“總包工頭”。2.1.2缺乏統(tǒng)一的認識和理解ERP是“一把手工程”，但是，哈藥集團主管與管理層對ERP的作用并不很明確，其信息部門的人員對實施ERP的作用與迫切性比其他部門的人員要強烈得多，其他部門對此并不表示積極的態(tài)度，這種情況導(dǎo)致實施過程出現(xiàn)矛盾與挫折。2.1.3ERP供應(yīng)商缺乏中國本土化成功實施ERP經(jīng)驗ERP不是一個簡單的軟件應(yīng)用問題，而是代表著先進的業(yè)務(wù)流程和管理思想。其實施是一個復(fù)雜的工程，是IT技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有機融合。這需要哈藥集團ERP實施案例分析全文共3頁，當(dāng)前為第2頁。ERP供應(yīng)商和企業(yè)共同努力，甚至需要第三方專業(yè)咨詢服務(wù)商的參與才能夠真正完全實現(xiàn)ERP應(yīng)用，達到預(yù)期目標。Oracle雖有國外成功案例，但并完全適用于哈藥集團的狀況。哈藥集團ERP實施案例分析全文共3頁，當(dāng)前為第2頁。2.1.4信息基礎(chǔ)工作沒有跟上ERP需要大量準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但是哈藥集團在這方面卻做得很不夠，常常發(fā)生一些令人費解的現(xiàn)象。一方面哈藥集團花費大量資金購進、開發(fā)各種管理軟件，但是當(dāng)需要各種數(shù)據(jù)時總是殘缺不全；另一方面，各部門之間的信息溝通很不夠，存在信息孤島現(xiàn)象。ERP作為一個企業(yè)綜合的系統(tǒng)管理軟件，實施這樣的工程，當(dāng)然是一項企業(yè)的全面系統(tǒng)工程，如果ERP僅僅是部門的工作電腦化，充其量也只能減輕工作負荷，降低勞動強度而已，并沒有起到優(yōu)化企業(yè)管理目的。2.1.5ERP實施力度不夠在2002年2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓(xùn)和軟件測試版的安裝，BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也始終沒有實質(zhì)性的進展。哈藥集團ERP實施過程中，公司很多人員也并沒有全力配合，導(dǎo)致ERP的思想沒有很好的在公司中貫徹，無法充分發(fā)揮ERP的效應(yīng)。加上各種信息數(shù)據(jù)沒有跟上，ERP無法全力地實施。2.1.6實施進度控制不善，導(dǎo)致ERP中途流產(chǎn)哈藥集團ERP系統(tǒng)的實施是一個非常龐大而且復(fù)雜的管理工程，它會涉及到企業(yè)管理等各個方面。實施過程的控制千頭百緒，其中任何一方面出現(xiàn)問題，都會導(dǎo)致企業(yè)ERP實施過程不順暢，甚至出現(xiàn)實施范圍變更、項目延期等情況。在實施過程中，一方面要協(xié)調(diào)各部門人員討論、優(yōu)化流程設(shè)置，增加的工作量大。另一方面，由于實施周期長。突發(fā)問題多，軟件提供商和哈藥集團企業(yè)雙方都做得非常辛苦。導(dǎo)致矛盾沖突很容易出現(xiàn)，影響了項目進度。2.2.7溝通管理不善，團隊分崩離析哈藥集團ERP項目實施到了3月份，出現(xiàn)了戲劇性的變化：因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職，整個哈藥集團的項目也被迫徹底停頓下來。2.2哈藥集團ERP實施中所遇問題的解決方法2.2.1實施范圍控制和報告機制保持項目實施范圍的門前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變原定哈藥集團ERP實施案例分析全文共3頁，當(dāng)前為第3頁。實施范圍的需求,都應(yīng)以正式文檔方式提出。項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的影響。必須在批準后才能進行。在實施過程中必須加以跟蹤。哈藥集團ERP實施案例分析全文共3頁，當(dāng)前為第3頁。項目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解決,否則應(yīng)該按照項目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級向組長報告,向試點單位項目經(jīng)理報告乃至項目領(lǐng)導(dǎo)項目匯報。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞,因為問題的及早提出和解決對項目實施只有促進沒有壞處。2.2.2充分利用計算機技術(shù)和完善財務(wù)體系同時充分利用現(xiàn)代化的計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),運用先進的、有效的計算機管理系統(tǒng)等手段,對采購和分銷體系進行規(guī)劃、計劃和有效控制;建立完整的成本核算手段和控制體系;財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型,達到管理型財務(wù),使資金隨著物流過程進行控制。充分運用帳齡分析手段,降低應(yīng)收賬款,使企業(yè)資金運作和抗風(fēng)險的能力增強,從而實現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。2.2.3強化企業(yè)內(nèi)部管理,努力提高管理水平一是完善和充分發(fā)揮法律顧問的職能,對集團重大經(jīng)濟活動,提供法律咨詢意見,通過開展法律法規(guī)宣傳培訓(xùn),提高企業(yè)法律顧問的綜合素質(zhì),增強經(jīng)營者依法制企、守法經(jīng)營的意識。二是企業(yè)在生產(chǎn)銷售的各個環(huán)節(jié),按市場機制運作實行成本、費用管理,建立激勵機制和成本否決機制,以成本和效益決定分配、評價干部業(yè)績。三是始終抓住安全工作不放松,堅持“誰主管誰負責(zé)”,一把手負權(quán)責(zé)的原則。強化安全意識,全面推行安全四級管理。2.2.4優(yōu)化企業(yè)管理和組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,縮短信息溝通的渠道和時間,才能提高對顧客和市場的反應(yīng)速