中小企業(yè)發(fā)展中的常見問題

中小企業(yè)發(fā)展中的常見問題一般成長型企業(yè)，沒有流程的時候非常混亂，加入各種規(guī)章制度嚴格執(zhí)行時就會變的官僚化而產(chǎn)生很多問題。另外一點就是機會的誤區(qū)。我們會不斷的發(fā)現(xiàn)，每天都有發(fā)展的機會，今天A產(chǎn)品做的很好了，就認為B產(chǎn)品一定能做的很好，B產(chǎn)品做的好了，就認為C產(chǎn)品也一定能做好。這種機會觀念造成的問題非常之多（或者說叫品牌的盲目延伸）。當機會出現(xiàn)的時候，企業(yè)的其他資源也要跟上，作為一個成長型的企業(yè)，本身很多問題已經(jīng)處理不好了，所以這個時候就應(yīng)該堅決的拒絕機會，但是浙江的好多企業(yè)卻與此是背道而馳。三、人才誤區(qū)江西的很多私企老板，經(jīng)常抱怨企業(yè)招不到高素質(zhì)、高水平的員工，尤其是做銷售的人員。我遇到的幾個老板，包括我曾經(jīng)在浙江一家企業(yè)任副總的老板，都跟我談過人員緊張的問題。我就職的那一家老板曾讓我到其他企業(yè)去“挖人”。這一想法也不是不可取，但是他們都不明白“好的人員不是招來的，而是企業(yè)培訓(xùn)出來的”。實際上他們不是不愿意去培訓(xùn)人員，而是企業(yè)的高速發(fā)展沒有給人員培訓(xùn)留下足夠時間，另外，老板們認為企業(yè)把人員培訓(xùn)岀來以后,不住這些人們認為企業(yè)把人員培訓(xùn)岀來以后,不住這些人員。再之，他們也不是很重視對人員的培訓(xùn)。U!競爭盲點U!競爭盲點企業(yè)要生存、要發(fā)展，就要參與市場競爭，要競爭就要有獨到的競爭優(yōu)勢，也就是企業(yè)的核心競爭力。那到底什么是企業(yè)的核心競爭力？如何打造企業(yè)的核心競爭力？這兩個問題也是困擾著江西眾多私企老板而始終沒有明確答案的問題。好多企業(yè)比較注重產(chǎn)品的初期研發(fā)、中期生產(chǎn)，卻忽略了主要的后期營銷。固然，產(chǎn)品本身的特性和質(zhì)量非常重要，但這是一個“好酒也怕巷子深”的時代。你是擁有一流的研發(fā)人員、一流的生產(chǎn)設(shè)備，但怎么能把這些轉(zhuǎn)化成市場競爭優(yōu)勢？簡單而又是私企最不注重的答案一一營銷。參與市場競爭，可以是產(chǎn)品的特性、質(zhì)量、外觀、功能、技術(shù)等等，但是核心競爭力還是打造一一營銷。如何打造？就是私企老板的觀念了?。∧?，提供一篇關(guān)于中小企業(yè)萱理中存在的問題及對策的論文，供參考。中小企業(yè)管理中存在的問題及對策摘要：改革開放近30年來，我國中小企業(yè)發(fā)展迅速,規(guī)模越來越大，已經(jīng)成為促進我國經(jīng)濟增長的一支重要力量。然而目前中小企業(yè)在發(fā)展過程中也暴露出許多問題,其中企業(yè)管理方面的問題尤為突出.如不解決，勢必影響其長遠發(fā)展。本文簡要分析了我國中小企業(yè)面臨的問題，并提出了相應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，管理，問題，對策1?前言目前，我國的中小企業(yè)已經(jīng)超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%,工業(yè)總產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅和出口總額分別占全國總屋的60%.40%和60%,所提供的就業(yè)崗位達全國城鎮(zhèn)就業(yè)總數(shù)的75%,這些充分反映了中小企業(yè)對國家經(jīng)濟發(fā)展的重要貢獻，說明中小企業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位與作用。隨著我國克場化程度的不斷提高，中小企業(yè)不僅是擴大就業(yè)機會,增加財政收入,繁榮市場的短期政策選擇,也是建立健全社會主義市場經(jīng)濟體制,實現(xiàn)國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的長期需要。