如何建立更強(qiáng)大的董事會(huì)doc 2

11建立更強(qiáng)大的董事會(huì)指出董事會(huì)的理想形式以及如何與管理層共事是件棘手的事情，關(guān)于這一點(diǎn)眾口不一。不同的公司對(duì)董事會(huì)的要求不同；有的需要主動(dòng)型的董事會(huì)，有的那么偏向于更沉靜型董事會(huì)。面對(duì)股東對(duì)良好業(yè)績(jī)要求的持續(xù)壓力，CEO們應(yīng)該更用心地思考一下他們的董事會(huì)應(yīng)該起到什么樣的作用。

在這個(gè)問(wèn)題上美國(guó)的公司總的來(lái)講分為三大陣營(yíng)。不少CEO傾向于他們的董事會(huì)僅起到咨詢的作用即可。而第二類(lèi)CEO們那么由于危機(jī)和外部事件的壓力而需要強(qiáng)化其董事會(huì)角色，至少足以使他們的股東滿意如意。不幸的是他們有時(shí)不得不急于求成，尤其是對(duì)變革的抵抗來(lái)自董事會(huì)內(nèi)部之時(shí)，這樣做往往弊大于利。而第三類(lèi)主動(dòng)型CEO們那么尋求另一種方法以提高公司業(yè)績(jī)，在他們眼里，一個(gè)廣泛參與而又保持獨(dú)立的董事會(huì)能帶來(lái)長(zhǎng)期效益。

對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，第三條路是頗具吸引力的，但也令人望而生畏。以此為目標(biāo)，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的CEO來(lái)監(jiān)督創(chuàng)立一個(gè)主動(dòng)型的、增值的董事會(huì)。董事會(huì)的表現(xiàn)得以改善需要時(shí)間——或許經(jīng)年累月。一旦流程踏上了這條道路，CEO們最好貫徹到底。在董事會(huì)和股東眼里，半途而廢往往是信心缺乏、舉棋不定的標(biāo)志。

上路之前，大多數(shù)CEO必須能答復(fù)幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。董事會(huì)和股東們是否對(duì)你的治理提出問(wèn)題？如果你今天接受檢查，在日前的形勢(shì)下，你的明天會(huì)怎樣開(kāi)展？即使你的公司表現(xiàn)良好，你的股東們看上去滿意，探究現(xiàn)在是否正是著手建立一個(gè)更強(qiáng)大的董事會(huì)的時(shí)候仍不失為明智之舉。

·是否值得花更多的力氣確保股東們對(duì)你治理公司的方式滿意？

·公司本身是否從董事會(huì)獲得其全部?jī)r(jià)值？

·在面對(duì)重大業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)你是否希望董事們?cè)谄鸬剿伎蓟锇榈淖饔?？如果是這樣，你能指望董事會(huì)提供一個(gè)充分、客觀的意見(jiàn)嗎？

·對(duì)你的表現(xiàn)董事會(huì)的看法是否與你一致？如果不一致，一旦公司業(yè)績(jī)開(kāi)始走下坡路，你是否關(guān)心這種看法的導(dǎo)向作用？

·你是否準(zhǔn)備在來(lái)年或更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)大力著手改變治理方式？你能經(jīng)受得住來(lái)自董事會(huì)成員的阻力嗎？

那些決定構(gòu)建一個(gè)更獨(dú)立的董事會(huì)的CEO們能通過(guò)改善核心董事會(huì)的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)收效最大化。這一流程分為四個(gè)局部：董事會(huì)治理，管理開(kāi)展和薪酬，公司戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)價(jià)值和道德監(jiān)督。盡管這些分類(lèi)看似缺乏為奇，但從一些典范式董事會(huì)如何闡釋和處理這些職責(zé)的細(xì)節(jié)可以反映出一些問(wèn)題。

成功首先在于董事會(huì)能全面、獨(dú)立地為每個(gè)核心流程的順利地運(yùn)行負(fù)責(zé)。這可成功在于董事會(huì)全面而獨(dú)能應(yīng)該由董事會(huì)所屬的專門(mén)委員會(huì)負(fù)責(zé)，該委員會(huì)必須有一個(gè)明確的章程指導(dǎo)、負(fù)責(zé)。董事成員們應(yīng)保證所需要的時(shí)間和精力投入，其主席應(yīng)該由能施展充分領(lǐng)導(dǎo)技巧、精力充分的外部董事?lián)巍?/p>

