年終績效考核與薪酬調(diào)整的實施策略課件

年終績效考核與薪

酬調(diào)整的實施策略

目錄第一講年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講年終薪酬調(diào)整的實施策略第三講：年終獎的分配管理第四講年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定1、你認(rèn)為給員工是發(fā)錢難，還是扣錢難？2、如果把員工比喻為“莊稼”，那么薪酬是“肥料”還是“農(nóng)藥”？為什么？3、薪酬是否等于報酬？4、高工資是否能換來高激情？

請學(xué)員討論四個問題

關(guān)鍵的因素不是一個公司付給其雇員多少薪酬，更重要的是如何設(shè)計和管理薪酬系統(tǒng)，并傳遞這方面的信息。

——韋恩·卡肖薪酬管理的本質(zhì)年終企業(yè)薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)激勵績效高的員工

---調(diào)升懲罰績效低的員工

---調(diào)低

攪動企業(yè)“波紋”---沙丁魚/鯰魚效應(yīng)很多企業(yè)，年初的加薪讓人力部經(jīng)理“里外不是人”年終薪酬調(diào)整流程確定薪酬調(diào)整策略確定薪酬預(yù)算內(nèi)外部薪酬調(diào)整調(diào)查分析對崗位進行再評估調(diào)整薪級表調(diào)整薪級表薪酬調(diào)整溝通與套算薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則，薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計與實施提出了指導(dǎo)思想。它強調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。（1）擬定薪酬調(diào)整策略（2）薪酬總額預(yù)算工資總額獎金總額福利總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等）工資總額特殊獎勵額度由企業(yè)根據(jù)情況確定特殊獎勵總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎總額按照地方政府的制定的政策執(zhí)行。國家規(guī)定福利總額根據(jù)公司經(jīng)濟效益進行計提自助福利總額薪酬總額（3）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。 薪酬內(nèi)部認(rèn)可度調(diào)查的程序確定調(diào)查對象企業(yè)內(nèi)部員工確定調(diào)查方式發(fā)放調(diào)查表確定調(diào)查內(nèi)容薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)比例、比較差距、決定因素、調(diào)整、發(fā)放方式等。還可加入工作本身、工作環(huán)境等。（4）對崗位進行再評估

現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是根據(jù)職位分析的結(jié)果，設(shè)計一定的評估程序和評估標(biāo)準(zhǔn)，集合有代表性的多個評估人的意見，對崗位價值的關(guān)鍵因素如任職資格、管理難度等因素的差異程度，進行綜合評價的活動，確定企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對價值。

11職位評估的原則1、關(guān)注點是崗位而非任職者；2、是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程；3、著重那些應(yīng)該做的工作,而非目前正在做的；12目前國際通用崗位評價方法崗位排序法

崗位分類法

因素比較法

要素計點法

選擇評估職位查閱職位描述確定評估要素量化評估指標(biāo)確定職位等級對應(yīng)相應(yīng)級別匯總各項總分逐項打分評估崗位評估的流程職位評估系統(tǒng)七個因素的比重解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍（5）調(diào)整薪級表

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。傳統(tǒng)薪酬等級寬帶薪酬等級幅度重疊超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.寬帶薪酬設(shè)計崗位工資級別崗位評價得分區(qū)間崗位名稱崗位工資金額（崗位工資標(biāo)準(zhǔn)）11000—1100A、C60002900—1000B、D、E5000345004400053000…………10崗位名稱1000薪級的確定在“崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上，劃分出“崗位工資帶”。崗位任職人員實際的崗位工資應(yīng)根據(jù)其對該崗位工作的勝任情況確定。建立崗位工資帶寬（舉例）標(biāo)準(zhǔn)崗位工資初級中級高級123456789100080085090095010001050110011501200薪檔（等）確定目錄第一講年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講年終薪酬調(diào)整的實施策略第三講：年終獎的分配管理第四講年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定1、薪酬水平調(diào)整薪酬體系2、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

工資固定工資浮動工資

獎金年終獎特別獎勵

福利社會保險福利工資獎金其他福利工齡補助員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。按層級設(shè)計工資結(jié)構(gòu)示例

