如何高效地管理項(xiàng)目：比較RINCE與MBOK

11側(cè)如何運(yùn)高效抱地管值理項(xiàng)緞目：供比擬盲PR銷IN店CE學(xué)2與壇PM概BO己K

中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)開(kāi)展研究院培訓(xùn)中心

李長(zhǎng)征、王東紅

工程管理向來(lái)就是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的管理，管理人員必須在有限的人力、物力、財(cái)力、時(shí)間根底上，在變化多端以及風(fēng)險(xiǎn)頻出的環(huán)境中，產(chǎn)出預(yù)期質(zhì)量的工程結(jié)果。如何有效和高效地管理工程一直是官、產(chǎn)、學(xué)界研究的重要課題。

各國(guó)在對(duì)工程管理方法、知識(shí)體系的不斷探索中逐漸形成了PRINCE2與PMBOK兩套不同的標(biāo)準(zhǔn)體系。作者正是基于深入理解了PRINCE2--英國(guó)政府、公共部門、私有局部廣泛接受的事實(shí)上的工程管理標(biāo)準(zhǔn)--和美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)的PMBOK，同時(shí)綜合國(guó)內(nèi)外對(duì)二者探討的相關(guān)論著和工程管理大量實(shí)踐的根底上寫作本文，希望對(duì)我國(guó)政府的工程外包、企業(yè)的工程實(shí)施提供有價(jià)值的參考。

在對(duì)PRINCE2和PMBOK具體比擬之前，讀者必須清楚二者作為通用的工程管理方法論，在實(shí)際應(yīng)用中不能全盤照搬，必須依照具體工程的特點(diǎn)進(jìn)行剪裁以適合應(yīng)用的需要。由于二者都是基于工程管理的最正確實(shí)踐〔best-practices〕的根底上的標(biāo)準(zhǔn)體系，會(huì)隨著組織的實(shí)際應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)而不斷更新。本文對(duì)PRINCE2和PMBOK的比擬基于：

"

PRINCE2：Managing

Successful

Projects

with

Prince2，Reference

Manual，英國(guó)商務(wù)部OGC，1998版。

"

PMBOK：A

Guide

to

the

Project

Management

Body

of

Knowledge，美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)PMI，2000年版

1

內(nèi)容體系

PRINCE2

早在20世紀(jì)70年代，英國(guó)政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)工程必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。1979年CCTA采納Simpact

Systems公司開(kāi)發(fā)的PROMPT工程管理方法作為政府信息系統(tǒng)工程的工程管理方法。在PROMPT工程管理方法的根底上，20世紀(jì)80年代年英國(guó)政府計(jì)算機(jī)和電信中心〔CCTA〕〔后來(lái)并入英國(guó)政府商務(wù)部〔OGC〕〕出資研究開(kāi)發(fā)PRINCE，1989年P(guān)rince正式替代PROMPT成為英國(guó)政府IT工程的管理標(biāo)準(zhǔn)。

PRINCE，一種對(duì)工程管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects

IN

Controlled

Environments〔受控環(huán)境中的工程〕的首字母縮寫，是組織、管理和控制工程的方法。自從Prince的引進(jìn)，Prince就廣泛的被用于公共和私人部門。雖然開(kāi)發(fā)Prince的原意是用于IT工程，但實(shí)際運(yùn)用中，許多非IT工程也采納了該標(biāo)準(zhǔn)。

1993年，OGC又將注意力轉(zhuǎn)移到Prince新改版Prince2的開(kāi)發(fā)。通過(guò)整合現(xiàn)有用戶的需求，同時(shí)提升該方法成為面向所有類型的工程的、通用的、最正確實(shí)踐〔best-practices〕的工程管理方法。在OGC的組織下，大量工程管理的專家和學(xué)者組成設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，超過(guò)150家公共和私人組織參加評(píng)審委員會(huì)為開(kāi)發(fā)工作提供有價(jià)值的輸入和反應(yīng)意見(jiàn)。1996年3月開(kāi)發(fā)工作正式結(jié)束。

目前，PRINCE2已成為了英國(guó)政府、公共部門、私有局部廣泛接受的工程管理事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)，PRINCE

2

已風(fēng)行歐洲與北美等國(guó)家。Sun、Oracle等將PRINCE2作為實(shí)施工程的標(biāo)準(zhǔn)管理方法；香港特別行政區(qū)政府資訊科技署將PRINCE2作為政府工程管理的標(biāo)準(zhǔn)指南；"大中華客戶關(guān)系管理咨詢公司"的合伙人及Tri