治理

重新設(shè)計(jì)治理流程以使董事會(huì)獨(dú)立于管理層的做法包括以下這些具有挑戰(zhàn)性的步驟：如調(diào)整董事會(huì)的構(gòu)成或建立一個(gè)正式的機(jī)制以評(píng)估其效率〔圖表1〕。除了下面這些有待討論的任重而道遠(yuǎn)的步驟，還可采用一些相對(duì)簡(jiǎn)單而又立竿見(jiàn)影的手段使業(yè)績(jī)攀升。其中之一是重新架構(gòu)會(huì)務(wù)，以最大程度地實(shí)現(xiàn)董事會(huì)效率。

會(huì)議至關(guān)重要

分析董事們?nèi)绾卫脮r(shí)間有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。一個(gè)大公司的董事為了趕赴各種會(huì)議常常要將一大半時(shí)間花在路途上。這一點(diǎn)也是司空見(jiàn)慣的。

一般來(lái)講，會(huì)開(kāi)的越少，而每次開(kāi)會(huì)的時(shí)間越長(zhǎng)〔比方說(shuō)，一年5到7次全天會(huì)議〕，越有效率。但同樣的方案并非對(duì)每一個(gè)董事都理想，找一個(gè)適合你自己的可能很難。從訪談中可以看出，董事們對(duì)什么才是最好的會(huì)議日程安排眾說(shuō)紛紜，它受到諸如工作地點(diǎn)、職位以及個(gè)人風(fēng)格等因素的影響。董事會(huì)在制定會(huì)議方案時(shí)必須從會(huì)議內(nèi)容以及董事們的需求兩個(gè)方面考慮。

因?yàn)槎聜兌既绽砣f(wàn)機(jī)，經(jīng)常有自己的業(yè)務(wù)，管理層應(yīng)確保董事在會(huì)議期間擁有諸如秘書(shū)、、交通等方面的便利，從而減少會(huì)議干擾、分神和延遲等情況，保證董事們將全部精力集中到了頭的事務(wù)上。

許多管理專家和股東代表還認(rèn)為，外部董事應(yīng)該在沒(méi)有管理層人員參與的情況下偶爾碰一下頭——大多數(shù)董事同意這一意見(jiàn)?！皶?huì)議中總是不可防止地有內(nèi)部人員的出現(xiàn)〞，有董事認(rèn)為，“無(wú)論何時(shí)，但逢外部董事們單獨(dú)開(kāi)會(huì)都有驚喜出現(xiàn)〞。董事會(huì)成員們還感到他們有必要時(shí)不時(shí)地在不那么正式的場(chǎng)合開(kāi)會(huì)，也贊成以晚餐形式或在隱蔽的場(chǎng)所共度時(shí)光。許多人發(fā)現(xiàn)，一些最有效的會(huì)議往往是在餐桌上舉行的。有的董事會(huì)成員感到數(shù)目的秘密會(huì)議太過(guò)隱蔽。有的那么堅(jiān)持認(rèn)為每年召開(kāi)l一2次這樣的非正式會(huì)議就足以到達(dá)開(kāi)會(huì)的全部目的。

對(duì)管理層的管理

一般董事會(huì)都知道，最終認(rèn)識(shí)到他們負(fù)責(zé)對(duì)CEO的評(píng)估是薪酬設(shè)定流程的一局部，而其中最有效的董事會(huì)把精力推廣到高級(jí)管理層。他們確保管理層更新和開(kāi)展方案的到位共審核和通過(guò)CEO及所有主要經(jīng)理人員的繼任方案，他們對(duì)這些個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)公司的長(zhǎng)、短期業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定薪酬方案〔圖表2〕。一些典范式董事會(huì)建立了管理開(kāi)展和薪酬委員會(huì)〔MDCC〕，領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)對(duì)管理層的評(píng)估、開(kāi)展和薪酬事宜。該委員會(huì)負(fù)責(zé)制定一些關(guān)鍵的管理流程，如繼任籌劃和起草或檢查CEO崗位描述，保證其不斷更新。將這一職責(zé)賦予一個(gè)明確承當(dāng)相應(yīng)角色的委員會(huì)，是對(duì)管理層評(píng)價(jià)的曝光并確保其經(jīng)常得到董事會(huì)關(guān)注的一種方法。