但由于中小企業(yè)本身的特點,它們在與大企業(yè)的市場競爭中常常處于不利地位，效益比大企業(yè)明顯要低。加之我國市場化程度的提高和加入WT0后新的市場環(huán)境,中小企業(yè)面臨很多新的挑戰(zhàn)。本文在分析我國中小企業(yè)管理創(chuàng)新基本內(nèi)容的基礎(chǔ)上提岀了中小企業(yè)管理創(chuàng)新的思路和方法。我國中小企業(yè)在當前管理中存在的問題1民營企業(yè)家文化素質(zhì)參差不齊隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展,很多人都投入到創(chuàng)辦民企的過程中，有些是高學(xué)歷者,但中低學(xué)歷者仍占多數(shù),這種文化素質(zhì)的差異，就導(dǎo)致有些中小企業(yè)的企業(yè)家在事關(guān)企業(yè)命運的重大決策時，目光短淺,從而使企業(yè)胎△困境甚至倒閉。雖然隨著社會的發(fā)展,私營企業(yè)主的文化程度基本呈提高趨勢,但因文化素質(zhì)因素引起的管理問題，對中小企業(yè)的發(fā)展也存在著重大影響。2任人唯親的現(xiàn)象普遍存在部分民營中小企業(yè)的管理者的親戚和朋友,任人唯親的現(xiàn)象時有發(fā)生，靠家庭和親情等社冬規(guī)疲和道德規(guī)范來維系企業(yè)。另外由于企業(yè)的這種封閉性和不規(guī)范性，使得企業(yè)對人力資源的引進具有排他性，不利于從外部吸引優(yōu)秀人才。3采用“家族式”管理模式部分中小企業(yè)不是依融藥機制來管理人，而是憑借經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗，通過簡單的信任和親情去約束人。用人情代替制度,其代價必然是管理的不規(guī)范，造成重大的經(jīng)濟損失和親情的失落。之所以會如此，一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認為“法治”不如“人治”；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密,企業(yè)制度缺乏創(chuàng)新;三是即使有較好的制度,但不注重制度的實施和管理，走過場、搞形式;四是平時對下屬信誓旦旦,一旦有親友、熟人經(jīng)在里面，就感情用事，賞罰不均，執(zhí)法不嚴，使制度就成為一紙空文。4管理過程中放權(quán)過少民營中小企業(yè)，一般規(guī)模不大，投資相對少，因此對管理費用特別看重。企業(yè)一般建立時間不長，在組織結(jié)構(gòu)上也比較精簡,這樣雖然降低了費用但也產(chǎn)生了許多問題。一是企業(yè)領(lǐng)竝（創(chuàng)始人）在工作中,事無巨細都去過問.插手，從企業(yè)全局角度來看,無可厚非,但仔細分析卻弊端很多。首先分散了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力，使自己不能更好地決策;其次影響了下屬的工作積極性，易讓下屬產(chǎn)生惰性和不信任感，無法形成企業(yè)向心力。二是“一人多崗”狀況中下屬員工需要擔當多個崗位的工作,有時甚至要跨部門進行工作，由此導(dǎo)致員工無暇應(yīng)對。這不僅不利干員工的發(fā)展，也不利于整個企業(yè)的運作，還會出現(xiàn)各忙各但卻效率低下的現(xiàn)象。而且超負荷的工作量,也容易引起員工的抵觸情緒，最終不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。2.5企業(yè)資金短缺，經(jīng)營的外部條件較差我國的民營中小企業(yè)普遍存在資金短缺問題，其原因首先是家族性本質(zhì)決定了家族式企業(yè)質(zhì)總結(jié)構(gòu)的單一性,單純的家族所有限制了社會竝的吸納和利用。家族式企業(yè)往往抱有F巴水不流外人田”的傳統(tǒng)思想,不愿讓社會資本投入到企業(yè)中，這在很大程度上限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。