Dynamics的創(chuàng)辦人David

Childs建議所有的CRM工程都使用Prince

2作為標(biāo)準(zhǔn)方法。

Prince2是基于過(guò)程〔process-based〕的結(jié)構(gòu)化的工程管理方法，適合于所有類型工程〔不管工程的大小和領(lǐng)域，不再局限于IT工程〕的易于剪裁和靈活使用的管理方法。

PRINCE2手冊(cè)介紹了PRINCE2中涉及的8類管理要素〔component〕、8個(gè)管理過(guò)程〔process〕以及4種管理技術(shù)〔technology〕。

其中管理要素包括組織〔Organisation〕、方案〔Plans〕、控制〔Controls〕、工程階段〔Stages〕、風(fēng)險(xiǎn)管理〔Management

of

Risk〕、在工程環(huán)境中的質(zhì)量〔Quality

in

a

project

environment〕、配置管理〔Configuration

Management〕以及變化控制〔Change

Control〕等8類管理要素。這些管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，它們的管理貫穿于8個(gè)管理過(guò)程中。

Prince2提供從工程開(kāi)始到工程結(jié)束覆蓋整個(gè)工程生命周期的基于過(guò)程〔process-based〕的結(jié)構(gòu)化的工程管理方法，共包括8個(gè)過(guò)程，每個(gè)過(guò)程描述了工程為何重要〔Why〕、工程的預(yù)期目標(biāo)何在〔What〕、工程活動(dòng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)〔Who〕以及這些活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行〔When〕。它們是：指導(dǎo)工程Directing

a

Project

(DP)，開(kāi)始工程Starting

up

a

Project

(SU)，啟動(dòng)工程Initiating

a

Project

(IP)，管理工程階段邊線Managing

Stage

Boundaries

(SB)，控制一個(gè)階段Controlling

a

Stage

(CS)，管理產(chǎn)品交付Managing

Product

Delivery

(MP)，結(jié)束工程Closing

a

Project

(CP)，方案Planning

(PL)。其中，DP和PL過(guò)程貫穿于工程始終，支持其他六個(gè)過(guò)程。

PRINCE2手冊(cè)還介紹了在工程管理過(guò)程中常用到的一些技術(shù)：基于產(chǎn)品的方案〔Product-based

planning〕、變化控制方法〔Change

Control

approach〕、質(zhì)量評(píng)審技術(shù)〔Quality

Review

technique〕以及工程文檔化技術(shù)〔Project

filing

techniques〕。有效使用這些技術(shù)為工程管理的成功提供了有力的保障。

PRINCE2將8類管理要素〔component〕、8個(gè)管理過(guò)程〔process〕以及4種管理技術(shù)〔technology〕進(jìn)行了整合，勾畫出工程管理的全部視野。

PMBOK

工程管理知識(shí)體系PMBOK〔A

Guide

to

the

Project

Management

Body

of

Knowledge〕是由美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)PMI1996年綜合大量專家和會(huì)員的意見(jiàn)開(kāi)發(fā)完成的，2000年P(guān)MI對(duì)PMBOK進(jìn)行了版本更新，本文正是基于這一最新版本向大家介紹相關(guān)的知識(shí)。

PMI開(kāi)發(fā)PMBOK的主要目的是為工程管理提供通用的詞匯，確定和描述工程管理中被普遍接受的知識(shí)，用于在職業(yè)和實(shí)踐中談?wù)摵蜁?shū)寫關(guān)于工程管理方面的內(nèi)容。

PMBOK指南的主要內(nèi)容有兩局部構(gòu)成：工程管理框架〔The

Project

Management

Framework〕和工程管理知識(shí)域〔The

Project

Management

Knowledge

Areas〕。在工程管理框架中，除介紹工程管理的概念、生命周期等概念外，重點(diǎn)提到了工程管理的五大過(guò)程組：立項(xiàng)〔或啟動(dòng)〕過(guò)程〔Initiating

processes〕、方案過(guò)程〔Planning

processes〕、控制過(guò)程〔Controlling

processes〕、執(zhí)行過(guò)程〔Executing

processes〕以及收尾〔或結(jié)束〕過(guò)程〔Closing

processes〕。

PMBOK指南的第二局部主要介紹工程管理的9大知識(shí)域，以及5大過(guò)程組在9大不同的知識(shí)域中細(xì)分為的39個(gè)不同的過(guò)程。相互間的關(guān)系如下表所示：