董事會(huì)最重要的職責(zé)之一就是推選一個(gè)CEO并通過(guò)其他重要管理人員的任命。為了保證對(duì)此類(lèi)決策有把握，董事會(huì)必須參與評(píng)估、考察當(dāng)前的CEO和他或她的潛在繼任者。可以采取如下具體步驟：

·一個(gè)由管理開(kāi)展和薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的正式的CEO評(píng)估流程包括年度目標(biāo)的設(shè)定，所有外部董事對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)估，以及CEO的自我鑒定。有趣的是，一個(gè)公司的管理開(kāi)展和薪酬委員會(huì)已開(kāi)始把對(duì)有關(guān)CEO的直接報(bào)告的正式審核作為該流程的一局部。

·對(duì)CEO給予前20位〔或更多〕主要經(jīng)理的評(píng)估，管理開(kāi)展和薪酬委員會(huì)在審核后將呈給所有董事。

·主要經(jīng)理人員將更多地面對(duì)董事會(huì)，在董事會(huì)成員與管理層人員之間正式和非正式場(chǎng)合的接觸越來(lái)越多?？梢匝?qǐng)一個(gè)由主要經(jīng)理人員組成的更龐大的隊(duì)伍去面對(duì)董事會(huì)以及清最高管理人員參加董事會(huì)的聚餐和野外會(huì)議。

戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)

董事會(huì)另一個(gè)關(guān)鍵的作用是幫助管理層確定并解決戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)事宜〔圖表3〕。這意味著外部董事們必須對(duì)行業(yè)和個(gè)人職能以及業(yè)務(wù)中產(chǎn)生價(jià)值的要素有深刻的了解。他們必須對(duì)公司長(zhǎng)期和近期的目標(biāo)有清醒的認(rèn)識(shí)并且能及時(shí)實(shí)施財(cái)務(wù)等主要措施以便能監(jiān)督業(yè)績(jī)責(zé)成管理層行事。要強(qiáng)化董事會(huì)角色，一個(gè)CEO應(yīng)該尤其注意董事會(huì)在戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)方面所起的作用。

教育和信息

大多數(shù)董事們傾向于為少數(shù)董事準(zhǔn)備全面的導(dǎo)入方案，并強(qiáng)調(diào)在董事任職期間持續(xù)教育的重要性。“導(dǎo)入型教育是一個(gè)好主意，不過(guò)教育必須持之以恒〞有個(gè)董事說(shuō)，“即便是主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素也需要三令五申，因?yàn)楫?dāng)你不是每天與它們打交道時(shí)你就會(huì)遺忘〞。對(duì)于所有的董事，不管是新任還是現(xiàn)任，都應(yīng)該鼓勵(lì)他們?nèi)ネ瓿梢豁?xiàng)包括業(yè)務(wù)單元經(jīng)理參與的導(dǎo)入訓(xùn)練方案。經(jīng)營(yíng)管理人員的參與還為經(jīng)理與董事之間增加進(jìn)一步接觸提供了好處。

董事會(huì)應(yīng)該對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行核查，并持續(xù)監(jiān)測(cè)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。為了對(duì)這一流程中有所幫助，應(yīng)在董事會(huì)文件中扼要而清楚地指出主要議程工程。如果董事會(huì)要執(zhí)行充當(dāng)CEO的同僚集團(tuán)傳播消息與輿論的職能，他們需要被充分告知所有重大運(yùn)作的進(jìn)展。他們永遠(yuǎn)不應(yīng)該覺(jué)得蒙在鼓里或驚訝于他們?cè)趫?bào)紙上看到的消息。在適宜的時(shí)間為董事會(huì)成員通報(bào)也是有幾個(gè)步驟可循的。