其次，由于信用擔保制度不健全。民營中小企業(yè)很難取得銀貸款,即使取得一些，也是杯水車薪。其三民營中小企業(yè)缺乏專門管理機構(gòu)的指導(dǎo)和專門的法律保護，沒有完善的社會腿務(wù)體系等,嚴重限制了民營中小企業(yè)的發(fā)展。6組織機構(gòu)松散,應(yīng)變能力差我國許多中小企業(yè)的組織機構(gòu)臃腫,人浮于事,企業(yè)組織不能隨內(nèi)部條件和外在環(huán)境的變化而改變，應(yīng)變能力差，僵化.老化現(xiàn)象嚴重。企業(yè)各個部門條塊分割各自為政。這樣的組織是無法實現(xiàn)企業(yè)既定目標的。因此,擺脫中小企業(yè)低水平的管理現(xiàn)狀,對中小企業(yè)的管理進行變革回答人的補充 2009-08-0119:443.1提高企業(yè)經(jīng)營者文化素質(zhì)要提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)，完善其知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的經(jīng)營管理觀念，更新思想，改變狹隘的小生產(chǎn)意識。中小企業(yè)家要主動學(xué)習(xí)有關(guān)政策法規(guī).市場營銷.人力資源管理.財務(wù)及管理決策等方面的內(nèi)容，努力成為懂經(jīng)營管理，有頭腦.具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家。2發(fā)揮人力資源部門的作用,選拔優(yōu)秀人才要做好選拔優(yōu)秀人才的工作，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納賢才。另外，管理者的選擇也必須足夠重視，要保持此項工作的透明度，讓更多的人參與評價，使管理者接受公眾評判。經(jīng)過幾年的發(fā)展，民營中小企業(yè)管理人員的來源和配置逐漸趨向合理并在一定程度上適應(yīng)了中小企業(yè)發(fā)展的需要。當公司的所有者遇到涉及親朋好友等企業(yè)成員利益時，要盡量本著少數(shù)服從多數(shù)的原則來處理。3適當調(diào)整“家族式”管理模式民營中小企業(yè)的“家族式”管理模式，在一定時期有一定的積極意義，但隨著情況的變化也要盡力改進，以適合企業(yè)發(fā)展的需要。對“家族式”管理模式的調(diào)整,主要從企業(yè)本身的規(guī)模.從事產(chǎn)業(yè)的特點.企業(yè)的激勵與約束機制等方面出發(fā)。如果企業(yè)的規(guī)模不大，憑經(jīng)營者的能力和經(jīng)驗完全可以駕馭，就沒有必要向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變。另外，調(diào)整應(yīng)主要著眼于企業(yè)內(nèi)部制度的建設(shè)與執(zhí)行，避免“任人唯親”以及說一套做一套的現(xiàn)象出現(xiàn)。要實行制度化管理以“法治”代替“人治”,以制度約束代替道德約束。釆用法制具有較多優(yōu)點，可以保證決策的科學(xué)性和民主性，可以利于選拔優(yōu)秀人才，有利于增強企業(yè)的凝聚力等等。4管理者要適度放權(quán)企業(yè)管理者要善于放權(quán)、用人，這樣就能充分調(diào)動起部屬的積極性，使其為企業(yè)多做貢獻，忘我工作。用人之大忌乃攬權(quán)不放。管理者放權(quán)于下屬很有必要，因為公司的事務(wù)有大有小，管理者應(yīng)優(yōu)先處理最重要的事情，有些不很重要的工作,或是各樣瑣碎的事情，就應(yīng)該交給下屬，把權(quán)力下放給他們，讓他們把各樣事情都處理妥當，使自己有更多的時間和精力去處理其他事情。還有一種情況，就是管理者根本就沒有能力處理的某些工作,就更應(yīng)該授權(quán)，把權(quán)力和責任一起交給下屬回答人的補充 2009-08-0119:455積極融資,尋求多方合作我國中小企業(yè)要改變那種F巴水不流外人田”的傳統(tǒng)思想,要積極尋求社會閑散資金,讓社會資本投入到企業(yè)中來，增強企業(yè)的活力和實力;積極和金融機構(gòu)合作，爭取資金,以促進企業(yè)的進一步發(fā)展。