2

工程的概念、以及工程管理涉及的知識(shí)領(lǐng)域

PMBOK和PRINCE2對(duì)工程概念的定義根本一致。

PRINCE2定義工程：根據(jù)一個(gè)特定的業(yè)務(wù)狀況〔Business

Case〕，以生產(chǎn)交付一個(gè)或多個(gè)商業(yè)產(chǎn)品為目的而建立的臨時(shí)性組織。

PRINCE2工程具有以下特點(diǎn)：

"

有限的和定義明確的生命周期

"

定義明確、可測(cè)度的商業(yè)產(chǎn)出〔business

products〕

"

為獲得商業(yè)產(chǎn)出定義了一系列相應(yīng)的活動(dòng)〔activities〕

"

明確定義了資源總量

"

為高效地管理工程，定義了組織結(jié)構(gòu)，明確了組織結(jié)構(gòu)中人員的角色及其相應(yīng)

的職責(zé)

PMBOK定義工程為：為完成一個(gè)唯一的產(chǎn)品或效勞的一種一次性努力。在PMBOK指南中明確將工程〔Project〕與業(yè)務(wù)〔Operation〕作了區(qū)分。"工程通常作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略方案的一種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)和工程從本質(zhì)上是不同的：業(yè)務(wù)是連續(xù)和重復(fù)的而工程那么是臨時(shí)和唯一的。一個(gè)工程可以用其特有的性質(zhì)來(lái)定義，工程是創(chuàng)立一個(gè)唯一產(chǎn)品或效勞的臨時(shí)性努力。臨時(shí)是指每個(gè)工程都有一個(gè)明確的開(kāi)始和結(jié)束。唯一是指產(chǎn)品或效勞均有其區(qū)別于其它產(chǎn)品或效勞的特點(diǎn)。"

PRINCE2和PMBOK中都對(duì)工程與方案/方案〔Programme〕作了區(qū)分，PMBOK認(rèn)為"Programme是以一種相聯(lián)的方式管理的一組工程"，PRINCE2認(rèn)為"Programme是按照協(xié)調(diào)原那么選擇、方案和管理的工程組合。"

PMBOK管理工程所需的許多知識(shí)是專用于工程管理的〔如關(guān)鍵路線法和工作分解結(jié)構(gòu)〕。但PMBOK

也同其它學(xué)科交叉，并且考慮了工程管理對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的影響。

比照而言，PRINCE2指出由于具體工程管理的技術(shù)和需要的工具依照工程的類型和公司的環(huán)境的不同而不同。PRINCE2并不打算包括傳統(tǒng)意義上所說(shuō)的工程管理的所有領(lǐng)域，如工程可行性研究、工程采購(gòu)管理、工程人力資源管理等〔*進(jìn)一步的講解見(jiàn)第四和第五局部〕以及一些常用的技術(shù)，如預(yù)算控制和掙得價(jià)值分析〔EVA，earned

value

analysis〕。當(dāng)然，PRINCE2也指出，如假設(shè)需要，可行性研究等過(guò)程也可單獨(dú)作為一個(gè)工程進(jìn)行管理，一些常用的技術(shù)，可以由工程專家團(tuán)隊(duì)〔或稱為工程支持辦公室PSO，Project

Support

Office〕來(lái)完成。因此，PRINCE2工程管理知識(shí)領(lǐng)域?yàn)椋?/p>

3

組織〔Organization〕與角色〔Role〕

PRINCE2

PRINCE2詳細(xì)定義了工程組織，指出工程管理包含4個(gè)層次：

"

工程指導(dǎo)〔direction

of

the

project〕

"

日常管理〔day-to-day

management

of

the

project〕

"

工程團(tuán)隊(duì)管理〔team

management〕

"

產(chǎn)品制造工作〔the

work

to

create

the

products〕

前三個(gè)管理職責(zé)歸為工程管理團(tuán)隊(duì)〔project

management

team〕，最后一個(gè)管理職責(zé)由工程團(tuán)隊(duì)〔project

team〕本身負(fù)責(zé)。工程團(tuán)隊(duì)指具體實(shí)施工程的團(tuán)隊(duì)。作為工程管理方法，PRINCE2將重心放到工程管理團(tuán)隊(duì)的各個(gè)角色及其相應(yīng)職責(zé)的定義上：工程委員會(huì)〔又稱為工程董事會(huì)Project

Board〕、工程執(zhí)行官〔Project

Executive〕、高級(jí)用戶〔Senior

User〕、高級(jí)提供者〔Senior

Supplier〕、工程經(jīng)理〔Project

Manager〕、工程團(tuán)隊(duì)經(jīng)理〔Team

Manager〕、工程保證組〔Project

Assurance〕以及工程支持組〔Project

Support〕等。

PRINCE2定義工程委員會(huì)對(duì)工程最終結(jié)果負(fù)責(zé)，是工程與外界接口，工程的"聲音"、外部的變化以及工程信息都是通過(guò)此接口交流、發(fā)布。PRINCE2要求工程委員會(huì)始終要滿足如下所示的三方利益：