應(yīng)該定期向董事們通告相關(guān)公司、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)事件。董事們應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)膱?bào)紙簡(jiǎn)報(bào)，有選擇性地訂閱行業(yè)日?qǐng)?bào)、有關(guān)分析報(bào)告以及任何其他能使他們與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀保持接觸的高級(jí)信息。“我需要了解從事此項(xiàng)業(yè)務(wù)的人士所關(guān)心不出思考的事情〞，一位董事說(shuō)，“這些事情〔指所關(guān)心的手比思考的〕是什么？我們的競(jìng)爭(zhēng)者又在做些什么？〞

董事們需要與管理層全面接觸，這樣他們可以討論并提出任何他們認(rèn)為重要的問(wèn)題，由CEO辦公室來(lái)處理董事們提出的任何與管理層接觸的要求。

理解和監(jiān)督戰(zhàn)略

任何一個(gè)董事會(huì)都需要被充分告知有關(guān)信息，而尤其需要了解的是公司的戰(zhàn)略。在最近的一項(xiàng)調(diào)查中，董事們將監(jiān)督和評(píng)估公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略列為他們最重要的作用〔圖表4〕。然而董事會(huì)成員經(jīng)常抱怨他們連關(guān)于公司戰(zhàn)略的最簡(jiǎn)單的描述都得不到。董事們和管理層一致認(rèn)為董事會(huì)并不適于制定戰(zhàn)略，而很多人又覺(jué)得他們必須審核、評(píng)估并核準(zhǔn)管理層為公司制定的方案。正如一位董事指出的那樣：“董事會(huì)的作用是針對(duì)管理層的建議作出非被動(dòng)的反響。〞

治理專家RON·GILSON曾說(shuō)過(guò)“在一個(gè)好的董事會(huì)所提供的環(huán)境下，CEO們必須真正地經(jīng)常就公司的戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)作出論證。〞許多公司已開(kāi)始召開(kāi)為期數(shù)目的野外會(huì)議，同董事會(huì)徹底地討論公司的戰(zhàn)略。最終，這將確保董事會(huì)充分理解和批準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略。

建立一套以股東價(jià)值創(chuàng)造為核心的運(yùn)作舉措是構(gòu)成戰(zhàn)略開(kāi)展流程不可分割的一局部，可以用來(lái)在一段時(shí)間內(nèi)考察戰(zhàn)略選擇是否成功。如果戰(zhàn)略無(wú)法被測(cè)度，它可能需要進(jìn)一步完善。如果基于這些標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)偏差，屬于需要董事會(huì)詳細(xì)考察和討論的，必須階段性地向董事會(huì)匯報(bào)。

道德和團(tuán)結(jié)

對(duì)于不道德行為及其潛在的災(zāi)難性后果，所有的公司都是不可防止的。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，經(jīng)理們和董事會(huì)應(yīng)了解公司的風(fēng)險(xiǎn)所在，保證其控制系統(tǒng)適當(dāng)、運(yùn)行正常并至少每年檢查一次。最有效的董事會(huì)都是主動(dòng)參與業(yè)務(wù)價(jià)值和道德范疇的設(shè)定。他們可能為諸如財(cái)會(huì)、并購(gòu)、重大資金開(kāi)支、環(huán)境、平安、勞資關(guān)系以及法律和退休義務(wù)等重要領(lǐng)域制定或批準(zhǔn)相關(guān)政策〔圖表5〕。這些事項(xiàng)通常由審計(jì)委員會(huì)、環(huán)境委員會(huì)、退休委員會(huì)以及其他特別委員會(huì)處理。

強(qiáng)大、獨(dú)立的董事會(huì)參與業(yè)務(wù)理念管理的益處可能無(wú)法結(jié)論性地展示。但有證據(jù)趨向支持董事會(huì)的獨(dú)立檢查。最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，證券交易委員會(huì)〔SEC〕針對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的?冒進(jìn)型報(bào)告?所調(diào)查的那些公司中，其董事會(huì)的外部董事比一般公司的要少，并且這些董事會(huì)相對(duì)管理層的獨(dú)立性總的來(lái)說(shuō)要小一些。另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，但凡管理層出現(xiàn)問(wèn)題的公司，其外部董事的人數(shù)比例要低于其他公司。董事會(huì)的獨(dú)立性和客觀性能起到至關(guān)重要的作用，尤其能防止可能造成經(jīng)濟(jì)損失的失誤。

