一汽-大眾項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析及改進對策研究

摘要：為了進一步優(yōu)化一汽-大眾的項目質(zhì)量管理狀態(tài)，從而通過不斷改善項目產(chǎn)品質(zhì)量來不斷提高用戶滿意度，持續(xù)擴大市場占有率，使一汽-大眾在中國市場永駐不敗之地，本文從一汽-大眾汽車有限公司實際情況出發(fā)，以該公司的整個項目群為研究對象分析了產(chǎn)品生命周期各階段的項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀。并且運用專家打分法和定量分析法等方法把項目驗收階段之前的質(zhì)量管理問題和項目驗收階段的質(zhì)量問題分別進行統(tǒng)計分析。并在此基礎(chǔ)上，歸納出整個項目生命周期中存在的主要質(zhì)量管理問題，闡述了這些問題的具體表現(xiàn)以及所造成的影響和質(zhì)量風(fēng)險。之后，本文從人員因素、原材料及外購件因素、生產(chǎn)技術(shù)和機器設(shè)備因素、項目內(nèi)部規(guī)章制度和項目外部環(huán)境因素幾個方面進行分析，找出問題產(chǎn)生的深層次原因，并針對這些深層次原因提出了措施建議。關(guān)鍵詞：項目管理質(zhì)量管理一汽-大眾1目錄第1章緒論…………11.1選題背景……………………11.1.1中國汽車市場形勢…………………11.1.2一汽-大眾項目管理概況……………21.1.3相關(guān)內(nèi)容介紹……………21.2選題意義………41.3論文研究的理論基礎(chǔ)…………41.4研究內(nèi)容與結(jié)構(gòu)安排…………5第2章一汽－大眾項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析………72.1項目決策階段質(zhì)量管理狀況分析……………72.2項目設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況分析……………82.2.1項目設(shè)計階段組織模式分析…………82.2.2項目狀態(tài)監(jiān)控體系分析………………92.3項目實施階段質(zhì)量管理狀況分析…………102.3.1制造工藝質(zhì)量管理狀況分析………112.3.2項目采購質(zhì)量管理狀況分析………112.3.3物料供應(yīng)質(zhì)量管理狀況分析………132.4項目驗收階段質(zhì)量管理狀況分析…………142.4.1批量試制驗收階段質(zhì)量管理狀況分析……………152.4.2零批量驗收階段質(zhì)量管理狀況分析………………162.4.3批量驗收階段質(zhì)量管理狀況分析…17第3章一汽－大眾項目質(zhì)量管理問題及成因分析………………183.1項目質(zhì)量管理問題的分階段統(tǒng)計分析……1823.1.1驗收階段之前質(zhì)量管理問題的統(tǒng)計分析…………183.1.2驗收階段的質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析……293.2項目生命周期各階段上的主要質(zhì)量管理問題………………343.2.1項目驗收階段之前的主要質(zhì)量管理問題……………343.2.2項目驗收階段的主要質(zhì)量管理問題…353.3項目質(zhì)量管理問題產(chǎn)生的原因分析…………373.3.1人員因素……………373.3.2原材料及外購零部件因素…………383.3.3生產(chǎn)技術(shù)和機器設(shè)備因素…………393.3.4項目內(nèi)部規(guī)章制度……403.3.5項目外部環(huán)境因素……42第4章改進一汽-大眾項目質(zhì)量管理問題的對策建議……………444.1強化項目團隊的質(zhì)量意識……444.2突出質(zhì)量保證部門在項目設(shè)計階段的作用…454.3提升項目產(chǎn)品配套廠家的質(zhì)量管理能力……464.4完善項目質(zhì)量管理的制度與流程……………474.5全面推進公司的質(zhì)量文化建設(shè)………………49第5章全文總結(jié)與展望………………505.1全文總結(jié)……………………505.2展望…………55參考文獻………………56中文摘要ABSTRACT1第1章緒論1.1選題背景1.1.1中國汽車市場形勢近年來，中國汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，各大汽車生產(chǎn)制造企業(yè)每年都在刷新自己的銷售紀錄，不斷擴大規(guī)模，各新興廠家也接二連三問世。