"

商業(yè)〔業(yè)務(wù)〕Business

工程產(chǎn)品〔*具體闡述見(jiàn)第7局部〕應(yīng)該滿足業(yè)務(wù)需要，工程結(jié)果應(yīng)該收回對(duì)工程的投資，因此工程應(yīng)始終關(guān)注業(yè)務(wù)狀況〔Business

Case〕3。工程執(zhí)行官〔Project

Executive〕通常代表客戶〔*為工程支付費(fèi)用，委托工程并將從最終結(jié)果中得益的個(gè)人或團(tuán)體〕關(guān)注商業(yè)〔業(yè)務(wù)〕利益得到滿足。

"

用戶User

PRINCE2定義用戶為滿足以下條件的個(gè)人、組織：使用最終產(chǎn)品；通過(guò)產(chǎn)品獲得目標(biāo)；使用最終產(chǎn)品來(lái)為利益效勞；受輸出結(jié)果的影響。

有時(shí)用戶〔User〕和客戶〔Customer〕是同一人或同一組織。

用戶的利益應(yīng)在工程委員會(huì)中得到表達(dá)。通常通過(guò)高級(jí)用戶代表用戶的利益。

"

供給者Supplier

在創(chuàng)造最終產(chǎn)品的過(guò)程中可能需要一定資源和技能，這些提供資源和技能的個(gè)人和組織稱為提供者。提供者可能來(lái)自于組織內(nèi)部或組織外部。

提供者的利益應(yīng)在工程委員會(huì)中得到表達(dá)。通常通過(guò)高級(jí)提供者代表提供者的利益。

除此之外，PRINCE2對(duì)其他角色及其職責(zé)也做了詳細(xì)的定義。

工程經(jīng)理：被授予權(quán)力和責(zé)任管理工程的個(gè)人，他負(fù)責(zé)工程的日常性管理，按照同工程委員會(huì)達(dá)成的約束條件交付必需產(chǎn)品。在需要時(shí)提交風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、問(wèn)題報(bào)告，定期向董事會(huì)提交重要報(bào)告〔highlight

report〕以反映工程的執(zhí)行情況，在階段結(jié)束時(shí)提交階段結(jié)束報(bào)告、在工程結(jié)束或必須中途終止時(shí)提交工程終止建議等。大多數(shù)文檔工作由工程經(jīng)理完成，工程經(jīng)理由工程委員會(huì)任命，為委員會(huì)實(shí)行例外控制〔Exception

Control〕提供方便。

工程團(tuán)隊(duì)經(jīng)理〔有時(shí)又稱為工程小組長(zhǎng)，Team

Manager〕：工程經(jīng)理指派管理工程小組成員工作的人。根據(jù)工程實(shí)際情況，該角色可有可無(wú)。

工程保證組〔Project

Assurance〕：工程委員會(huì)為防止工程管理信息不對(duì)稱，委派人員監(jiān)督工程管理，確保自己正確管理工程的職責(zé)。工程保證組必須保證與工程經(jīng)理獨(dú)立。

工程支持組〔Project

Support〕：工程委員會(huì)委派協(xié)助工程經(jīng)理管理工程的小組或?qū)＜?，主要防止工程?jīng)理對(duì)某些專業(yè)知識(shí)的缺乏造成工程的管理不善。有時(shí)執(zhí)行工程的組織設(shè)立工程支持辦公室〔PSO,

Project

Support

Office〕為工程經(jīng)理提供必要的支持效勞，通常它們同時(shí)為許多工程提供效勞，如：方案、控制工具的使用，報(bào)告技巧，變化控制，配置管理等。

需要注意的是，PRINCE2指出工程可能是方案〔*Program,按照協(xié)調(diào)原那么選擇、方案和管理的工程組合?！车囊痪植俊Ｈ?，建設(shè)一個(gè)學(xué)校這一方案中，教學(xué)樓的建設(shè)作為一個(gè)工程實(shí)施，信息系統(tǒng)的建設(shè)作為一個(gè)工程。這時(shí)，工程必須和工程執(zhí)行組織方案管理保持一致，必須確保工程管理符合業(yè)務(wù)需要。

PMBOKPMBOK對(duì)組織結(jié)構(gòu)和角色定義遠(yuǎn)不如PRINCE2明確，推薦工程結(jié)構(gòu)和角色隨實(shí)際工程而變化。PMBOK指南指出工程辦公室〔Project

