本科畢業(yè)論文-工程項目成本管理

PAGE工程項目成本管理作者學(xué)籍批次201112學(xué)習(xí)中心層次專升本專業(yè)工程管理指導(dǎo)教師內(nèi)容摘要工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；質(zhì)量控制目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、工程項目成本管理的重要意義 1（一）工程項目成本管理概述 1（二）工程項目成本預(yù)測意義 1（三）工程項目成本管理控制 1（四）工程項目成本核算的作用 1二、目前建筑施工項目成本管理中存在的問題 2（一）項目成本管理意識薄弱 2（二）對質(zhì)量成本管理不夠重視 2（三）缺乏對材料成本有效的制度約束 3（四）施工的全體員工及管理人員的成本控制意識都比較差 3三、工程項目成本控制的有效措施 3（一）實施目標(biāo)全面管理 3（二）合理安排施工機械設(shè)備的分配，控制不必要的浪費 4（三）重視工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本 4（四）及時對項目成本的核算，控制施工階段成本 4（五）降低成本支出和增加預(yù)算收入 4（六）積極推行限額設(shè)計，以有效控制工程直接成本 5（七）實施建筑工程項目全過程管理的基本原則 5（八）注重對企業(yè)全體員工的考評和檢查 6四、案例分析 6（一）江門市竣和建筑工程項目驗收 6（二）工程項目成本管理的實施 6（三）工程項目成本管理體系的有效方案 7五、結(jié)論 8參考文獻(xiàn) 9工程項目成本管理一、工程項目成本管理的重要意義工程項目成本管理是指施工企業(yè)以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統(tǒng)地管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。（一）工程項目成本管理概述工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。（二）工程項目成本預(yù)測意義做好成本預(yù)測是做好工程成本管理的首要環(huán)節(jié)，是正確編制生產(chǎn)經(jīng)營成本計劃和期間費用計劃的前提條件，也是企業(yè)科學(xué)地進(jìn)行經(jīng)營決策。它對加強成本管理、挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要的意義。它是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)，進(jìn)行機制和體制改革的需要，項目運作方式的改革是企業(yè)改革的必然要求，成本控制是企業(yè)改革考慮的中心問題，而成本控制的前提是目標(biāo)成本的測定。項目目標(biāo)成本是項目實行成本自控的最高上限，項目實施過程中的分析控制必須與此對照，制定切合項目實際情況的每一階段每一部項目成本降低計劃和節(jié)約措施，嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，力爭更低，實現(xiàn)超額利潤。（三）工程項目成本管理控制施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面，應(yīng)該遵循以下原則：以人為本、全員參與的原則。管理的本質(zhì)是人，人的本質(zhì)是思想和精神，具體是項目施工成本管理而言，管理的每一項工作，每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性而創(chuàng)造性，是搞好項目施工成本管理的前提。管理層次與管理內(nèi)容一致性原則。為了完成成本目標(biāo)，就必須建立一套相應(yīng)的管理制度，并授予相應(yīng)的權(quán)力。因而相應(yīng)的管理層次所對應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)力必須相稱，否則就會發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。

[1]（四）工程項目成本核算的作用在項目管理中，建筑成本是在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和，然而加強項目成本核算，正是從施工項目成本管理的癥結(jié)人手，也是建筑企業(yè)發(fā)展的客觀需要。加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求。建筑技術(shù)環(huán)境的最大進(jìn)步是計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在施工管理中的應(yīng)用。計算機提高了工程管理效率，為成本核算提供了技術(shù)基礎(chǔ)；網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的產(chǎn)生，使項目施工成本日益透明化。同時加強項目成本核算是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。[2]二、目前建筑施工項目成本管理中存在的問題建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。目前建筑施工項目成本管理中存在的問題有：（一）項目成本管理意識薄弱推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。但是，項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了木葉常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施，項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末,必須要有組織保證。[3]施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。（二）對質(zhì)量成本管理不夠重視質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。缺乏對材料成本有效的制度約束加強材料費管理，做好材料成本的有效控制非常重要。但由于部分管理者不嚴(yán)格按工程量領(lǐng)、發(fā)材料，材料的領(lǐng)用量是僅僅憑經(jīng)驗進(jìn)行估計，造成材料浪費，甚至工程剩余材料也不退庫，缺乏科學(xué)的管理制度。[4]（四）施工的全體員工及管理人員的成本控制意識都比較差對工程項目質(zhì)量控制不力而造成的質(zhì)量低劣會給職業(yè)帶來巨大的損失，有時甚至?xí)＜捌髽I(yè)生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量差成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項目成本管理崗位責(zé)任制，確定項目管理成員在管理中的地位和所負(fù)責(zé)任。在工程項目施工過程中對成本進(jìn)行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。三、工程項目成本控制的有效措施提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)經(jīng)營生存不變的主題，施工項目成本控制是企業(yè)內(nèi)部加強經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段之一，因此在保證項目工期、質(zhì)量和安全的前提下,如何將項目的實際成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)是一項重要的工作。