說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃（即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績效表現(xiàn)正常。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。按職類設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)管理類技術(shù)類勤務(wù)類生產(chǎn)類市場類按職類設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)中高層管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計研發(fā)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計職能類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中高層管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計年薪收入=基本年薪+效益年薪+長期激勵+福利津貼廣州蘭州年營業(yè)收入6000萬600萬提成比例*0.4%*0.4%收入=基本工資+營業(yè)收入X提成提成制的可能弊端b)銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計超額提成比例設(shè)計舉例收入=基本工資+績效獎金+超額提成100萬100萬100萬提成1%提成1.5%提成2.0%超額值提成百分比超額累進制VS全額累進制工作過程不容易被檢查；工作業(yè)績不容易被衡量；工作時間很難評估；市場人力價格成本高；職位低但價值大，薪酬與工作貢獻相對不成正比，普遍不公平。專業(yè)技術(shù)人員的工作特點c)研發(fā)技術(shù)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計模式一：技能導(dǎo)向型薪酬體系

—根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)部技術(shù)職稱設(shè)計薪酬，而內(nèi)部和技術(shù)職稱的聘任與其專業(yè)技術(shù)技能成長緊密相關(guān)；模式一：價值（業(yè)績）導(dǎo)向型薪酬體系

—將專業(yè)技術(shù)人員的技能與業(yè)績因素用價值化的形式體現(xiàn)出來，員工根據(jù)所擁有的技能與業(yè)績因素的多少，來確定其薪酬水平。專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式模式一：工資=底薪+合格數(shù)量*單價+單項獎勵+福利模式二：工資=合格數(shù)量*單價+單項獎勵+福利模式三：工資=合格數(shù)量*單價*產(chǎn)量系數(shù)*質(zhì)量系數(shù)*折算系數(shù)+單項獎勵+福利

d)生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計完成標(biāo)準(zhǔn)量的百分比150%以上120%以上100%以上100%以下產(chǎn)量系數(shù)1.31.21.10.9合格比例95%-100%90%-95%80%-90%80%以下質(zhì)量系數(shù)1.21.00.80.6產(chǎn)量系數(shù)質(zhì)量系數(shù)獎勵指標(biāo)獎勵標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量合格率達到%以上，個人獎勵元產(chǎn)品產(chǎn)量超額完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)，每1%,獎元原材料節(jié)約每節(jié)約1%，獎元及時出貨獎全月及時100%出貨，獎勵元現(xiàn)場5S獎勵根據(jù)每月5S檢查排名，對責(zé)任區(qū)域、班組，個人獎勵元合理建議獎根據(jù)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益或管理效益的合理化建議，分為A、B、C類，每條建議獎元技術(shù)創(chuàng)新獎把技術(shù)創(chuàng)新的成果運用到企業(yè)中，并直接帶來顯著效益，獎勵元

d)生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)單項獎部門部分權(quán)重可與公司整體業(yè)績掛鉤個人部分權(quán)重應(yīng)與部門考核掛鉤，間接與公司業(yè)績持鉤加大工作計劃的考核基本崗位，跨部門，應(yīng)堅持二次校正后硬性排名e)職能類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計3、付薪要素調(diào)整報酬學(xué)歷年功職位項目