Office〕對(duì)工程管理結(jié)果，但工程管理辦公室具體如何構(gòu)成并沒(méi)有進(jìn)行說(shuō)明。

比擬而言，PMBOK指南沒(méi)有區(qū)分供給者、用戶、客戶，以及他們?cè)诠こ坦芾斫M織結(jié)構(gòu)中的角色如何分配，只是用發(fā)起人〔sponsor〕指一切利益相關(guān)者，定義為"提供支援〔無(wú)論以資金或其他方式〕的組織內(nèi)、外的個(gè)人或團(tuán)體"。

關(guān)于工程經(jīng)理PMBOK只是簡(jiǎn)單指出："負(fù)責(zé)管理工程的個(gè)人"。所以我們可以推論，在PMBOK中工程經(jīng)理對(duì)工程負(fù)主要責(zé)任，其權(quán)力顯然要大于PRINCE2中工程經(jīng)理的權(quán)力。

雖然PMBOK沒(méi)有具體定義工程的組織結(jié)構(gòu)，但卻指出具體的工程管理受到工程執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)的影響。

4

工程生命周期、工程階段

PRINCE2非常重視工程階段的劃分，將工程階段作為工程管理的8大要素之一加以管理，要求將工程切分成一些可供管理的階段，以便高效地控制資源的使用和在整個(gè)工程周期執(zhí)行常規(guī)的監(jiān)督流程。

PRINCE2用"stages"來(lái)表示工程階段，并且將"stages"與傳統(tǒng)工程管理和產(chǎn)品周期中表示階段的"phases"作了比擬。指出產(chǎn)品生命周期階段"phases"一般包括：

·構(gòu)思conception

·可行性研究feasibility

·實(shí)施〔或?qū)崿F(xiàn)〕implementation

(or

realization)

·產(chǎn)品使用〔或操作〕operation

·終止產(chǎn)品使用termination

而PRINCE2的工程階段"stages"并不與上述"phases"對(duì)應(yīng)，上述的后兩個(gè)階段不包括在PRINCE2工程之內(nèi)，通常情況下，PRINCE2工程階段是對(duì)產(chǎn)品"實(shí)施〔implementation〕"階段的進(jìn)一步細(xì)分。PRINCE2工程生命周期一般不開(kāi)始于"產(chǎn)品構(gòu)思"、"可行性研究"--這些通常作為一個(gè)單獨(dú)的工程實(shí)施，以"工程委任書(shū)〔Project

Mandate〕"的方式作為PRINCE2工程的輸入。因此我們亦可以將PRINCE2在某種程度上看作"工程實(shí)施方法論"，而并不是一般意義上的工程管理方法論。這也反映了現(xiàn)實(shí)中很多工程由"顧客"委派開(kāi)發(fā)，工程開(kāi)發(fā)周期中并不需要可行性研究等前期工作，如接納信息系統(tǒng)外包的工程。當(dāng)然我們說(shuō)可以將PRINCE2在某種程度上看作"工程實(shí)施方法論"，但要注意與具體的傳統(tǒng)意義上工程"實(shí)施階段"相區(qū)別。在PRINCE2工程開(kāi)始之前為確保以"有組織的和可控的方式"開(kāi)始一個(gè)工程，PRINCE2用"開(kāi)始工程Starting

up

a

Project

(SU)

"和"指導(dǎo)工程Directing

a

Project

(DP)"〔見(jiàn)第五局部的闡述〕過(guò)程來(lái)完成這方面的工作，讓工程委員會(huì)確保工程滿足業(yè)務(wù)狀況，工程是"可執(zhí)行的"和"需要執(zhí)行的"。同時(shí)在PRINCE2工程結(jié)束時(shí)必須要制定工程后評(píng)審方案〔*Post-Project

Review

Plan，工程結(jié)束后舉行的一次或?qū)掖蔚臋z查，以便確定工程所期望的結(jié)果是否到達(dá)?！骋约昂罄m(xù)行動(dòng)建議〔Follow-on

Action

Recommendations〕等。因此PRINCE2生命周期是不包括產(chǎn)品工程開(kāi)發(fā)的全部周期，但它要比工程實(shí)施周期要長(zhǎng)，覆蓋工程實(shí)施周期再加上工程前的準(zhǔn)備階段，以及局部工程后的階段。產(chǎn)品工程周期、工程實(shí)施周期、以及PRINCE2工程周期相互間的關(guān)系。