盡管消費者人數(shù)每年都在增加，特別是中等收入人群越來越有能力購買和使用汽車，但是在市場占有率和消費者喜好方面的競爭仍然非常激烈。中國市場的消費者把汽車看作一種“身份的象征”，不僅對汽車質(zhì)量和技術(shù)提出越來越高的要求，而且還期望擁有與歐美國家同步的最新產(chǎn)品。為了迎合中國市場消費者的口味，將更多的新款汽車投放到中國市場，各大汽車制造廠商都在竭盡全力加速開發(fā)適合于中國市場的高新技術(shù)產(chǎn)品，新款汽車中采用的技術(shù)越來越先進，也越來越復(fù)雜。跨國汽車集團、國內(nèi)的汽車制造合資企業(yè)、國際化的零部件供應(yīng)商、國內(nèi)零部件供應(yīng)商之間的合作越來越密切。這也意味著，項目成員以及項目接口遍布世界各地。這種跨地域、跨公司的協(xié)作要求通過有效的和專業(yè)的項目質(zhì)量管理來實現(xiàn)。[1]隨著市場競爭的加劇，項目開發(fā)的時間和成本壓力也與日俱增。中國消費者越來越高的要求以及近年來技術(shù)領(lǐng)域取得的進步，大大縮短了新車型上市的時間間隔。這意味著，不僅汽車零部件的開發(fā)時間，而且整個產(chǎn)品從最初構(gòu)思到批量生產(chǎn)的整個過程都要縮短。針對這種情況，越來越多的汽車制造商采用了同步工程，將業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭绻緟f(xié)同模式。供應(yīng)商在整車開發(fā)過程中的作用也更加重要。隨著整車制造商和供應(yīng)商的跨公司依賴關(guān)系不斷加強，對所有項目參與方在供貨質(zhì)量、時間與成本以及有效信息流方面提出了更高的要求。項目中發(fā)生時間上的延誤必將給汽車制造商、某些參與公司甚至于所有參與公司，造成巨大的經(jīng)濟損失。這意味著這整個系統(tǒng)或這種新業(yè)務(wù)模式變得越來越敏感與復(fù)雜，這也向項目質(zhì)量管理的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和高效性方面提出了更高的要求。21.1.2一汽－大眾項目管理概況在眾多的汽車制造企業(yè)中，一汽－大眾汽車有限公司（以下簡稱一汽-大眾）作為中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地。自1991年2月份成立以來，經(jīng)過不斷發(fā)展，一汽-大眾已經(jīng)形成日產(chǎn)2000輛整車的生產(chǎn)能力，大眾品牌和奧迪品牌兩大名牌產(chǎn)品：捷達、寶來、高爾夫、開迪、速騰、邁騰、新寶來、奧迪A4、奧迪A6L；產(chǎn)品覆蓋A、B、C全系列。2007年和2008年，一汽-大眾連續(xù)奪得全年銷量冠軍，市場占有率達到9.4%。為了在激烈的市場角逐中立于不敗之地，一汽-大眾在大眾集團成熟的產(chǎn)品誕生流程基礎(chǔ)上，引進現(xiàn)代項目管理模式，旨在通過“練內(nèi)功”的方式打造出一支能打硬仗的項目團隊，加強產(chǎn)品競爭力，進而提升企業(yè)競爭力。2007年8月份一汽-大眾產(chǎn)品管理部正式成立。該部門負責(zé)制訂公司未來產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和動力總成規(guī)劃，保證公司的產(chǎn)品在市場上具有競爭力。在產(chǎn)品管理部的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的產(chǎn)品項目分為PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四個平臺進行管理。