在以往的工作中，項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理，而忽視工程成本和利潤；企業(yè)也是以施工進(jìn)度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進(jìn)行考核，而不對成本進(jìn)行考核。而在企業(yè)的項目管理中，成本是核心。實行項目管理者收入與利潤、成本等指標(biāo)掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標(biāo)，突出表現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標(biāo)的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。因此在項目成本控制中的有效措施有：（一）實施目標(biāo)全面管理目標(biāo)管理是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，應(yīng)該越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。其次具有明確性和可考核性，事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實現(xiàn)。目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。（二）合理安排施工機械設(shè)備的分配，控制不必要的浪費充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設(shè)備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)，保證機械的正常運行。合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。堅持中間控制，著重施工階段的核算，同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調(diào)動職工節(jié)約的積極性，落實技術(shù)組織措施，及時做好工程變更，加強質(zhì)量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。企業(yè)應(yīng)從市場經(jīng)濟(jì)的需要出發(fā)，嚴(yán)格按設(shè)計和施工規(guī)范要求進(jìn)行施工，加強質(zhì)量管理，控制不必要的浪費，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場。機械臺班消耗量的標(biāo)準(zhǔn)確定，應(yīng)該區(qū)分開是自有機械還是租賃機械，在施工中確定采用哪些機械方式，需要企業(yè)根據(jù)自身的歷史資料測定臨界值，在實際操作中可根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)應(yīng)從市場經(jīng)濟(jì)的需要出發(fā)，嚴(yán)格按設(shè)計和施工規(guī)范要求進(jìn)行施工，加強質(zhì)量管理，控制不必要的浪費，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場。（三）重視工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。當(dāng)前迫切需要的是降低故障成本，因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為--礦中黃金，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的黃金資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

（四）及時對項目成本的核算，控制施工階段成本施工準(zhǔn)備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成木控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。應(yīng)以項目經(jīng)理的責(zé)任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等對實際發(fā)生的成本費用進(jìn)行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。[5]（五）降低成本支出和增加預(yù)算收入成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。節(jié)約要從三方面入手：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。（六）積極推行限額設(shè)計，以有效控制工程直接成本工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費，也是項目成本的主要組成部分，應(yīng)作為主要控制內(nèi)容。

可以先按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計概算，再用初步設(shè)計概算施工圖設(shè)計和概算，在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合起來。嚴(yán)格控制設(shè)計變更使限額不輕易突破，并利用同類建筑工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較，使設(shè)計優(yōu)化以降低工程造價。材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面，材料用量的控制要做到開工前計算出額定材料消耗量，施工時實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；同時要考慮改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；并且在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；施工過程中加強現(xiàn)場管理，認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平，合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。人工費控制主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制；同時還要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例，提高勞動效率，精減人員；對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費

認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間和成本觀念。從以上控制措施來看，在施工項目管理過程中要加強管理人員精細(xì)管理創(chuàng)效益的意識，同時加強施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，技術(shù)生產(chǎn)人員必須具備相當(dāng)?shù)念A(yù)算知識，在制定最終施工方案前必須制定出多個方案并進(jìn)行各方案經(jīng)濟(jì)對比分析，技術(shù)人員既制定方案還應(yīng)提出材料、用工、設(shè)備進(jìn)場等計劃，并進(jìn)行現(xiàn)場管理；材料部門多家詢價采購優(yōu)質(zhì)價廉材料、設(shè)備，預(yù)算部門對材料設(shè)備采購和現(xiàn)場使用進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算和控制，現(xiàn)場嚴(yán)格按照既定方案實施，并不斷改進(jìn)，在管理中做到技術(shù)先行才能達(dá)到有效的成本控制。

[6]（七）實施建筑工程項目全過程管理的基本原則建筑工程施工項目成本是一項綜合性的權(quán)衡管理指標(biāo),它與每個參與的全體員工切身利益有著密切關(guān)系。建筑施工項目成本的高低需要參與施工的全體人員的齊心協(xié)力共同完成。建筑工程施工成本的全過程控制要在工程項目確定以后，自施工準(zhǔn)備開始，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下，使每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)都納入成本管理的監(jiān)控范圍，施工前成本交底，施工過程中實施情況告知，施工結(jié)束公布結(jié)果，讓參與者清楚他們在其中的得與失，功與過。（八）注重對企業(yè)全體員工的考評和檢查它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進(jìn)行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績更要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。[7]四、案例分析（一）江門市竣和建筑工程項目驗收江門市竣和建筑工程項目，主要承建東方建富茂業(yè)工業(yè)樓房、宿舍及其當(dāng)?shù)匦^(qū)的建造。其工程主要通過材料成本、人員分配、材料質(zhì)量等方面的管理從而達(dá)到本建筑工程的管理理念。其中工業(yè)樓房目前已圓滿驗收3單，工程施工總投資為26340182萬元，人員配置投資為1084170萬元，小區(qū)總投資為25036248萬元。（二）工程項目成本管理的實施1．重視成本管理意識的培養(yǎng)