在貸款的過程中要努力爭取政府支持，主動尋找擔保者。6建立健全組織制度，精心構(gòu)建企業(yè)文化民營中小企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵，就是要從戰(zhàn)略的高度來重視管理，加強管理體制的建設(shè)，利用組織和機制的力量來彌補個人控制能力的不足。要釆取科學(xué)的管理方式,綜合運用各種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵手段，制定出科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀、公正、完備的考核機制，培養(yǎng)員工的主人翁責任感，以保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。參考文獻：［1］ 李自如?現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)［M］?四川：中南大學(xué)出版社,2003.［2］ 高鑫?對中小企業(yè)管理創(chuàng)新基本問題的探析［J］?經(jīng)營管理，2006,(12).［3］ 郝字光，孫海濤.對民營中小企業(yè)管理問題的探討［J］.集團經(jīng)濟研究，2005,(3).［4］ 林茂臣?芻談民營中小企業(yè)管理模式及其創(chuàng)新［刀?甘肅農(nóng)業(yè),2005,(1).［5］ 朱瑞珍，蔣啥暉?我國中企業(yè)管理的現(xiàn)狀及對策［J］?商場現(xiàn)代,2000,(1)-94一、 體制混亂至今資產(chǎn)規(guī)模己達160多億元人民幣，發(fā)展是極快的。在公司發(fā)展過程中，尤其是1992年和1993年的高潮期間，公司似乎一夜之間突然設(shè)立了許許多多的分支機構(gòu)、子公司.孫公司.控股公司、參股公司。這些分支機構(gòu).子公司.控股參股公司等幾乎遍布大半個中國。然而，公司似乎又缺乏對這些不同機構(gòu).公司管理方式的系統(tǒng)思考，沒有理順總公司、分支機構(gòu).子公司、孫公司.控投公司.參股公司相互間的關(guān)系，同時也許是由于缺乏了解和信任的髙素質(zhì)人才，于是，在這些機構(gòu).公司設(shè)立起來以后，就出現(xiàn)了各不同機構(gòu).公司的領(lǐng)導(dǎo)相互兼任不同職務(wù)的混亂局面。如總公司的總經(jīng)理兼子公司的董事長，總公司的副總經(jīng)理兼子公司的總經(jīng)理，總公司的總助兼代表處主任，代表處主任兼子公司的副總經(jīng)理、孫公司的董事長或總經(jīng)理，總公司的總經(jīng)理.副總經(jīng)理.代表處主任等又兼任各控股公司.參股公司的董事長、副董事長.總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等職務(wù)?？偠灾?，從總公司到各分支機構(gòu)、子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)幾乎都分別擔任著許多不同性質(zhì)、不同層次的職務(wù)。這種一人同時身兼不同性質(zhì).不同機構(gòu)、不同層次的數(shù)種職務(wù)的混亂現(xiàn)象是極不正常的，它為扯皮.推諉.不負責任提供了一種最佳的借口。由于一個人無論如何是不可能應(yīng)付完其所掛全部職務(wù)應(yīng)負貴的全部工作，于是只有委托其他人全權(quán)代理，但對代理人又疏于管理.監(jiān)督，所以許多數(shù)百萬.數(shù)千萬甚至超億元人民幣的項目最后均以失敗而告終也就不足為怪了。另外，公司雖設(shè)立了分支機構(gòu)、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清楚各自的責.權(quán).利關(guān)系，更由于領(lǐng)導(dǎo)相互兼職，使這些機構(gòu)、公司間的責.