平臺經(jīng)理（即平臺內(nèi)項目的項目經(jīng)理）負責(zé)平臺內(nèi)主導(dǎo)車型（新車型）的項目管理工作，同時監(jiān)管平臺內(nèi)具有相同資源的衍生車型和批量生產(chǎn)車型，保證所有產(chǎn)品項目的同步協(xié)調(diào)發(fā)展。另外還有專門的科室進行政策研究，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和動力總成規(guī)劃；研究項目管理流程及方法，管理技術(shù)更改等。產(chǎn)品管理部的組建標(biāo)志著一汽-大眾開始借鑒國內(nèi)外先進的項目管理方法和工作模式對自己的產(chǎn)品誕生過程進行管理。公司開始系統(tǒng)的引進大眾康采恩的產(chǎn)品誕生流程（PEP），并開始著手對項目管理流程進行標(biāo)準(zhǔn)化。1.1.3相關(guān)內(nèi)容介紹（1）德國大眾產(chǎn)品誕生流程（PEP）一汽-大眾采用的德國大眾產(chǎn)品誕生流程，分為方案開發(fā)、批量開發(fā)和批量生產(chǎn)準(zhǔn)備三個階段。并在其中設(shè)置了若干明確的里程碑，主要包括：產(chǎn)品定義（PD，Produktdefination）、項目確認（PF，Projektfreigabe）、方案確認（KE，Konzeptentscheidung）、造型決定（DE，Designentscheidung）、B-認可(BF,Beschaffungsfreigabe)、批量許可（LF，Launchfreigabe）、先期批量（VFF，Vorseriefreigabefahrzeuge）、批量試制（PVS，Produktionsversuchsserie）、3零批量（0S，Nullserie）和批量投產(chǎn)（SOP，startofproduction）（如圖1.1所示）。并對所有重要里程碑規(guī)定了該里程碑相應(yīng)的前提、驗收內(nèi)容以及所需要做的決策。DEDFBFLFPVS0SSOPME(-33)-27-23-18-12-6-303KEPDPP(-48)(-45)(-39)PM-8PFVFF(-42)項目啟動項目前提產(chǎn)品定義項目確認方案確認造型決定造型凍結(jié)B認可批量許可市場投放批量投產(chǎn)零批量試批量先期批量工作協(xié)同和過程控制（重點在于里程碑驗收）方案開發(fā)造型及表面數(shù)據(jù)光順結(jié)構(gòu)設(shè)計樣車制造及試驗零部件認可整車認可及型式認證產(chǎn)品可制造性評價制造方案和物流方案制造工藝詳細規(guī)劃生產(chǎn)準(zhǔn)備（模具/工裝/設(shè)備）組織預(yù)批量質(zhì)量目標(biāo)；對產(chǎn)品和過程的要求規(guī)劃并實施尺寸檢驗/功能檢驗/質(zhì)保認可/質(zhì)量控制方案規(guī)劃并實施質(zhì)量方法開發(fā)階段質(zhì)量伴隨樣件檢驗與認可路試與批量認可選擇方案開發(fā)商前期采購發(fā)包外協(xié)件跟蹤市場定位和用戶需求描述裝備/品種結(jié)構(gòu)/銷量/價格規(guī)劃規(guī)劃并實施市場投放活動維護MBV內(nèi)容售后服務(wù)方面的要求維修設(shè)備/專用工具/售后服務(wù)文件/備件目標(biāo)成本控制/項目費用控制/項目測算產(chǎn)品管理產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)規(guī)劃質(zhì)量保證采購部門市場營銷財務(wù)控制圖1.1大眾集團產(chǎn)品開發(fā)流程簡圖（2）整車審核整車審核就是整車產(chǎn)品審核，早在1970年就在德國大眾公司創(chuàng)立并開始使用，通過30多年的不斷實踐與創(chuàng)新，形成今天的具有嚴格評審標(biāo)準(zhǔn)和完善的評審操作系統(tǒng)的整車審核評審體系。