與股東們共享

有效的股東溝通在董事會(huì)所有4項(xiàng)核心流程中所起到的作用之重要值得時(shí)溝通政策進(jìn)行縝密的思考。從以滿足證券委員會(huì)〔SEC〕條件的根本門(mén)檻往上看——比方說(shuō)在授權(quán)報(bào)告方面——顯示了一個(gè)公司既尊重其股東對(duì)了解內(nèi)情的要求，也重視他們的參與。新基金工作集團(tuán)〔NEWFOUN－DATIONWORKINGGROUP〕綜合了顯赫的公司管理人員、機(jī)構(gòu)投資者和學(xué)術(shù)專家，推薦了一套用來(lái)改善公司與股東溝通的方法，貫穿其中的原那么有兩個(gè)：

·應(yīng)該給股東們〔尤其是大股東們〕獲得信息和提供反響意見(jiàn)的時(shí)機(jī)。

·對(duì)于重大投資工程前景的更深入了解以及對(duì)市場(chǎng)的全面看法將有助于高級(jí)經(jīng)理人員和公司董事們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)支持動(dòng)力和關(guān)注之源。

·高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)參與這個(gè)流程：“構(gòu)建溝通機(jī)制為了是樹(shù)立一個(gè)鄭重的承諾，即尋找〔從公司的立場(chǎng)出發(fā)〕和提供〔從投資者的角度出發(fā)〕有可能對(duì)政策產(chǎn)生直接影響的高水平回饋。〞

是挑戰(zhàn)，但可行

對(duì)上述重點(diǎn)予以精練可以保證董事會(huì)在提高業(yè)績(jī)方面大有作為。為了取得更好的成果，仍需進(jìn)一步努力，尤其是在核心治理流程方面。這些進(jìn)一步的努力是艱巨的，付諸實(shí)施也需要一定的時(shí)間。

對(duì)檢查者的檢查

在公司的其他各個(gè)層面上，與已有的措施和責(zé)權(quán)分工相對(duì)應(yīng)的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于獲得并保持驕人的業(yè)績(jī)至關(guān)重要。為什么董事會(huì)要成為這個(gè)原那么最顯著的例外？然而，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)董事會(huì)很不情愿把業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)用到自己頭上。在對(duì)個(gè)人董事進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，他們的表現(xiàn)猶為不適。一個(gè)董事抗議道：“評(píng)價(jià)是非常困難的，因?yàn)樵诙聲?huì)實(shí)行的是責(zé)任共擔(dān)……任何評(píng)價(jià)都是高度主觀的。〞另一個(gè)說(shuō)得更直白：“同僚檢查不會(huì)有用。〞對(duì)董事會(huì)業(yè)績(jī)進(jìn)行整體評(píng)價(jià)引起的爭(zhēng)議似乎要少一點(diǎn)，然而即便是整體評(píng)價(jià)也很少有董事會(huì)采取。

但是檢查制度可以成為開(kāi)展和支持業(yè)績(jī)優(yōu)秀的董事會(huì)成員的有力工具。如果董事們要為創(chuàng)立和維持一個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)負(fù)責(zé)，他們需要制定標(biāo)準(zhǔn)把業(yè)績(jī)優(yōu)秀的與業(yè)績(jī)差的區(qū)分開(kāi)來(lái)，一局部董事已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。一位董事會(huì)成員憂心忡忡地抱怨說(shuō)，“董事們適用的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)格，也許應(yīng)該采用一種合格／不合格的測(cè)評(píng)制度。盡管每個(gè)人都很勉強(qiáng)但一定形式還是必要的〞。另一個(gè)董事建議說(shuō)：“應(yīng)使重新提名流程發(fā)揮更加切實(shí)的作用。〞