權(quán)、利關(guān)系更加混亂，最后往往導(dǎo)致孫公司的責任由子公司承擔,子公司、分支機構(gòu)的責任由總公司承擔，甚至控股公司的責任也由總公司承擔的不良后果。由于體制上的混亂，必然會導(dǎo)致決策混亂、領(lǐng)導(dǎo)不力、管理不善等惡果。二、 決策不科學(xué)由于上述體制上的混亂狀況，使公司各分支機構(gòu)、子公司.孫公司、控股公司.參股公司的決策沒有章法可依。上述體制，是一種典型的金字塔式的集權(quán)管理方式，它根本不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。由于總公司的各位領(lǐng)導(dǎo)，往往身兼子公司.孫公司、控股公司數(shù)職，自然，各種不同機構(gòu)S公司的決策權(quán)也往往集于一身。然而大量的經(jīng)營活動往往又必須靠普通職員去操作，但普通職員甚至下屬公司.分支機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)都無權(quán)參與決策，也不用承擔決策錯誤的責任，這樣，就形成了決策的人不了解詳細情況，了解詳細情況并具體操作實施的人員又無權(quán)參與決策的怪狀。這種狀況是很難適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的，同時也為一些思想不純、動機不良的職員提供了謀取個人私利的可乘之機。這種狀況下，決策者們雖然很忙，也很辛苦，卻往往無法得到滿意的回報。于是，也就有了"權(quán)力下放-收回-再下放-再收回"以及下級公司"早請示，晚匯報"，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付不完的批示等等怪狀。三、 領(lǐng)導(dǎo)不力我們常說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，所以現(xiàn)代化企業(yè)必須要有高素質(zhì)的人才。而對于一個企業(yè)來說，最關(guān)鍵的人才則是企業(yè)負責人。俗話說"兵熊熊一個，將熊熊一窩"也即這個道理。中國現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不但要有非凡的才能，更必須有高度的事業(yè)心.責任心.正義感、是非觀，不能損人利已,損公肥私，以權(quán)謀私。只有這樣，才能擔負起領(lǐng)導(dǎo)的重任，才能贏得職員的尊敬，也才敢直面職員中存在的種種問題。目前，公司一些分支機構(gòu)和子公司的負責人，一方面由于體制上的原因，其責權(quán)利不明確，因此決策不果斷，管理松馳，事業(yè)心不強，拍擔責任，抱著一種當一天和尚撞一天鐘的心態(tài)工作。另一方面，也許是個人能力問題，或者是自身存在的其他問題，因而缺乏主見，往往對職員中存在的一些問題熟視無睹,抱一種得過且過的態(tài)度，怕管事，怕得罪人。于是公司的電話有人亂打，交際應(yīng)酬費有人亂花，車輛有人亂開。而對于工作，有人不負責任，有人馬馬虎虎,甚至有人從中謀取個人私利；于是該解聘的人員不解聘，該降職的也不降職，該處分的不處分，同時該表彰獎勵的也無人表彰獎勵，該升職的也得不到升職。一些領(lǐng)導(dǎo)還時時公然流露出自己也是替共產(chǎn)黨打工的消極心態(tài)。甚至有些職員在公司領(lǐng)工資而自己又開公司，干自己的私活，有些職員利用公司的電話收聽股票行情.信息炒股也無人干涉。這種狀況極大地挫傷了那些有資任心的職員的工作積極性，使一些真正的人才流失了出去，而一些無能平庸之輩卻悠然自得在公司混工資又無任何壓力。四、 缺乏民主、監(jiān)督機制公司分支機構(gòu)、子公司的負責人，多是由總公司直接任命的，而分支機構(gòu)、子公司的大多數(shù)職員，都是從各地招聘的。自然，公司的大多數(shù)職員要對分支機構(gòu).子公司領(lǐng)導(dǎo)負責，分支機構(gòu)、子公司負責人則對總公司領(lǐng)導(dǎo)負責。這種單線式的聯(lián)系很容易使中間環(huán)節(jié)欺下瞞上而不被發(fā)覺。