一汽-大眾從1992年開始使用整車評審系統(tǒng)，評審標(biāo)準(zhǔn)由德國大眾集團質(zhì)量保證部依據(jù)VDA6.5、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、用戶對產(chǎn)品的要求和相關(guān)法律法規(guī)的要求統(tǒng)一制定。整車審核是一汽-大眾項目驗收階段和運營階段最重要的產(chǎn)品質(zhì)量評價手段，依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，以產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的質(zhì)量等級和分值，來評價產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)及變化趨勢，提供關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量改進潛力的信息。經(jīng)過多年的完善，整車審核在項目質(zhì)量管理過程中體現(xiàn)出多方面優(yōu)勢：1)通過整車審核的評審結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，及早采取措施。42)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量活動方面的問題，為完善質(zhì)量體系提供依據(jù)。3)暴露產(chǎn)品有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與用戶需求之間的差距，提供修訂現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的依據(jù)。4)通過連續(xù)的審核，可以分析產(chǎn)品質(zhì)量水平的發(fā)展趨勢。5)可以研究質(zhì)量水平與質(zhì)量成本間的相互關(guān)系。1.2選題意義本文本著全面質(zhì)量管理的思想，從一汽-大眾實際情況出發(fā)，以一汽-大眾的整個項目群為研究對象，全面、系統(tǒng)地分析了一汽-大眾產(chǎn)品生命周期各階段的項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀，運用專家打分法和定量分析法等方法對項目各階段的質(zhì)量問題分別進行統(tǒng)計分析，并以此為基礎(chǔ)歸納出整個項目生命周期中存在的主要質(zhì)量管理問題，并對發(fā)現(xiàn)的問題提出了有針對性地整改措施。這是項目管理理論和全面質(zhì)量管理理論與一汽-大眾項目質(zhì)量管理實踐的有機結(jié)合，對優(yōu)化一汽-大眾項目質(zhì)量管理工作具有積極的指導(dǎo)和借鑒意義。1.3論文研究的理論基礎(chǔ)本文貫徹全面質(zhì)量管理的思想，系統(tǒng)研究一汽－大眾項目質(zhì)量管理中存在的問題。全面質(zhì)量管理的概念和思想誕生于美國。50年代中期，費根鮑姆（A.V.Feigenbalm）提出了全面質(zhì)量管理理論，指出全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部各部分的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動，構(gòu)成為一種有效的體系。這種理論擴大了質(zhì)量管理的應(yīng)用范圍，即從早期集中于生產(chǎn)過程擴展到了包括產(chǎn)品設(shè)計和原材料采購等在內(nèi)的產(chǎn)品誕生全過程。[2-4]全面質(zhì)量管理的特點可以概括為“三全一多樣”，即全面的質(zhì)量管理，全過程的質(zhì)量管理，全員參與的質(zhì)量管理，運用科學(xué)的、多種多樣的質(zhì)量管理方法。全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟效益，管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為了實現(xiàn)這一目標(biāo)而指導(dǎo)人、機器、信息的協(xié)調(diào)活動。