由于董事會(huì)的效率建立其成員的業(yè)績(jī)根底上，一個(gè)正式的、保密的、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的同級(jí)檢查制度對(duì)董事個(gè)人來(lái)說(shuō)可謂獲益匪淺。至少，董事會(huì)成員應(yīng)該在他的個(gè)人奉獻(xiàn)被充分評(píng)估后才能重獲提名。他們還應(yīng)該符合諸如當(dāng)前職位狀況、到會(huì)記錄、利益沖突、被其他董事們接受的程度、年齡等事項(xiàng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。董事會(huì)應(yīng)該對(duì)自己的工作進(jìn)展每年予以測(cè)評(píng)并且作出必要的改良。一種方法是定期訪談董事們，來(lái)發(fā)現(xiàn)董事會(huì)有待改良的職能表現(xiàn)。

很多董事會(huì)實(shí)行人員更換機(jī)制，如當(dāng)董事們換工作或退休時(shí)要求他們辭職。這或許是一個(gè)有價(jià)值可挖的戰(zhàn)略，也得到了許多董事們的支持，但它本身缺乏以在一個(gè)原本無(wú)任何業(yè)績(jī)理念的董事會(huì)中植入必要的業(yè)績(jī)理念。在針對(duì)董事個(gè)人或董事會(huì)整體建立并使用鑒定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒(méi)有其他方法可循，我們還在尋覓一個(gè)董事會(huì)評(píng)估的典范。

適當(dāng)?shù)囊?guī)模和構(gòu)成

如果對(duì)你的董事會(huì)的評(píng)價(jià)反映出在個(gè)人或整體層面上的差距，你應(yīng)該考慮調(diào)整董事會(huì)的規(guī)?；蚱涑蓡T的構(gòu)成。

不同的公司需要的董事數(shù)量不同，董事會(huì)太大，協(xié)調(diào)方面的問(wèn)題也越多，也難以開(kāi)展有效的溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)規(guī)模小的公司其平均利潤(rùn)要高干董事會(huì)規(guī)模大的公司。而且，考慮到獨(dú)立性的因素，影響董事會(huì)效率的另一個(gè)關(guān)鍵因素就是外部成員與內(nèi)部成員的比例。治理專家認(rèn)為，董事會(huì)的外部董事應(yīng)該占明顯的多數(shù)。

獨(dú)立的價(jià)值

幾份學(xué)術(shù)研究顯示，獨(dú)立的外部董事能切實(shí)為公司增加財(cái)富。一項(xiàng)調(diào)查通過(guò)大范圍隨機(jī)選擇，根據(jù)公司外部董事的比例進(jìn)行分類(lèi)，結(jié)果顯示：那些董事會(huì)的外部代表性最強(qiáng)的公司在20世紀(jì)80年代的股本回報(bào)率最高。另一份研究調(diào)查了投資者們對(duì)公司宣布董事會(huì)任命的反響。一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)吸納獨(dú)立外部董事進(jìn)入董事會(huì)時(shí)股票價(jià)格會(huì)上漲。

實(shí)際經(jīng)驗(yàn)傾向于支持這些研究發(fā)現(xiàn)。不光是股東和治理專家贊成外部董事應(yīng)該占大多數(shù)，更有甚者的是，許多董事還宣稱呼內(nèi)部董事會(huì)成員的人數(shù)不應(yīng)該超過(guò)3名，理想情況下應(yīng)該只有1名——即CEO。

經(jīng)驗(yàn)豐富的董事們認(rèn)識(shí)到，董事會(huì)可以實(shí)行一定的機(jī)構(gòu)改革以確保獨(dú)立、有效地實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。它應(yīng)確保外部董事效勞于——最好是領(lǐng)導(dǎo)——最重要的委員會(huì)，包括審計(jì)和薪酬委員會(huì)。董事會(huì)還應(yīng)當(dāng)建立治理委員會(huì)，由3－4名外部董事負(fù)責(zé)董事會(huì)所有流程職責(zé)的外部董事組成，包括董事的提名和各委員會(huì)的任務(wù)分派。