高彈性薪酬模型

高穩(wěn)定性薪酬模型

調(diào)和性薪酬模型

基本的固定薪酬低高中間水平

業(yè)績相關(guān)的浮動薪酬高低中間水平薪酬總量高通常偏低中間水平

員工感受員工收入波動往往很大，安全感容易偏低，工作壓力大員工收入波動很小，安全感強，工作壓力不大員工收入比較穩(wěn)定，安全感感中間水平，工作壓力適度

業(yè)績通常較佳但往往不穩(wěn)定業(yè)績與薪酬不直接掛鉤，往往不佳較佳且較穩(wěn)定4、薪酬模式調(diào)整：穩(wěn)定VS彈性【1】整體薪酬調(diào)整：指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調(diào)整。（1）等比例調(diào)整（2）等額式調(diào)整（3）綜合式調(diào)整在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調(diào)整是通過調(diào)整工資或津貼補貼項目來實現(xiàn)的。5、整體薪酬調(diào)整與個別薪酬調(diào)整【2】個別薪酬調(diào)整：（1）部分調(diào)整：指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司效益、部門及個人業(yè)績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調(diào)整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工：（2）個體調(diào)整：由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調(diào)整。整體薪酬調(diào)整與個別薪酬調(diào)整目錄第一講年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講年終薪酬調(diào)整的實施策略第三講：年終獎的分配管理第四講年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定人人說，人人盼，人人鬧39不是不給（給了出事）不知怎給（給之技巧）就是得給（薪之根本）就想不給（法律風(fēng)險）低調(diào)著給（未來之路）年終獎之愛與痛獎之時間獎之形式獎之模式獎之稅籌不知怎給，給之技巧財年給即時付遞延付做大企業(yè)成本進行利潤調(diào)控平衡政策成本提升幸福指數(shù)防止跳糟因素考核周期滯后分期付人力成本優(yōu)化薪酬給付節(jié)奏獎之時間年終獎的發(fā)放節(jié)點是技巧獎之形式年終獎的體現(xiàn)形式因企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特點、人才構(gòu)成、財務(wù)思路形成差異。購物卡券概念獎勵尾牙抽獎年貨禮包考核獎金旅游獎勵回家車票現(xiàn)金紅包公司產(chǎn)品43額外普惠型勞動關(guān)系雙方在勞動合同中沒有約定，集體合同、單位規(guī)章制度中也沒有規(guī)定，企業(yè)在年終臨時起意給員工發(fā)放一定數(shù)額的獎金，以鼓勵員工一年來的貢獻，帶有全員普惠的性質(zhì)。工資組合型在合同制度中約定：員工工資包括一定數(shù)額的年終獎或按標(biāo)準(zhǔn)計發(fā)的，盡管并非法律所強制發(fā)放，但是其一經(jīng)約定就產(chǎn)生法律效力，如果沒有其他任何限制條件，則可以認(rèn)為企業(yè)承諾一年發(fā)放年終獎或十三個月的工資，不得隨意撤銷發(fā)放的承諾。業(yè)績掛鉤型依據(jù)雙方約定或單位規(guī)章制度規(guī)定，嚴(yán)格按照績效考核成績發(fā)放。當(dāng)然有的公司發(fā)放年終獎還將綜合考量公司的整體經(jīng)營業(yè)績和員工所在的崗位級別，但是員工個人的績效考核結(jié)果在發(fā)放評估中至關(guān)重要。就想不給，法律風(fēng)險*44你在家休產(chǎn)假休了98天，還要給年終獎，不活了！你業(yè)績沒達到，還想用年終獎，沒天理了！如何發(fā)放年終獎封閉式年終獎步驟一：確定企業(yè)獎金包步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)步驟三：確定部門獎金包步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)步驟五：將部門獎金包分配到崗位如何發(fā)放年終獎開放式年終獎步驟一：確定公司績效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標(biāo)獎金率×員工獎金系數(shù)目錄第一講年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講年終薪酬調(diào)整的實施策略第三講：年終獎的分配管理第四講年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定年終考評與績效管理的關(guān)聯(lián)個人月度績效管理個人季度績效管理個人年度績效管理部門月度績效管理部門季度績效管理部門年度績效管理企業(yè)月度績效管理企業(yè)季度績效管理企業(yè)年度績效管理

績效管理(溝通\輔導(dǎo)\考評\激勵貫穿始終)年終考核工作是公司對全體員工一年來職務(wù)職責(zé)履行程度的全面考評；年終考核工作是公司對各部門一年來績效完成情況的全面考評；年終考核工作是對公司一年來經(jīng)營/管理/戰(zhàn)略實現(xiàn)的全面考評；年終的績效考核無論是員工/部門還是企業(yè)都是一次分析總結(jié)/檢討/改進/提升的過程和學(xué)習(xí)的機會。因此，年終考核必須遵循PDCA的管理循環(huán)。年終績效考核的作用年終績效考核的三大內(nèi)容年終績效考核崗位勝任度考核業(yè)績區(qū)分度考核業(yè)績完成度考核年終員工考核年終部門考核年終公司考核年終考評前期工作1、起草修正年終績效考評制度（七定）●確定考核原則●確定考核范圍●確定考核內(nèi)容●確定考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)●確定考核責(zé)任人●確定/修正考核結(jié)果運用與實施●確定考核完成日期2、召開年終績效考核全員會議●宣導(dǎo)年終績效考核目的與意義●成立年終績效考核小組（明確職責(zé)/意義）●學(xué)習(xí)和討論年終績效考評制度（落實到部門和員工）●年終績效考核重要流程與注意事項解讀●溝通機制/激勵機制說明●鼓勵士氣/激勵進步（激勵全員）3、

