企業(yè)制度的問題及對策2篇

企業(yè)制度的問題及對策2篇

（一）

一、企業(yè)制度執(zhí)行力不強的成因

（一）制度缺乏可操作性

制定企業(yè)制度是一項嚴謹、標準的治理活動，合理、嚴謹、標準、可操作是必備條件。由于制度設(shè)計不合理，缺乏可操作性，必將使其執(zhí)行力大打折扣。主要表達在：

1.制度之間不兼容

制度之間的不兼容，主要表現(xiàn)在以下方面：（1）制度之間缺乏協(xié)同性。由于各部門立足自身治理需要，針對同一管控業(yè)務(wù)，各自為政出臺制度。由于不同部門管控的環(huán)節(jié)和重點不同，同一業(yè)務(wù)消失不同管控流程和要求，加之制度制定后又缺乏評審，各部門制定的制度缺乏協(xié)同性，制度之間相互沖突而無法執(zhí)行；（2）制度修訂不準時。隨著企業(yè)進展壯大，企業(yè)的組織構(gòu)造、經(jīng)營環(huán)境、治理體制和環(huán)境因素也會發(fā)生變化，如企業(yè)相應(yīng)的制度未準時修訂，原來的制度還在連續(xù)運行，由于無法適應(yīng)治理的新需要，這些制度只能形同虛設(shè)；（3）舊制度未準時廢止。當企業(yè)出臺新的制度后，局部企業(yè)未準時廢止舊制度，新舊制度同時在運行，是執(zhí)行新制度，還是執(zhí)行舊制度，導(dǎo)致執(zhí)行者無所適從。

2.制度中的管控界面劃分不明晰

企業(yè)治理活動涉及多個部門、多個崗位，在制度制定時必定會依據(jù)治理職責(zé)分工對管控要求進展細分，明確各項業(yè)務(wù)活動的各環(huán)節(jié)的協(xié)作方式和工作職責(zé)劃分，以保證各項治理工作有序開展，有效執(zhí)行。但局部企業(yè)在制定制度時，對制度中各階段所涉業(yè)務(wù)的管控界面劃分不明晰，誰牽頭、誰協(xié)作、誰決策和誰負責(zé)都不清晰，必定導(dǎo)致實際執(zhí)行過程中的相互推諉，即使有章也不行能循。

3.制度中治理要素不齊全要確保制度有效運行，在制定制度時必需明確七大治理要素：做什么事；誰來做；什么時候做；怎么做；做到什么程度；需產(chǎn)生哪些記錄；如何考核兌現(xiàn)。但局部企業(yè)在制定制度時，所涉及業(yè)務(wù)事項很全面，但七大治理要素沒有涉及、不全面或描述不清，將導(dǎo)致在制度運行中，執(zhí)行者不知如何操作，工作難以有效綻開，工作效率和質(zhì)量不言而喻。

4.制度與企業(yè)實際不匹配

海爾集團董事局主席張瑞敏說過，適配主題的治理，才是有效的治理。許多企業(yè)不考慮自身實際，制定的制度缺乏現(xiàn)實根底，主要表現(xiàn)在：（1）盲目照搬或引進。盲目照搬或引進其他企業(yè)先進的治理制度，其結(jié)果大多會因“水土不服”，在企業(yè)中難以推行。一方面是由于制度體系必需與企業(yè)的治理理念、方式方法和企業(yè)文化相匹配，否則將成為無源之水，無本之木。另一方面，由于企業(yè)所處行業(yè)和生命周期不同，治理方式有不同的共性特點；（2）制定制度缺乏調(diào)查討論。許多企業(yè)在制定制度時，有關(guān)部門實行自上而下的方式，缺乏深入細致的調(diào)查討論，閉門造車，缺乏對實際狀況的深入了解。這些沒有現(xiàn)實根底、不切實際的制度，即使制定了，也根本無法有效執(zhí)行。

（二）貫徹執(zhí)行不到位

1.制度培訓(xùn)宣貫不到位

企業(yè)的制度后，不特地組織培訓(xùn)和宣貫，僅依靠員工的自覺學(xué)習(xí)和自我理解，對制度的如何執(zhí)行缺乏實質(zhì)性了解。公司例行公事，不評估考核學(xué)習(xí)效果，員工也就敷衍了事，最終制度淪為一紙空文。2.制度運行監(jiān)控不到位企業(yè)的制度后，就理所固然地認為可以以此操作，無視對制度的運行監(jiān)控和修正。其實并非如此，在制定制度時，制度制定者由于學(xué)問面受限，不行能面面俱到，所涉細節(jié)都能考慮周全，其間難免存會有瑕疵或缺陷，必需通過監(jiān)掌握度的運行狀況，準時對制度的全都性、符合性和有效性進展修正，才能確保制度有效執(zhí)行。