[2-4]全面質(zhì)量管理理論的代表人物有戴明（W.EdwardDeming）、朱蘭(Joseph5M.Juran)、克勞斯比(PhilipB.Crosby)、田口玄一(GenichiTaguchi)和石川馨（KaoruIschikawa）。1.4研究內(nèi)容與結(jié)構(gòu)安排論文的第1章為“緒論”，分為三個小節(jié)。在第1.1節(jié)論文的選題背景中，介紹了目前中國汽車市場市場競爭的形勢、中國用戶對汽車產(chǎn)品的要求和期望的變化、跨國汽車集團與國內(nèi)的汽車制造合資企業(yè)以及國內(nèi)國際的零部件供應(yīng)商之間的合作和依賴關(guān)系的變化等，導(dǎo)致專業(yè)化的項目管理在汽車行業(yè)企業(yè)的重要性不斷增強。其次，介紹了一汽-大眾項目管理的基本概況。即一汽-大眾項目管理的工作工作模式采用時間還不長，項目管理隊伍剛剛構(gòu)建，以德國大眾集團的較成熟的項目管理流程為依托，開始對自己的項目管理工作進行梳理和標(biāo)準(zhǔn)化。另外，在本節(jié)最后介紹了與一汽-大眾項目管理過程密切相關(guān)的德國大眾產(chǎn)品誕生流程和整車審核評審系統(tǒng)。在第1.2節(jié)中闡明了本文的選題意義：本文從一汽-大眾項目質(zhì)量管理實際出發(fā)，對現(xiàn)況做了全面細致的剖析，指出了一汽-大眾項目管理各階段存在的不足，并提出了整改建議，對于優(yōu)化一汽-大眾的項目質(zhì)量管理工作具有實際的指導(dǎo)和借鑒意義。在第1.3節(jié)中介紹了論文研究的理論基礎(chǔ)：本文本著全面質(zhì)量管理理論的思想來提出問題、分析問題和解決問題。第一章第四節(jié)中是論文研究的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)安排。論文的第2章為“一汽-大眾項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析”，按照項目的生命周期劃分為五個小節(jié)。第2.1節(jié)為項目決策階段質(zhì)量管理狀況分析，介紹了迄今為止一汽-大眾選項立項方面出現(xiàn)的引進車型在中國市場“水土不服”的問題，以及公司已經(jīng)采取的建立專門的項目管理部門、建立多層次決策機構(gòu)等應(yīng)對措施。第2.2節(jié)為項目設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況分析,介紹了在設(shè)計階段已經(jīng)采用的先進的同步工程工作模式和項目孵化鏡流程，并分析了各自的優(yōu)點以及在實踐中存在的不足。第2.3節(jié)為項目實施階段質(zhì)量管理狀況分析，分為制造工藝質(zhì)量管理、項目采購質(zhì)量管理和物料供應(yīng)質(zhì)量管理三個小節(jié)。分別對這三個領(lǐng)域內(nèi)現(xiàn)行的流程、機制、工作系統(tǒng)、對已知問題已經(jīng)采取的措施等進行了闡述和分析。第2.4節(jié)為項目驗收階段質(zhì)量管理狀況分析，分為批量試制驗收階段質(zhì)量管理狀況分析、零批量驗收階段質(zhì)量管理狀況分析和批量驗收階段質(zhì)量管理狀況分析三個小節(jié)。分別闡述了各個驗收階段的特點、主要任務(wù)、現(xiàn)在已經(jīng)實施的流程和措施，6并分析其優(yōu)勢和不足。論文的第3章為“一汽-大眾項目質(zhì)量管理問題及成因分析”，分為三個小節(jié)。在第3.1節(jié)中，分為驗收階段之前質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析和驗收階段質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析兩個小節(jié)。在第3.1.1小節(jié)中，以提問表的形式列出項目批量前各階段質(zhì)量管理中的關(guān)注重點，用專家打分法進行評價，通過對得分的匯總分析，得出各階段需要優(yōu)化和加強的問題點。在第3.1.2小節(jié)中，對驗收階段的整車審核結(jié)果進行了分析，得出產(chǎn)品質(zhì)量問題的主要來源。