第三講企業(yè)組織演示文稿

第三講企業(yè)組織演示文稿本文檔共29頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分（優(yōu)選）第三講企業(yè)組織本文檔共29頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分引入案例：同類企業(yè)的差距單位年產(chǎn)鋼量(萬噸)企業(yè)職工數(shù)(萬人)鞍鋼90050首鋼85014寶鋼８３０三期工程后可達(dá)１１００

1.7君井制鐵所（日本）10001.36思考：為什么同樣的企業(yè)差距這樣大？

寶鋼效益好，主要原因是它的組織機(jī)構(gòu)是現(xiàn)代化的，但是與同行業(yè)的國外企業(yè)（如日本新日鐵公司下屬的“君井制鐵所”）還是有差距的。寶鋼的組織機(jī)構(gòu)完全是與“君井制鐵所”對口學(xué)來的，但是仍達(dá)不到他們的標(biāo)準(zhǔn)，三千多人主要多在管理機(jī)構(gòu)上，一是多在社會(huì)主義企業(yè)中政工(黨、政、工、團(tuán))系統(tǒng)管理人員上；二是多在生活后勤部門的人員上。日本是社會(huì)化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。本文檔共29頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（或業(yè)務(wù)流程）、信息流程為基礎(chǔ)。通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體。2、組織設(shè)計(jì)的階段古典組織理論階段--馬科思.韋伯，亨利.法約爾的行政組織理論為依據(jù)

近代組織理論階段—以行為科學(xué)為理論依據(jù)

現(xiàn)代組織理論階段—以權(quán)變管理理論為依據(jù)本文檔共29頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分3、設(shè)計(jì)原則（1）任務(wù)目標(biāo)原則（2）分工協(xié)助原則（3）統(tǒng)一指揮原則（4）合理管理幅度原則（5）責(zé)權(quán)對等原則（6）集權(quán)與分權(quán)原則（7）執(zhí)行部門與監(jiān)督部門原則（8）精于高效原則本文檔共29頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分4、組織設(shè)計(jì)的原因組織是有確定目的，有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)活動(dòng)系統(tǒng)的社會(huì)實(shí)體。組織架構(gòu)是從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā)，涉及組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，公司治理結(jié)構(gòu)，以及責(zé)權(quán)體系，管理流程、業(yè)務(wù)流程，控制體系等一整套的工程，組織是實(shí)施戰(zhàn)略的保證。“一等人用組織，二等人用人才”。5、企業(yè)在組織方面存在的核心問題

戰(zhàn)略與組織脫節(jié)，組織不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展，組織復(fù)雜與組織功能缺位并存；公司組織不精簡，管理層級過多；部門職責(zé)、權(quán)限不清晰，工作中相互推諉、扯皮，公司缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)；部門核心業(yè)務(wù)流程不明確，工作忙亂；大部份企業(yè)組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)，而不是以市場、客戶服務(wù)以流程為主導(dǎo)；對發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境沒有形成有力支持；內(nèi)部控制體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整；管理漏洞很多，導(dǎo)致資源流失。集團(tuán)化公司對各業(yè)務(wù)單元管控不清，管理失控或管理過死。本文檔共29頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分6、職能分析與設(shè)計(jì)企業(yè)活動(dòng)與分類增值活動(dòng)（主要職能）非增值活動(dòng)（輔助職能）無效活動(dòng)7、職權(quán)設(shè)計(jì)與分析（1）直線職權(quán)——指揮權(quán)（2）參謀職權(quán)——輔助性職權(quán)（3）職能職權(quán)——介于上面兩者之間，直線權(quán)的賦予8、部門劃分本文檔共29頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，必須遵循以下基本原則：

一、目標(biāo)一致原則二、有效管理跨度原則三、統(tǒng)一指揮原則四、責(zé)權(quán)對等原則五、適當(dāng)授權(quán)原則六、分工協(xié)作原則七、精簡與效率原則八、彈性結(jié)構(gòu)原則本文檔共29頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分（一）直線制組織

直線制組織的優(yōu)點(diǎn)：★機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；★上傳下達(dá)迅速，工作效率高，解決問題快；★垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。局限性：只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或者管理工作比較復(fù)雜就不適宜采用。本文檔共29頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分