（三）監(jiān)視考核不到位

許多企業(yè)在制定制度時，不涉及監(jiān)視考核要素，僅僅依靠個人的自覺性來執(zhí)行制度，有的企業(yè)在制定制度時雖涉及執(zhí)行考核治理要素，但僅僅流于形式，從未兌現(xiàn)。長此以往，執(zhí)行和不執(zhí)行一個樣，即使企業(yè)的制度再健全，制定的制度再具有可操性，也不行能得以有效執(zhí)行。

二、提升企業(yè)制度執(zhí)行力的對策和建議

企業(yè)制度治理涉及立項討論、制定、審查、公布、培訓(xùn)、實施、監(jiān)控、修訂和考核，也是一個PDCA閉路循環(huán)過程，管控環(huán)節(jié)多。如何增加企業(yè)制度運行的有效性，提升其執(zhí)行力，筆者結(jié)合自身工作實際，提出以下對策和建議：

（一）成立專職機構(gòu)，統(tǒng)一籌劃

由于制度建立是一項長期性工作，體系浩大，涉及生產(chǎn)經(jīng)營治理活動各個方面，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，牽涉部門多，需成立一個專職治理部門，實行歸口治理。這樣不僅有利于對企業(yè)所涉業(yè)務(wù)統(tǒng)一進展識別、流程梳理和體系建立規(guī)劃，同時有利于組織制度審查、培訓(xùn)、運行監(jiān)控和制度修訂，監(jiān)視考核制度的執(zhí)行狀況。

（二）做好業(yè)務(wù)識別，厘清關(guān)系

梳理業(yè)務(wù)流程時，需要對企業(yè)所涉業(yè)務(wù)進展全面識別。為盡量避開識別的業(yè)務(wù)相互重疊，應(yīng)以“產(chǎn)品流”（產(chǎn)品從設(shè)計到送交客戶的流向）或“效勞流”為主線，其他幫助環(huán)節(jié)依據(jù)關(guān)聯(lián)關(guān)系逐級梳理，形成公司業(yè)務(wù)規(guī)律關(guān)系圖和管控“魚刺圖”，為制度的立項和制度制定供應(yīng)依據(jù)。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，簡化程序制度

內(nèi)容詳實詳細，流程簡潔而具有可操作性，每一個操作環(huán)節(jié)都有明確的操作方法和要求，是確保制度有效運行的關(guān)鍵。為此，優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程，要依據(jù)工序間的規(guī)律關(guān)系，進展優(yōu)化重組：簡化非增值流程，強化價值鏈要素過程治理，合并重組工作要素，并聯(lián)重組工作要素。盡可能削減操作過程中的冗余環(huán)節(jié)，力求簡潔明白，盡可能將工作程序以流程圖方式表現(xiàn)出來，在流程圖上注明詳細的工作任務(wù)、涉及到的局部、負責(zé)的部門/崗位及需進展的決策事項等。

（四）界定治理界面，明確職責(zé)

在制度制定時，要依據(jù)企業(yè)治理職責(zé)分工，對詳細業(yè)務(wù)管控的職責(zé)再細分，明確各項業(yè)務(wù)活動的各環(huán)節(jié)的協(xié)作方式和職責(zé)分工，真正做到“凡事有人負責(zé)，凡事有人監(jiān)視，凡事有人檢查”，以保證各項治理工作有序開展，不至于消失推諉扯皮，確保制度能有效執(zhí)行。

（五）注意制度評審，抓好培訓(xùn)

制度編制完成后，由專職治理部門組織，所涉及業(yè)務(wù)部門參加，對制度中的治理要素完備性及流程的合理性等進展評審，由制度編寫部門依據(jù)評審意見進展修改，修改后才能進入審批程序。待制度正式后，必需由人事部門組織，由制度編寫部門對相關(guān)人員進展宣貫，并考核培訓(xùn)效果?？己瞬缓细裾?，賜予一次補考時機。對新員工和輪換崗人員，上崗前必需承受與崗位相關(guān)制度的培訓(xùn)，考試合格前方能上崗，并將此考核結(jié)果納入員工績效考核。

（六）實行動態(tài)治理，準時調(diào)整

實行制度動態(tài)治理，是為了確保制度體系的全都性、符合性、有效性，進一步發(fā)覺制度執(zhí)行過程中存在的問題，為制度修訂供應(yīng)依據(jù)，也是保證制度有效執(zhí)行的一個重要途徑。由專業(yè)治理部門牽頭，對部門制定的制度，通過自查、執(zhí)行部門反應(yīng)和執(zhí)行狀況檢查等方式，對制度運行狀況進展動態(tài)跟蹤，對檢查中發(fā)覺的有章不循的，催促責(zé)任單位制定訂正預(yù)防措施，并跟蹤驗證其整改結(jié)果。對不適用的制度準時調(diào)整修訂，對缺失的制度準時制定，使制度與企業(yè)進展實際相匹配。

（七）強化制度剛性，嚴格考核

制度在實際執(zhí)行中往往消失“有章不循”，并非制度本身不合理，或制