并對驗收階段整車審核的TOP20問題進行匯總分析，得出驗收階段主要存在的產(chǎn)品問題種類。在第3.2節(jié)中，對項目生命周期各階段上的主要質(zhì)量管理問題進行歸納，并闡述了這些問題的具體表現(xiàn)以及所造成的影響和質(zhì)量風(fēng)險。第3.3節(jié)是項目質(zhì)量管理問題產(chǎn)生的原因分析。在這一節(jié)里，從“人、機、料、法、環(huán)”五個方面進行分析，查找問題產(chǎn)生的深層次原因。論文的第4章為“改進一汽-大眾項目質(zhì)量管理問題的對策建議”，分為五個小節(jié)。第4.1節(jié)提出了加強人員能力和技能、提高質(zhì)量意識方面的措施建議，分為加強項目管理人員的培訓(xùn)和能力提升以及加強生產(chǎn)人員的新技術(shù)新方法的培訓(xùn)兩個方面。第4.2節(jié)中提出了優(yōu)化開發(fā)質(zhì)量方面的措施建議，主要包括兩個優(yōu)化建議：按用戶的需求進行試制，將獲得的經(jīng)驗引入到新項目中；慎重評估并認真執(zhí)行必要的技術(shù)更改。第4.3節(jié)中提出了提升國產(chǎn)化廠家質(zhì)量能力方面的措施建議，其中包括：與優(yōu)秀供應(yīng)商和關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系；加大供應(yīng)商培訓(xùn)力度，加大供應(yīng)商能力提升；對重要系統(tǒng)采用系統(tǒng)供應(yīng)商；針對項目前期以及驗收階段存在的問題，向重點系統(tǒng)供應(yīng)商派駐質(zhì)保代表。在第4.4節(jié)中提出了完善項目質(zhì)量管理規(guī)章制度和流程的建議，其中包括：制定項目經(jīng)驗積累和知識共享流程，制定項目文件和數(shù)據(jù)統(tǒng)一性流程；在開發(fā)階段增加質(zhì)量評估的控制節(jié)點。在第4.5節(jié)中，提出了關(guān)于全面推進質(zhì)量文化建設(shè)的措施建議，強調(diào)應(yīng)著重致力于質(zhì)量精神文化建設(shè)和質(zhì)量行為文化建設(shè)。在第4.6節(jié)中，提出了提高用戶滿意度和忠誠度的措施建議，強調(diào)加大氣味問題的整改力度和重視感觀質(zhì)量優(yōu)化。第5章為“全文總結(jié)與展望”，向那些為撰寫論文提供支持的老師和同事表示感謝，總結(jié)了論文撰寫過程中的心得體會；指出了本文的優(yōu)點與不足；并展望一汽-大眾項目質(zhì)量管理工作的未來。7第2章一汽－大眾項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析一汽-大眾的項目管理流程建立在大眾集團的成熟的產(chǎn)品誕生流程基礎(chǔ)上，借鑒德國先進的項目管理經(jīng)驗，起點較高。但是項目管理模式落戶一汽-大眾時間較短，還處于起步階段，面臨著將大眾產(chǎn)品誕生流程與一汽-大眾實際情況相結(jié)合、構(gòu)建并逐步細化適合自己項目工作特點、滿足公司質(zhì)量方針要求的項目管理流程的任務(wù)。2.1項目決策階段質(zhì)量管理狀況分析為了積極應(yīng)對日益嚴峻的市場競爭，國內(nèi)各大汽車廠家都在不斷加快新車型投放的步伐，以期通過新產(chǎn)品帶來的科技附加值為企業(yè)帶來更大利潤。作為德國大眾的合資子公司，一汽-大眾主要根據(jù)對汽車市場細分變化趨勢的分析，從大眾旗下的眾多產(chǎn)品中選取適合中國市場和符合一汽-大眾產(chǎn)品戰(zhàn)略方針的車型。近年來，為了順應(yīng)市場需求，不斷擴大市場占有率，一汽-大眾加快了新產(chǎn)品投放的速度，并且注意向中國市場推出最新的、先進的車型。從最初的引進在歐洲已經(jīng)投產(chǎn)一至兩年的車型發(fā)展到現(xiàn)在與歐洲同步上市。使中國用戶能夠第一時間領(lǐng)略最新車型帶來的駕駛樂趣。到目前為止，除了新寶來之外，其他車型都是在大眾集團原有車型基礎(chǔ)上為適應(yīng)中國市場進行了某些更改而成。