職能制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，管理深入，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。（二）職能制組織本文檔共29頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分直線職能指組織的優(yōu)缺點(diǎn)：◆優(yōu)點(diǎn)：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點(diǎn)，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；◆缺點(diǎn)：下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較差；信息傳遞的路線太長等。（三）直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）本文檔共29頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分（四）事業(yè)部制組織本文檔共29頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分優(yōu)點(diǎn)：☆有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃和人才的開發(fā)；☆事業(yè)部相對獨(dú)立的利潤中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)經(jīng)營管理的能力?！钸@種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強(qiáng)的雙重優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：☆總部和事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊會(huì)造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費(fèi)用，降低工作效率；☆事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義；☆各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為等。☆事業(yè)部組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。此外：傳統(tǒng)組織還有網(wǎng)絡(luò)組織、多維組織等形式。事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：本文檔共29頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分

(五)矩陣制組織本文檔共29頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分

優(yōu)點(diǎn)：◆打破了單向領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率；◆把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，提高技術(shù)水平和管理水平；◆把完成任務(wù)所需的各種專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)集中在一起，提高了管理組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。缺點(diǎn)：◆雙重領(lǐng)導(dǎo)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)任；◆組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時(shí)的觀念，對工作有一定的影響?！暨@種組織適用于：生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的項(xiàng)目。矩陣制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：本文檔共29頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分（一）組織變革的動(dòng)因1、組織變革的現(xiàn)實(shí)意義

“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。任何一個(gè)組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。三、組織變革（OrganizationalChange）2、外部環(huán)境因素：⑴整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。⑵科技進(jìn)步的影響。⑶資源變化的影響。⑷競爭觀念的改變。本文檔共29頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分⒉內(nèi)部環(huán)境因素：⑴組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求。⑵保障信息暢通的要求。⑶克服組織低效率的要求。⑷快速?zèng)Q策的要求。⑸提高組織整體管理水平的要求。本文檔共29頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分（二）組織變革的類型和目標(biāo)1、組織變革的類型（1）戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。如果組織決定進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，就必須考慮如何剝離非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)；如果組織決定進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，就必須考慮購并的對象和方式，以及組織文化重構(gòu)等問題。（2）結(jié)構(gòu)性變革結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。（3）流程主導(dǎo)性變革流程主導(dǎo)性變革是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。這種變革會(huì)使組織結(jié)構(gòu)、組織文化、用戶服務(wù)、質(zhì)量、成本等各個(gè)方面產(chǎn)生重大的改變。（4）以人為中心的變革組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變革就無從談起。以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。本文檔共29頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分2、組織變革的目標(biāo)（1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境因素具有不可控性，組織要想阻止或控制環(huán)境的變化可能只是自己的一廂情愿。組織要想在動(dòng)蕩的環(huán)境中生存并得以發(fā)展，就必須順勢變革自己的任務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、管理制度等等，只有如此，組織才能有效地把握各種機(jī)會(huì)，識(shí)別并應(yīng)對各種威脅，使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。（2）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性一個(gè)組織中，管理者是決策的制定者和組織資源的分配人。在組織變革中，管理者必須要能清醒地認(rèn)識(shí)到自己是否具備足夠的決策、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。因此，管理者一方面需要調(diào)整過去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，使組織更具靈活性和柔性，另一方面，管理者要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重構(gòu)層級之間、工作團(tuán)隊(duì)之間的各種關(guān)系，使組織變革的實(shí)施更具針對性和可操作性。（3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的最直接感受者就是組織的員工。組織如若不能使員工充分認(rèn)識(shí)到變革的重要性，順勢改變員工對變革的觀念、態(tài)度、行為方式等，就可能無法使組織變革措施得到員工的認(rèn)同、支持和貫徹執(zhí)行。本文檔共29頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分1、對人員的變革人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。2、對結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計(jì)模式，如何制定工作計(jì)劃，如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動(dòng)做出決策。現(xiàn)實(shí)中，固化式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)往往不具有可操作性，需要隨著環(huán)境條件的變化而改變，管理者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況靈活改變其中的某些組成要素。3、對技術(shù)與任務(wù)的變革技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等待。由于產(chǎn)業(yè)競爭的加劇和科技的不斷創(chuàng)新，管理者應(yīng)能與當(dāng)今的信息革命相聯(lián)系，注重在流程再造中利用最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行一系列的技術(shù)改造，同時(shí)，組織還需要對組織中各個(gè)部門或各個(gè)層級工作任務(wù)進(jìn)行重新組合。（三）組織變革的內(nèi)容本文檔共29頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分1、組織變革的過程與程序（1）組織變革的過程組織變革的過程包括解凍——變革——再凍結(jié)三個(gè)階段。解凍階段變革階段再解凍階段（三）組織變革的過程與程序（2）組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋本文檔共29頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分⒈個(gè)人阻力⑴利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會(huì)威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層的扁平化等都會(huì)給組織成員造成壓力和緊張感。⑵心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。（四）組織變革的阻力⒉團(tuán)體阻力⑴組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會(huì)打破過去固有的管理層級和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。⑵人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。本文檔共29頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分⒈客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱勒溫曾提出運(yùn)用力場分析的方法研究變革的阻力。其要點(diǎn)是：把組織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量，前者發(fā)動(dòng)并維持變革，后者反對和阻礙變革。當(dāng)兩力均衡時(shí)，組織維持原狀，當(dāng)推力大于阻力時(shí)，變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。管理層應(yīng)當(dāng)分析推力和阻力的強(qiáng)弱，采取有效措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對因素，進(jìn)而推動(dòng)變革的深入進(jìn)行。（五）消除組織變革阻力的管理對策⒉創(chuàng)新組織文化