人力資源部最終完成年終績效考核制度的審定與培訓(xùn)工作◆三公原則◆客觀原則◆過程原則◆溝通原則◆差異性原則◆結(jié)果原則◆導(dǎo)向性原則◆激勵原則年終績效考評的原則年終績效考評的誤區(qū)●

考評指標(biāo)理解誤差●光環(huán)效應(yīng)●分布誤差（寬大、嚴(yán)格、趨中）●對比誤差●完美主義誤差●平衡主義誤差●個人行為偏見誤差目錄第一講年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講年終薪酬調(diào)整的實施策略第三講：年終獎的分配管理第四講年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定年終個人績效考核側(cè)重點⊕行為主導(dǎo)型---著眼于“干什么？”、“如何去干的？”1、效果主導(dǎo)型---著眼于“干出了什么？”2、品質(zhì)主導(dǎo)型---著眼于“這個人怎么樣？”3、綜合側(cè)重主導(dǎo)型---著眼于“干的過程及品質(zhì)如何？”、“體現(xiàn)干的結(jié)果？”方法1:年終績效考核成績=Σ12個月方法2：

年終績效考核成績=A*年終綜合考評+B*Σ12個月A\B：為權(quán)重思考：這兩種方式的優(yōu)缺點？平時如果有績效考核如何搞？考核對象考核指標(biāo)權(quán)重集團高管集團全年主要經(jīng)營指標(biāo)80%全年總結(jié)和個人履職情況20%分子公司總經(jīng)理全年分子公司經(jīng)營指標(biāo)80%全年總結(jié)和個人履職情況20%集團（分子公司）經(jīng)理四季度考核平均分70%全年總結(jié)和個人履職情況20%周邊績效10%員工全年考核成績均分80%個人綜合表現(xiàn)20%公司年度績效考核與平時績效考核掛鉤方案平時沒有績效考核的如何搞？德10%素5%勤5%能35%績45%個人績效考評方式參考

上司評價（直/間接上司）

下屬評價

自我評價

內(nèi)外部客戶評價360度素質(zhì)評價的具體操作流程具體的評價流程如下：編制360度素質(zhì)評價表由人力資源部相關(guān)人員為評價人進行素質(zhì)模型的講解（或附說明），使評價人了解素質(zhì)模型的定義與關(guān)鍵行為的要求、問卷填寫方法與評價要點等；分發(fā)問卷，由評價人填寫由人力資源部統(tǒng)一回收問卷，進行結(jié)果匯總與分析；將評價結(jié)果編錄存檔，待未來使用（例如反饋溝通、開發(fā)效果評估等）被評價人下級同級同事上級自己年終部門績效考評主要內(nèi)容部門KPI達成率部門工作士氣客戶滿意度團隊學(xué)習(xí)能力部門穩(wěn)定性在實施正態(tài)分布時，各部分人員所占比例原則上做如下要求（由部門負(fù)責(zé)人進行控制）：績效等級分值區(qū)間人員比例A等120%以上不超過5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右部門各崗位間考核結(jié)果須控制部門績效考評方式參考

主管部門領(lǐng)導(dǎo)評價

部門自我評價

橫向部門評價

外部關(guān)聯(lián)客戶評價

公司CEO/總經(jīng)理評價年終公司績效考核主要內(nèi)容公司KPI達成率總利潤額達成率固定資產(chǎn)回報率人均產(chǎn)值(萬元)員工滿意度總銷售額完成率年管理費用占比1、制定計劃