同樣，PRINCE2工程階段也沒(méi)將"合同""采購(gòu)"包括在工程周期中，建議將"合同""采購(gòu)"等專家活動(dòng)〔specialist

activities〕同上面介紹到的"可行性研究"一樣可單獨(dú)用該方法進(jìn)行管理。

除此之外，PRINCE2區(qū)分了技術(shù)階段〔technical

stages〕和管理階段〔management

stages〕。技術(shù)階段典型地需要使用專家技術(shù)。而管理階段集中于資源和權(quán)力的分配上。技術(shù)階段和管理階段可能一致也可能不一致，不一致時(shí)可將技術(shù)階段分拆或整合為管理階段進(jìn)行管理。PRINCE2強(qiáng)調(diào)對(duì)"管理階段"的管理。

為確保工程的可控性，必須確保各個(gè)工程階段的可控，PRINCE2專門用"管理工程階段邊線Managing

Stage

Boundaries

(SB)"過(guò)程〔見(jiàn)第五局部的闡述〕來(lái)對(duì)工程各個(gè)階段有效性的控制。工程經(jīng)理在工程即將結(jié)束和結(jié)束時(shí)必須提交

"下階段方案書(shū)"、"業(yè)務(wù)狀況更新報(bào)告""風(fēng)險(xiǎn)更新報(bào)告"、"階段結(jié)束報(bào)告"等，假設(shè)工程由于某些原因不能繼續(xù)執(zhí)行，必須提交"工程終止建議"報(bào)工程委員會(huì)批準(zhǔn)。工程委員會(huì)必須始終確保工程各個(gè)階段的可控，在一個(gè)階段沒(méi)結(jié)束前，PRINCE2不建議開(kāi)始下個(gè)階段。

PMBOK

PMBOK指南定義工程階段"phases"為："邏輯上相關(guān)的工程工作的總和。通常結(jié)束在一個(gè)主要的可交付成果完成時(shí)"。PMBOK沒(méi)有對(duì)"phases"和"stages"作任何區(qū)分。PMBOK指出在實(shí)際工程中各階段往往存在重迭〔overlap〕和交互〔interaction〕。

另一方面，指南成認(rèn)工程需要評(píng)估和可行性研究，但評(píng)估和可行性研究是否作為工程的第一階段，可根據(jù)具體工程而定。與PRINCE2明顯不同的是，PMBOK將"采購(gòu)"和"合同"的管理納入了工程管理的階段〔見(jiàn)表1工程采購(gòu)管理知識(shí)域〕。

某些情況下，如為了進(jìn)度的要求，而風(fēng)險(xiǎn)又較小時(shí)，允許在前一階段結(jié)束前開(kāi)始下一個(gè)階段〔稱之為快速跟進(jìn)Fast

Tracking〕，但成認(rèn)這樣做會(huì)增大工程的風(fēng)險(xiǎn)。

PMBOK沒(méi)有明確指出工程周期如何確定，但指南通過(guò)有代表性的例子說(shuō)明不同工程的周期的情況。同時(shí)還指出工程各個(gè)階段資金本錢和人員的消耗情況。

5

工程管理過(guò)程

PRINCE2和PMBOK都是基于過(guò)程的工程管理方法論，在PRINCE2手冊(cè)和PMBOK指南中對(duì)工程過(guò)程〔process〕的講解都是"重頭戲"，所有的工程管理活動(dòng)都是圍繞著過(guò)程而展開(kāi)。

PRINCE2明確指出工程管理基于從"開(kāi)始工程Starting

up

a

Project

(SU)"到"結(jié)束工程Closing

a

Project

(CP)"的六大過(guò)程，剩下的"方案Planning

(PL)"和"指導(dǎo)工程Directing

a

Project

(DP)"作為持續(xù)不斷的過(guò)程支持其他6大過(guò)程?！惨?jiàn)圖三PRINCE2管理流程〕PRINCE2進(jìn)一步將8大過(guò)程細(xì)分為45個(gè)子過(guò)程加以管理，PRINCE2的8大管理要素就貫穿于這些過(guò)程進(jìn)行管理。

每個(gè)〔子〕過(guò)程按涵蓋以下內(nèi)容：

"

根本原那么〔Fundamental

principles〕表述：

為何要有該過(guò)程？過(guò)程目標(biāo)何在？該過(guò)程為何對(duì)成功的工程管理起著根底的作用，因此作為PRINCE2的最低要求？

"

過(guò)程背景〔Context〕：將每個(gè)PRINCE2過(guò)程置于其他過(guò)程的背景下講解，通過(guò)圖示具體說(shuō)明該過(guò)程與其他過(guò)程和子過(guò)程間的相互聯(lián)系，包括該過(guò)程的輸入〔input〕來(lái)源和該過(guò)程的輸出〔output〕走向或更新的輸出信息。顯示了指導(dǎo)工程〔DP〕中Authorising