但是根據(jù)以往項目的經(jīng)驗來看，這些原本按照歐美用戶的需求和喜好而設(shè)計的車型來到中國之后都或多或少有些水土不服。其中最典型的例子有：兩廂車的代表車型高爾夫——被德國人譽為“國民車”，在全球其它市場都大獲成功，而在中國的銷路卻非常不理想；商用車開迪自投放起就火爆歐洲，而在中國的境遇卻令人唏噓。目前，一汽-大眾雖然設(shè)立了專門的產(chǎn)品戰(zhàn)略部門，進一步完善了項目管理流程，構(gòu)建了多層次項目決策機構(gòu)，希望通過改善項目決策流程和加強全方位控制來保證選項立項的正確性和適應(yīng)性。但是，由于選項立項本身受大眾集團的制約以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好影響較大，這些措施的效果還有待于在未來的項目中進行驗證。大眾集團在中國的另一個合資企業(yè)上海大眾也面臨相似的問題，其引進的項8目高爾和途安分別在南美和歐洲廣受歡迎，可是在中國市場的業(yè)績卻相形見絀。而上海大眾選擇了將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到全面推進自主開發(fā)上來，要依靠自身的研發(fā)力量來保證產(chǎn)品的適用性，并且同時也減少了對德國大眾的依賴性。相比較來講，上海大眾的舉措更加具有前瞻性，更加具有戰(zhàn)略眼光。全面推進自主開發(fā)也必將帶來深遠的影響。2.2項目設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況分析近年來，一汽-大眾通過嘗試采用同步工程小組和引入項目孵化鏡評價體系，極大的強化了項目設(shè)計階段的質(zhì)量管理，使項目階段的質(zhì)量基本處于比較好的受控狀態(tài)，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。但是，在個別具體領(lǐng)域，還需要進一步發(fā)展和推廣。2.2.1項目設(shè)計階段組織模式分析在ModelM項目上，一汽-大眾借鑒德國大眾的先進經(jīng)驗，在項目設(shè)計階段構(gòu)建基于同步工程概念的項目組織機構(gòu)。到ModelX項目時，又在原有基礎(chǔ)上進一步細化。該組織結(jié)構(gòu)形式靈活，在項目設(shè)計的不同時期要根據(jù)工作任務(wù)的不同而進行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換（如圖2.1和圖2.2所示）?！爱a(chǎn)品規(guī)劃/產(chǎn)品管理”和“產(chǎn)品經(jīng)理”由各平臺的平臺經(jīng)理擔(dān)任?！爱a(chǎn)品管理組”由產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)劃、采購、質(zhì)保、財務(wù)和銷售部門的代表組成，從而保證在設(shè)計過程中充分考慮整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素（包括質(zhì)量、成本、進度和用戶要求）。[21]除了各部門的橫向合作之外，還在批量開發(fā)階段按照汽車構(gòu)造概念增加了縱向?qū)I(yè)組（同步工程小組）設(shè)置。同步工程小組成員是各部門中負責(zé)相應(yīng)系統(tǒng)或者部件的專業(yè)人員，所在部門從專業(yè)和資源上為小組成員提供支持。9產(chǎn)品管理組開發(fā)部造型部門銷售部門財務(wù)控制生產(chǎn)規(guī)劃質(zhì)保部采購部產(chǎn)品規(guī)劃/產(chǎn)品管理技術(shù)方案負責(zé)人各專業(yè)開發(fā)部門派出人員外部內(nèi)部品牌管理產(chǎn)品營銷各區(qū)域控制部投資規(guī)劃規(guī)劃部生產(chǎn)控制部質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制新項目采購產(chǎn)品管理組開發(fā)規(guī)劃采購質(zhì)保財務(wù)營銷產(chǎn)品經(jīng)理裝備白車身電器底盤動力總成機艙平臺車身