從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

從職工辭職看公司如何成功招聘事例：他為什么閃電辭職小李是一個優(yōu)異的物流管理人材，有著多家大型迅速花費品公司的物流管理經(jīng)驗。并且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)頗負盛名。A公司是一家2003年10月注冊建立的迅速花費品生產(chǎn)和銷售公司。因為產(chǎn)品獨到，一投入市場，便有大量定單簇擁而至。2004年入夏以來，跟著業(yè)務量的激增，物流運行不夠順暢，物流成本不停增添，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這類狀況下，公司急迫需要一位優(yōu)異的物流管理人材。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見時機難得，直接上報總裁?？偛脨鄄湃缑?，親身上陣面試，經(jīng)過談話發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人材，于是就地點頭，讓小李第二天上班，擔當物流部經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重擔。可是，三個禮拜此后，二人都不測處收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面認識，人力資源部經(jīng)理弄清了小李辭職的原由：(一)思想活躍、喜愛創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與守舊莊重的直接上司——生產(chǎn)副總多次因建議不一致而發(fā)生矛盾；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，常常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤單感；(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程雜亂的公司，認為在這樣的公司，自己的能力無從施展。事例剖析小李的閃電辭職令人沉思。究其原由，本源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中歸納就是：公司不過急于聘到優(yōu)異的人材，而沒有考慮要聘適合的人材以及如何去聘適合的人材。詳細表此刻：(一)從整體上說，失誤在一個“急”字公司急于聘到強人，致使招聘過于匆促，公司與擬聘人材雙方缺少深入認識。當公司一碰到優(yōu)異的物流管理人材小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有觀察其能力在本公司究竟能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，A公司起碼沒有考慮以下問題：小李屢見不鮮的或許說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司此刻能否具備，小李能適應一個剛才建立、尚在起步中的公司嗎從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對A公司的實質(zhì)狀況缺少深入認識，也沒有考慮自己可否適應。(二)招聘策略失誤。人材與組織不般配這是造成小李閃電辭職的最主要原由。A公司招聘策略上的失誤集中反應在只關注人崗匹配，而沒有觀察人與組織的般配問題。人崗般配誠然重要，可是關于處于始創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的般配問題更重要。而A公司不只沒有在追求人與組織的高度般配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表此刻：1．沒有觀察個人與團隊的交融程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格能否與主管以及擬任職團隊的特征相般配。在A公司，小李的直接上司是一個守舊莊重的人，而小李是一個喜愛挑戰(zhàn)和思想活躍的人，兩者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發(fā)生矛盾也在料想之中。此外，A公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀點相對陳腐、素質(zhì)不高，而剛才上任的經(jīng)理小李倒是一個觀點超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”的孤單感由此而生。2．沒有觀察個人對公司現(xiàn)狀的適應程度。小李業(yè)務能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最正確人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型迅速花費品公司工作，相對來說，大型公司的各項管理制度和流程比較成熟和完美，小李也所以而養(yǎng)成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思慮問題的方式。而A公司建立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應確是應當考慮的問題。（三)招聘準備不足表此刻：1．沒有明確的選人標準。在A公司不論是人力資源部，仍是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)異的物流管理人材，而關于詳細招聘一個什么樣的物流管理人材卻沒有明確的定位。致使在招聘過程中只關注小李的能力和業(yè)績，以致于匆促做出錄取決議。2．人材評論方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各樣判斷和決議都帶有濃重的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的狀況。A公司關于小李的評論只有公司總裁的主觀感知，而缺少科學依照。比方，沒有對小李的個性特點做出評論，同時也沒有對小李的勝任特點、適應能力、價值觀點等做出科學的判斷。(四)招聘流程上失誤A公司沒有考慮如何適合地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的辭職埋下了伏筆。比方，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真實的用人單位，也就是小李的直線上司——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征采他任何建議。這一重點人物在招聘過程中的缺失，是致使小李閃電辭職的另一個重要原由。實現(xiàn)成功招聘應注意的問題小李辭職事件給我們的最大啟迪就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人材，而在于聘到適合的人材，并且要適合地去招聘人材。詳細而言，實現(xiàn)成功招聘應注意的問題集中在以下雙方面：(一)聘到適合的人第一，擬訂合理的招聘策略。招聘策略應視公司所處的生命周期或公司的人力資源管理戰(zhàn)略擬訂。一般說來，在公司發(fā)展早期，招聘策略應追求與組織高度般配的職工。因為處在這個時期的組織，特別重申凝集力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的職工更易形成凝集力，提升工作效率，進而利于公司的發(fā)展壯大。所以，成長久的公司在選聘人材的過程中，除了關注人崗般配外，更應觀察：(1)擬聘人員的風格能否與主管相般配；(2)人材的個性特點能否與擬任職團隊特征相般配；(3)擬聘人員可否適應公司現(xiàn)狀；(4)擬聘人員對公司文化的認同程度及其價值觀能否與公司般配等。其次，進行充分的招聘準備。這些準備包含：第一，要有明確的選人標準。公司在招聘以前，應依據(jù)實質(zhì)狀況如(公司的文化、擬任職團隊的特征等)確立擬聘人員的勝任特點(Competency)，比方，需要具備的技術知識、能力(包含學習能力、剖析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特點等。甚至能夠細化到學歷、年紀、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭狀況、薪酬水同等。只有達到預約標準的應聘者才是適合的人材，才是公司積極招聘的對象。第二，科學的評論方法和評論工具的有效運用。能夠經(jīng)過自傳數(shù)據(jù)、人品測試、能力測試、興趣測試、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人材進行評論，依據(jù)評價的結果來決定能否錄取。適合的人材評論方法和工具能夠為成功招聘供給科學依照，提升招聘者所做評論的正確性和靠譜性，保證公司招聘到真實適合的人材。(二)適合地去聘人第一，要講究效率，防止盲目追求速度，而忽略質(zhì)量。在實質(zhì)招聘過程中，一定讓公司和應聘者相互深入認識，在雙方互相認識的基礎上做出判斷和選擇。其次，要擬訂合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不可以少。在招聘過程中，一定由用人部門的負責人點頭定案，或許起碼一