首先，一般職員無權(quán)參與公司重大事項的決策活動，一些重大決策主要由分支機構(gòu)或子公司負責人決定或由他們報告總公司后決定，那么這些決策是否科學(xué)，是否符合公司經(jīng)濟利益等，一般職員無權(quán)發(fā)表意見也無法監(jiān)督。其次，由于公司實行的是全員勞動合同制，職員的飯碗往往直接掌握在分支機構(gòu)、子公司的負責人手中，所以一般職員対他們的任何所作所為不敢有任何非議，甚至發(fā)現(xiàn)其決策中的某些問題,也只能敢怒不敢言。如果個別負責人存在謀取私利等不法行為，部分職員也會上行下效?？偣绢I(lǐng)導(dǎo)到分支機構(gòu)、子公司視察或處理某些問題時，往往是由分支機構(gòu).子公司負責人陪同在賓館.酒店渡過的，對于普通職員來說，一年難得見到總公司領(lǐng)導(dǎo)幾面，甚至連所在總公司的法定代表人也不認識，自然更談不上與領(lǐng)導(dǎo)有任何溝通了。這樣，一些分支機構(gòu).子公司領(lǐng)導(dǎo)有時大權(quán)獨攬,一手遮天，出現(xiàn)腐敗甚至經(jīng)濟犯罪也就不足為怪了，而有時卻又不負責任，推諉扯皮，把球踢給總公司，自己保得高枕無憂。這種狀況，即使經(jīng)濟形勢再好,誰又能保證必然取勝得好的經(jīng)濟效益呢？五、職責不清，管理混亂從總公司來說，過去曾設(shè)分支機構(gòu)管理部門，最后又決定分設(shè)專業(yè)公司。設(shè)專業(yè)公司搞資產(chǎn)劃撥重組已作了大量工作，現(xiàn)在又似乎不了了之。這都是在管理上缺乏明確且富有遠見的思路的一種表現(xiàn)。從XX分公司的情況來看，過去投資房地產(chǎn)，卻沒有設(shè)立相應(yīng)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門，結(jié)果各部門竟相購房、購地。而今市場變化，原所謂的發(fā)展部.金融部實際上已無所事爭，卻仍予保留。公司自1994年以來面臨的大量工作是追債、訴訟活動，但公司不設(shè)相應(yīng)的法律事務(wù)部卻設(shè)立了不倫不類的綜合事務(wù)部負責法律事務(wù)，并安排一位無處可安置的非法律專業(yè)的且不負責任的人任負責人。結(jié)果公司單訴訟律師費就已花費了數(shù)百萬元人民幣，其實這些費用卻并非非花不可的。由于公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不合理，自然各部門、各職員的工作職責也就不甚清楚。于是就出現(xiàn)了一些人無所事事、一些事又無人問津、一些人越做事越多.一些人不做事老沒事做的奇怪現(xiàn)象。由于總公司體制上的混亂現(xiàn)象，一些分支機構(gòu)、子公司負責人的職權(quán)、責任也不甚清楚，于是他們往往對職員承諾的獎勵不能兌現(xiàn)，甚至發(fā)了獎金又從工資中扣回，工作中到底什么該請示總公司，什么該由自己決策也都說不清楚。這種混亂不堪的狀況首先無法使職員做好自己的本職工作，其次也會嚴重挫傷職員的工作積極性，所以若想使公司在這種狀況下出效益，簡直是不可思議的。六、漠視職員生活和精神面貌，企業(yè)缺乏凝聚力中國XX國際信托投資公司是一家全國性的大公司，作為公司的職員，本來是有一定的自豪感的。從工資水平及其他待遇來看，公司基本上都能嚴格地按照國家有關(guān)勞動法規(guī)辦理。這些都是其他非國有企業(yè)難以相比的。這對于吸引人才，穩(wěn)定職工隊伍具有一定的作用。然而遺憾的是，公司對一些職員尤其是外省籍單身職員的吃、住等基本生活問題卻未作妥善的安排。公司領(lǐng)導(dǎo)及部分職員居住高級公寓，里邊電話、沙發(fā)、彩電、冰箱.空調(diào).錄像機、灶具等家用電器及日常生活用品一應(yīng)俱全，出入有專車，生活上毫無后顧之憂。而公司的其他單身職員，公司僅為其提供一間偏避地方的空房而己，其他概不負責。這些單身職員如果自己配備各種電器及生活用品，成本很高且有許多不便。不配備的話，就得常年花高價在外買飯吃,并且業(yè)余時間也無法得以很好地休息。無形之中，公司部分人享有特殊化優(yōu)待,而其他人卻似乎低人一等。這樣職員中