江門市竣和建筑工程項目于2009年成立，目前已擁有2支大團(tuán)隊隊伍，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)管理人員，但由于發(fā)展環(huán)境的局限，項目職工對成本管理的認(rèn)識不盡相同，所以建筑工程負(fù)責(zé)任提出要重視對管理人員進(jìn)行成本管理意識的培養(yǎng)。讓每個職工都深深記住成本管理的觀念，并將其貫徹到工程實施當(dāng)中去。同時培養(yǎng)員工應(yīng)具備先進(jìn)的成本管理理念：效益觀、戰(zhàn)略觀、質(zhì)量觀和科學(xué)觀。[8]打造企業(yè)核心能力，塑造企業(yè)品牌通過整個案例來分析江門俊和建筑工程項目應(yīng)該平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達(dá)到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。江門市竣和建筑工程項目效益取決于成本和收入兩個方面，因此，該工程不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟(jì)成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入生機。3.及時獲取施工管理有效信息在江門市竣和建筑工程企業(yè)內(nèi)部大力開展信息化建設(shè)，不僅可以降低施工企業(yè)的管理成本，同時可以加強各部門的溝通聯(lián)系，便于管理層對施工企業(yè)的工程施工情況進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控，及時調(diào)整計劃，將影響工程成本控制的不利因素盡早化解。所以江門竣和建筑工程開展信息化建設(shè)，還有利于施工企業(yè)對各種社會資源的整合利用，應(yīng)該看到隨著社會的進(jìn)步，從事各種專業(yè)服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織社會化程度越來越高，在市場中所起的作用也是越來越大，企業(yè)對各種社會資源利用的越充分，其經(jīng)濟(jì)效益就越明顯。企業(yè)要充分利用現(xiàn)代信息管理技術(shù)，對工程施工所需的各種資源建立各種專業(yè)數(shù)據(jù)庫、資料庫和信息庫，這種資源庫的建立不僅使項目管理人員增強對市場全局把控意識，同時也有利于管理人員通過對有關(guān)數(shù)據(jù)的分析比較，養(yǎng)成敏銳的市場嗅覺，為企業(yè)做出科學(xué)決策和判斷，從而占據(jù)市場先機，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，成為企業(yè)致勝的法寶。4．建立合理的激勵機制，降低工程建設(shè)道德風(fēng)險在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)江門市竣和建筑工程發(fā)展情況來看，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機會主義行為傾向即道德風(fēng)險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)的道德風(fēng)險，項目業(yè)主必須建立一種激勵機制，誘導(dǎo)工程建設(shè)釋放真實信息，并且使得工程建設(shè)理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達(dá)到的目標(biāo)。[9]（三）工程項目成本管理體系的有效方案1、建立完整高效的組織機構(gòu)江門竣和建筑工程項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu)，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實施。應(yīng)選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。2、設(shè)立工程項目成本監(jiān)控系統(tǒng)工程項目成本監(jiān)控管理系統(tǒng)是進(jìn)行整個企業(yè)內(nèi)的項目成本控制、公司級的成本管理。系統(tǒng)基于實時詳盡的數(shù)據(jù)來源，實現(xiàn)公司對項目收入和成本等數(shù)據(jù)的真實、動態(tài)、準(zhǔn)確的監(jiān)控，使用戶能夠動態(tài)算清各項目收入、制造成本情況，以及企業(yè)所有施工項目的總體收入、總體制造成本情況。它集中體現(xiàn)了項目成本管理的“企業(yè)法人控制”和“全程、動態(tài)、職責(zé)明確”的管理思想，切合實際地以計算機系統(tǒng)輔助公司各業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)對項目部的監(jiān)督工作，為其提供方便、快捷、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)歸集和分析平臺，從而將公司對項目成本的監(jiān)督工作提升到一個更高的水平。3、明確各部門及各職員的職責(zé)分工

項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組——管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評審、考核并實行獎懲。

工程管理部門——項目責(zé)任成本預(yù)測，提供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)計劃。合同預(yù)算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。主管工程師——負(fù)責(zé)施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計，協(xié)助編制用料計劃。[10]財務(wù)管理部門——對于工程項目總過程的資金管理，包括估算各方面的支出費用、核算施工各方面所需要的費用，