冰山理論認(rèn)為，假如把水面上冰山比作組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的冰體便是由組織的價(jià)值體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織文化。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個(gè)成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅(jiān)定，也才能使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。本文檔共29頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分⒊創(chuàng)新策略方法和手段

為了避免組織變革中可能會(huì)造成的重大失誤，使人們堅(jiān)定變革成功的信心，變革者必須采用比較周密可行的變革方案，并從小范圍逐漸延伸擴(kuò)大。特別是要注意調(diào)動(dòng)管理層變革的積極性，盡可能削減團(tuán)體對組織變革的抵觸情緒，力爭使變革的目標(biāo)與團(tuán)體的目標(biāo)相一致，提高員工的參與程度。本文檔共29頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分五、組織沖突及其管理（一）組織沖突概述

1、含義沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。⒉組織沖突的影響因素競爭是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素。⒊競爭勝利帶來的影響⑴有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力。⑵組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張有所消除，同也容易推動(dòng)繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒。⑶強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢。⑷組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善。

本文檔共29頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分（2）競爭失敗對組織的影響是：⑴如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會(huì)以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間也容易產(chǎn)生偏見，每個(gè)團(tuán)體總是只看到對方的弱處，而非長處。⑵當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實(shí)時(shí)，依據(jù)團(tuán)體的基本狀況，如平時(shí)的團(tuán)結(jié)程度、失敗的程度、對挫折的忍受程度等，可以存在兩種情況：一種是團(tuán)體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與斗爭，以及頻繁的攻擊現(xiàn)象，團(tuán)體最終趨于瓦解；另一種是全體成員可能會(huì)知恥而奮起，通過努力探尋失敗的原因，大膽改進(jìn)，勤奮工作，以求走出失敗。⑶競爭失敗后的團(tuán)體往往不太關(guān)心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向。⑷成員以往的自信心會(huì)受到極大的打擊，過去的固執(zhí)和偏見經(jīng)過失敗檢驗(yàn)之后不得不重新進(jìn)行檢討和反思，實(shí)際上，這也正給了組織一個(gè)自我檢討和改革的機(jī)會(huì)。組織沖突都會(huì)存在兩種結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突。本文檔共29頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分（二）組織沖突的類型組織內(nèi)涵層面組織結(jié)構(gòu)層面沖突管理層面正式組織非正式組織直線部門職能部門（參謀部門）委員會(huì)A部門委員會(huì)B部門本文檔共29頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期三\10點(diǎn)45分（三）組織沖突的解決選擇解決模型

激發(fā)必要沖突

分析沖突性質(zhì)

運(yùn)用有效方法認(rèn)識(shí)沖突