最后，許多公司都創(chuàng)立了自己的執(zhí)行委員會(huì)，它由CEO和2－3名外部董事組成，他們?cè)诰o急時(shí)刻開(kāi)會(huì)以通過(guò)重大決策——如并購(gòu)、資產(chǎn)剝離和重大開(kāi)支工程，決策之緊迫不容許將問(wèn)題拖到下一個(gè)董事會(huì)會(huì)議處理或召集全體董事舉行會(huì)議。這樣的執(zhí)行委員會(huì)應(yīng)該被視為緊急小組，僅僅在需要處理非常事件時(shí)才開(kāi)會(huì)?！坝蒀EO和外部董事一道組成執(zhí)行委員會(huì)是一個(gè)好主意〞，一個(gè)大公司的高級(jí)董事如是說(shuō)，“然而，執(zhí)行委員會(huì)不應(yīng)經(jīng)常性開(kāi)會(huì)，因?yàn)檫@使得董事會(huì)其他人員感到身處局外。我的執(zhí)行委員會(huì)在過(guò)去的兩年中根本沒(méi)有開(kāi)過(guò)會(huì)，它應(yīng)該是處于待命、專門(mén)處理緊急事務(wù)的委員會(huì)〞。

招募董事

為實(shí)現(xiàn)外部董事的多數(shù)，很多董事會(huì)面臨著一個(gè)問(wèn)題。他們?nèi)绾握心疾⒈４嬉粋€(gè)既獨(dú)立又勝任工作的董事會(huì)群體？“只有有限的一局部人〞，一個(gè)董事抱怨說(shuō)：“每個(gè)人的名單都相同，其中大多數(shù)人都無(wú)法任職。〞擴(kuò)大“最后決選者名單〞范圍的方法之一是將財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的總裁和首席營(yíng)運(yùn)官參加到傳統(tǒng)的CEO和知名學(xué)者的候選人集合中。除了能引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，許多總裁和CEO對(duì)董事會(huì)席位熱情有加，一心想要做好。擔(dān)任董事一職對(duì)CEO來(lái)說(shuō)是良好的培訓(xùn)；此外，在本公司方面看來(lái)，被任命為另一個(gè)公司的董事可能意味著此人離CEO一職已不遠(yuǎn)了。

另一個(gè)解決方法是將規(guī)模小一些的公司的CEO納入候選人行列。畢竟收入在100億美元以上的公司是鳳毛麟角，但收入在10億美元以上的公司可就多得多了。這些小公司的CEO所應(yīng)對(duì)的是大公司CEO同樣必須應(yīng)對(duì)的管理挑戰(zhàn)。那些指望通過(guò)招募更多的女性和少數(shù)派候選人以提高董事會(huì)多樣性的公司可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)，依賴“最后決選者名單〞幫助并不大。從各公司人員中搜索可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一大把合格的候選人。

由于對(duì)怎樣才算好的董事的看法不一，可能會(huì)給招募強(qiáng)有力的董事會(huì)成員帶來(lái)障礙。

有人認(rèn)為“你只需要那些有商業(yè)頭腦的聰明人〞。RON·GILSON斷言“一名董事會(huì)成員的最重要的特點(diǎn)是他能提出很好的問(wèn)題——經(jīng)常性的、鋒利的問(wèn)題〞。也有人堅(jiān)持認(rèn)為“董事們對(duì)自己可能求知的或沒(méi)有接觸過(guò)的行業(yè)有學(xué)習(xí)和知情的職責(zé)〞。另一些人堅(jiān)持認(rèn)為，董事們必須擁有相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，最好是現(xiàn)任CEO。

然而，所有人都同意，在那段時(shí)間中，董事會(huì)應(yīng)先啟動(dòng)招聘程序，決定董事會(huì)成員所需技巧和資歷并以此為條件找出幾個(gè)候選人。流程包括：

·草擬并審核董事會(huì)成員標(biāo)準(zhǔn)以及董事職責(zé)描述，同時(shí)應(yīng)認(rèn)識(shí)到董事會(huì)不同的角色需要不同的背景和技巧。

·嚴(yán)格篩選，確認(rèn)一定數(shù)量合格的董事候選人。這個(gè)流程由治理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，聽(tīng)取其他委員會(huì)成員和最高管理人員的意見(jiàn)，還可以得到適宜的管理獵頭公司的幫助。

有了