Initiation

(DP1)的過(guò)程背景。

過(guò)程描述〔Process

description〕講述：該過(guò)程旨在實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及執(zhí)行的具體步驟。按邏輯順序推薦的步驟并不一定需要嚴(yán)格按照該順序進(jìn)行執(zhí)行。具體情況由實(shí)際工程本身決定。

"

職責(zé)〔Responsibilities〕：說(shuō)明誰(shuí)應(yīng)該為該過(guò)程的成功執(zhí)行負(fù)責(zé)任。讓責(zé)任與角色具體掛鉤。

"

需要的信息〔Information

needs〕具體說(shuō)明：該局部所需的重要信息〔輸入〕和取得的目標(biāo)〔輸出和更新〕。

"

關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)〔Key

criteria〕：通過(guò)一系列疑問(wèn)句提示管理者如何審視該過(guò)程的完成情況，確定該過(guò)程的成功與否。

"

技巧〔Hints

and

tips〕：說(shuō)明用于該過(guò)程常用的技巧，以及在具體工程中如何變通實(shí)施該過(guò)程。

PMBOK指南通過(guò)9大知識(shí)域?qū)?大過(guò)程組細(xì)分為的39個(gè)不同的過(guò)程進(jìn)行管理。相互間的關(guān)系見(jiàn)表一。

PMBOK通過(guò)對(duì)過(guò)程的輸入、過(guò)程涉及到的工具和技術(shù)以及輸出來(lái)具體講解各過(guò)程。

"

輸入〔Inputs〕：說(shuō)明該過(guò)程所需的輸入信息、文檔等一切需要的東西。

"

工具和技術(shù)〔Tools

and

Techniques〕：推薦成功實(shí)現(xiàn)該過(guò)程的工具和技術(shù)手段。

"

輸出〔outputs〕：說(shuō)明該過(guò)程成功實(shí)施的產(chǎn)出。

為加深讀者對(duì)PMBOK過(guò)程的了解，以下圖作為范例說(shuō)明綜合管理子過(guò)程--工程方案建立〔4.1

Project

Plan

Development〕的內(nèi)容。

盡管PRINCE2和PMBOK都對(duì)過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)的講解，但我們需要注意二者的不同之處。PRINCE2在講解過(guò)程中沒(méi)有推薦相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)工具和技術(shù)，具體實(shí)施技術(shù)和工具PRINCE2建議根據(jù)具體情況確定，工程經(jīng)理可以要求工程支持組支持相應(yīng)的技術(shù)和工具。PMBOK雖然說(shuō)明各過(guò)程間存在交互，一個(gè)過(guò)程的輸出可能是另一過(guò)程的輸出，但沒(méi)有用圖式具體說(shuō)明各過(guò)程間的相互聯(lián)系。

PRINCE2和PMBOK都說(shuō)明某些過(guò)程會(huì)相互重疊，如PRINCE2的PL和DP過(guò)程貫穿于工程的執(zhí)行活動(dòng)的始終。PMBOK對(duì)過(guò)程重疊情況用圖示更加清楚地說(shuō)明了。

二者都比擬重視對(duì)方案、風(fēng)險(xiǎn)、控制的管理，PRINCE2將方案過(guò)程貫穿工程管理的始終，將風(fēng)險(xiǎn)和控制作為兩大管理要素在各個(gè)具體的管理過(guò)程中進(jìn)行管理。PMBOK強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理為管理的重要知識(shí)域，將控制作為一大過(guò)程進(jìn)行管理，而方案的管理那么貫穿于工程的始終。PRINCE2、PMBOK強(qiáng)調(diào)工程"方案、風(fēng)險(xiǎn)、控制"的管理作為工程管理的核心，反映了它們作為廣為傳播的工程管理標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的一面。

PMBOK作為美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)提出的工程管理的標(biāo)準(zhǔn)指南，將北美等國(guó)廣為重視的"人力資源管理"作為一個(gè)知識(shí)域進(jìn)行管理，PRINCE2對(duì)這方面沒(méi)有具體涉及，只是指出"工程角色分配時(shí)適宜的人應(yīng)分配適宜的職責(zé)"，強(qiáng)調(diào)角色的可用性和勝任性。如前所述，采購(gòu)管理在PRINCE2中沒(méi)具體講解，建議采購(gòu)管理作為專家知識(shí)或單獨(dú)用PRINCE2進(jìn)行管理，而不包括在PRINCE2工程中。