為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好年終考核計劃，計劃內(nèi)容包括：明確考核的對象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實施時間等。2、確定考核的標(biāo)準(zhǔn)

公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責(zé)不盡相同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，如營銷人員考核標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)等。3、分析評價數(shù)量化工作

對考核的標(biāo)準(zhǔn)做分析評價工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計10分，一般計8分，寬松計5分；工作質(zhì)量優(yōu)秀計10分，良計8分，一般計5分，差計3分等等。年終績效考評五大工作流程4、制定完整科學(xué)的考核管理制度

5、按時完成考核并將結(jié)果反饋和運用

考核結(jié)果須及時反饋，反饋的形式一般三種：一是由公司經(jīng)理直接認(rèn)可考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認(rèn)可，利其發(fā)揚優(yōu)點改正缺點；三是進行有效管理溝通和教育培訓(xùn).年終績效考核五大工作流程績效結(jié)果與哪些因素關(guān)聯(lián)？績效結(jié)果績效工資獎金績效獎懲職務(wù)升遷績效計劃改進新目標(biāo)設(shè)計培訓(xùn)計劃經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定……有欠缺者暫停加薪及晉升機會?要求努力工作提高績效?輪換崗位給予第二次機會優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金?鼓勵：爭取更大績效?機會：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者各種機會和獎勵：?高額加薪及獎金?連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級?其它各種獎勵有問題者?停止一切機會與獎勵?在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)?進入觀察期，考慮下一步如何處理?考慮減薪表現(xiàn)尚可者?對加薪和晉級均需慎重考慮?提出績效要求?培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金?鼓勵：繼續(xù)提高素質(zhì)?機會：具有晉級的條件失敗者（10%）?立即淘汰有問題者?停止一切機會與獎勵?在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績效?進入觀察期，考慮下一步如何處理?考慮減薪有欠缺者暫停晉升機會?給一年的機會要求其提高能力和素質(zhì)?要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)綜合素質(zhì)（KCI)工作績效(KPI＋GS)高中低低中高績效得分決定績效等級與獎勵系數(shù)最終績效分J≥10595≤J＜10585≤J＜9570≤J＜85J＜70績效等級ABCDE季（月）度績效系數(shù)1.31.110.90.7年度績效系數(shù)1.51.210.80.5年度調(diào)薪政策2級1級0-1級-2級獎勵性福利東南亞5天游國內(nèi)4天游無無無

目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆,以便新年度做出改進.知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗？有運用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？年終績效結(jié)果診斷總結(jié)單位和個人績效雙掛鉤方案一：績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資×個人績效系數(shù)×單位績效系數(shù)舉例：2000×1.2（個人）×1.1(企業(yè))=2640方案二：績效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績效工資×（個人績效系數(shù)×50%＋單位績效系數(shù)×50%）舉例：2000×「1.2（個人）×50%＋1.1(企業(yè))×50%」=2300績效系數(shù)的確定組織績效系數(shù)的確定個人績效系數(shù)的確定部門、辦事處、單店等單位的績效分?jǐn)?shù)折算個人績效分?jǐn)?shù)折算以經(jīng)營檢討為核心的年終述職●述職報告內(nèi)容:

1一年來的工作目標(biāo)與工作計劃達成狀況分析2一年來在工作計劃實施過程中所存在的不足分析3一年來在工作計劃實施過程中的優(yōu)點分析4一年來在工作計劃實施過程中針對特珠事件處理總結(jié)5新年度的工作目標(biāo)與計劃展望.目錄第一講年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講年終薪酬調(diào)整的實施策略第三講：年終獎的分配管理第四講年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定績效面談由上下級在績效考核結(jié)束后，在約定的時間，反饋績效結(jié)果，并將績效結(jié)果進行分析總結(jié)，總結(jié)成功經(jīng)驗，檢討失敗教訓(xùn)，作出下階段的的改善計劃，并鼓勵不斷完善、不斷改進的面談方式。

給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息通過檢查對員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)的比較，確保訂立的標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行肯定員工的成績尋找員工的績效問題，分析原因，共同探求解決問題的方法必須明確員工績效面談的真正目的績效面談流程面談開場面談準(zhǔn)備結(jié)果反饋績效改善績效計劃員工激勵進行績效面談的提醒1、多聽少說；2、讓下屬多在意下一階段的績效提升，不要在所謂的公平性糾纏不清；3、批評要有技巧。 建設(shè)性反饋金點子1“漢堡”原則先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋金點子2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）STOP停！目錄第一講年終薪酬調(diào)整常見誤區(qū)與調(diào)薪原則第二講年終薪酬調(diào)整的實施策略第三講：年終獎的分配管理第四講年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)第五講：年度績效考核策略第六講：年終績效面談技巧第七講：年終績效考核的目標(biāo)制定企業(yè)核心的經(jīng)營管理體系下年度年企業(yè)的目標(biāo)10-12月份部門目標(biāo)長期目標(biāo)崗位目標(biāo)中期目標(biāo)愿景績效考核數(shù)據(jù)化生活觀事業(yè)觀成長型企業(yè)的『卓越績效模式』各部門的目標(biāo)長期目標(biāo)員工的目標(biāo)中期目標(biāo)愿景戰(zhàn)略研討使命戰(zhàn)略主題企業(yè)年度主計劃各部門的月計劃被考核人的日清表月度燒烤會季度分析會企業(yè)級的年度目標(biāo)過程管理體系激勵機制策略分析年度策略研討會年終總結(jié)會讓績效實現(xiàn)成為必然！周例會日清管理被考核人的月計劃策略分析策略分析必然VS偶然目標(biāo)體系與績效體系公司目標(biāo)績效（結(jié)果）部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效解決目標(biāo)值溝通中的博弈問題

聯(lián)合確定基數(shù)法(HU績效考核法)各報基數(shù)，算術(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七各報基數(shù)算術(shù)平均指年初確定利潤基數(shù)時，首先由上、下級各自提出一個自認(rèn)為合適的利潤基數(shù)，然后對這兩個基數(shù)進行算術(shù)平均，作為承包合同基數(shù)。如下級自報80萬元，上級提出100萬元，即取平均數(shù)90萬元為承包合同基數(shù)

少報罰五多報不獎指年終實際完成數(shù)超過其年初自報數(shù)時，對少報部分要收取五成罰金。多報的不獎。假設(shè)實際完成100萬元，即扣罰（100-80）*50%=10萬元超額獎七指當(dāng)年實際完成利潤數(shù)超過合同承包基數(shù)時，利潤超額部分的70%歸代理人所有。年終不能完成基數(shù)的，可以根據(jù)實際情況對代理人進行處罰。?實際完成100萬元，超出基數(shù)，即獎勵（100-90）*70%=7萬元合計假設(shè)原任務(wù)90萬元對應(yīng)獎金為20萬元，即最終獎金=20-10+7=17萬元計算公式

應(yīng)得薪金＝基薪+凈獎勵 ＝基薪+超額獎勵-少報扣獎 ＝基薪+（實際數(shù)-考核數(shù)）×超額獎勵系數(shù)-（實際數(shù)-預(yù)報數(shù)）×少報受罰系數(shù)示例方案申報利潤上級利潤利潤基數(shù)獎金基數(shù)實際利潤申報罰率超額獎率超額獎金申報獎金實際獎金1100120110101305%7%1.41.59.92130120125101305%7%0.350.010.353150120135101305%7%0.350.09.65

?

實際獎金=獎金基數(shù)+a×（實際業(yè)績-申報業(yè)績）+b×（實際業(yè)績-任務(wù)業(yè)績）?

任務(wù)業(yè)績=（申報業(yè)績+上級要求）/2?

獎金基數(shù)為上級初定利潤目標(biāo)時對應(yīng)的預(yù)定獎金基數(shù)?

系數(shù)大小要滿足：KPI的來源戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理計劃和目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)員工KPI指標(biāo)組織KPI指標(biāo)庫KPI分解形成提取部門與團隊職責(zé)崗位職責(zé)流程KPI分解形成提取對該員工工作具有

激勵作用該指標(biāo)分解后該員工有能力控制該指標(biāo)具有較強可測量性下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集及相關(guān)部門/人員的指標(biāo)計算指標(biāo)提取和分解的原則企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先