PMBOK、PRINCE2都比擬重視交流管理〔Communication

Management〕。PMBOK中將交流管理貫穿工程始終，用以協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者間的利益，發(fā)布工程進(jìn)行情況。PRINCE2強(qiáng)調(diào)工程內(nèi)的交流通過(guò)工程經(jīng)理與工程管理委員會(huì)之間進(jìn)行，或在工程小組內(nèi)進(jìn)行；與外界的交流統(tǒng)一通過(guò)工程委員會(huì)實(shí)現(xiàn)。

配置管理〔configuration

management〕在PMBOK和PRINCE2中都得到了應(yīng)有的重視，PRINCE2定義配置管理"一種為加強(qiáng)管理層對(duì)財(cái)產(chǎn)〔如工程產(chǎn)品〕嚴(yán)格監(jiān)控實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，它包括工程產(chǎn)品的方案、鑒定、控制、檢驗(yàn)等。該標(biāo)準(zhǔn)一般受工具軟件支持。"二者在很多過(guò)程中都對(duì)配置管理作了講解。配置管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品〔*關(guān)于產(chǎn)品的內(nèi)容讀者可參見(jiàn)第6局部的講解〕的版本控制，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的產(chǎn)品狀態(tài)不能輕易改變，所需的改變必須得到工程管理層的批準(zhǔn)，并且同一時(shí)間只能有一人對(duì)此進(jìn)行改變。進(jìn)入配置管理的產(chǎn)品狀態(tài)就成為基線〔Baseline〕。在軟件開(kāi)發(fā)工程中配置管理的作用尤為重要〔讀者可參閱美國(guó)SEI的CMM〕。

概覽PRINCE2和PMBOK對(duì)過(guò)程的講解，我們可以發(fā)現(xiàn)PRINCE2對(duì)過(guò)程的講解更加詳細(xì)，而PMBOK對(duì)過(guò)程的講解涉及面更廣，視野也更為廣闊。

6

工程產(chǎn)品和工程重要文檔

PRINCE2定義產(chǎn)品〔products〕為"工程的任何輸入和產(chǎn)出"。PRINCE2

將產(chǎn)品區(qū)分為：管理產(chǎn)品〔由工程的管理生成，如各種管理過(guò)程產(chǎn)生的文檔〕，特定產(chǎn)品〔組成最終交付物的產(chǎn)品〕，質(zhì)量產(chǎn)品〔為了質(zhì)量過(guò)程或由質(zhì)量過(guò)程生成〕。同時(shí)指出一個(gè)產(chǎn)品可能本身就是其它產(chǎn)品的一個(gè)集合。PRINCE2通過(guò)產(chǎn)品分解圖〔PBS，Product

Breakdown

Structure〕將工程產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。用產(chǎn)品流程圖〔Product

Flow

Diagram〕顯示產(chǎn)品分解圖中列出的產(chǎn)品其生產(chǎn)序列和相互間關(guān)系的圖表。

茫PM鼠BO荷K對(duì)賴產(chǎn)品林更多缺地用旬"可念交付苦成果蹦〔D拴el樹(shù)iv愈er扛ab本le頌〕"尤"工佩作w脆or雖k/塘ac被ti槍vi玻ty飯"等異詞匯娘來(lái)描叛述。粉可交洞付成慕果〔券De宋li般ve忙ra捆bl今e〕壇定義嘩為"旦為了侄完成晴一個(gè)喂工程趴，或坊工程揪的一無(wú)局部軍，必笨須產(chǎn)釣生的瘋可以翁度量丈的，時(shí)有形掃的，資可驗(yàn)樹(shù)證的拿任何卡成果傅，結(jié)職果或祝事項(xiàng)劉。在壓涉及點(diǎn)到外襪部的桿可交境付成紛果時(shí)惠，更蹲狹窄墾地使下用這餓個(gè)術(shù)銜語(yǔ)，糕它是雞由項(xiàng)景目業(yè)刊主或些客戶么批準(zhǔn)嶺和控左制的猾交付諸成果乳"。扒工作施wo恢rk侮/a忠ct片iv嬸it賤y被鏟定義句為"期在一記個(gè)項(xiàng)卵目期弟間執(zhí)老行的貝一項(xiàng)姻工作廈元素軍。一并項(xiàng)工么作通左常有替一個(gè)宰預(yù)計(jì)邁的時(shí)街間，祥預(yù)計(jì)游的成張本，券和預(yù)部計(jì)的霉資源旱需求淋。工槽作經(jīng)尚常被增劃分感成單損個(gè)任汗務(wù)。毫"

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