客艙內(nèi)飾電器集成虛擬驗證方案小組方案負責(zé)人圖2.1方案開發(fā)階段組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換產(chǎn)品管理組開發(fā)規(guī)劃采購質(zhì)保財務(wù)營銷產(chǎn)品經(jīng)理裝備白車身電器底盤動力總成整體保證電器集成生產(chǎn)能力產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理電器集成DMU/區(qū)域管理方案小組方案負責(zé)人駕駛艙/安裝件/儀表板/副儀表板整車安全性座椅內(nèi)飾護板底護板/后備箱空調(diào)/制冷劑循環(huán)系統(tǒng)平臺件/車身上部保險杠/儀表板支架外飾件前后蓋車門外表面防護和防腐電器系統(tǒng)/車載電器/安裝件儀器線路/通訊系統(tǒng)舒適系統(tǒng)燈光和視野底盤前部轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動系統(tǒng)底盤后部動力總成ZP3/ZP4范圍排氣系統(tǒng)燃油管路/進油/冷卻換檔系統(tǒng)動力總成技術(shù)新開發(fā)項目需要24個同步工程小組！圖2.2批量開發(fā)階段項目組織結(jié)構(gòu)同步工程小組是目前汽車行業(yè)項目設(shè)計階段實踐證明先進的、行之有效的工作模式。由于采用了同步工程小組工作模式，ModelX項目在很大程度上縮短了項目設(shè)計周期；增強了各專業(yè)部門之間橫向的密切聯(lián)系；加深了專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的開發(fā)深度；大大提高了設(shè)計方案的有效性、增強了設(shè)計階段的質(zhì)量管理，減少了10開發(fā)全過程方案更改次數(shù)。在后期批量生產(chǎn)中由于項目設(shè)計而導(dǎo)致的質(zhì)量問題數(shù)量也大大降低。但是從同行業(yè)的橫向比較上來看，上海大眾從2005年開始引進同步工程小組的工作模式，并在近年來的自主開發(fā)工作中不斷演練，發(fā)展得相對完善。并且，自上海大眾的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到全面推進自主開發(fā)上來之后[5]，產(chǎn)品設(shè)計所需的資源、體系和組織架構(gòu)方面都得到不斷加強，上海大眾正在沿著中國地區(qū)汽車產(chǎn)品研發(fā)中心的方向不斷發(fā)展。目前在研發(fā)方面，無論從硬件上還是在軟環(huán)境上，上海大眾都要優(yōu)于一汽-大眾。ModelY項目在開發(fā)周期和整車材料成本上明顯優(yōu)于ModelX就是這一實力差距的具體體現(xiàn)。從項目啟動初期的售后質(zhì)量問題反饋上看，ModelX車上的某些設(shè)計導(dǎo)致的質(zhì)量問題，如：風(fēng)窗升降器開關(guān)進水問題，在ModelY上都得到避免，這也表明上海大眾的同步工程小組工作模式運用得更加純熟，功效發(fā)揮得更加強大。2.2.2項目狀態(tài)監(jiān)控體系分析一汽-大眾借鑒德國大眾項目成熟度評價的經(jīng)驗，建立起項目孵化鏡評價體系來監(jiān)控項目狀態(tài)。從設(shè)計階段開始，在每個重要節(jié)點之前對產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品功能、整車重量、制造可行性、采購可行性、質(zhì)保系統(tǒng)、市場營銷、贏利能力/投入、認可/技術(shù)文件和進度等十大指標(biāo)進行定性評價，并用“紅、黃、綠”燈表示項目狀態(tài)。流程中下一環(huán)節(jié)的用戶方對上一環(huán)節(jié)的工作結(jié)果是否達成目標(biāo)進行評價，并與上一環(huán)節(jié)的供應(yīng)方共同定義糾偏措施。紅燈項和黃燈項的狀態(tài)和糾偏措施將通過項目問題升級機制在相應(yīng)的決策層級進行展示和決策。項目孵化鏡是行業(yè)中先進的項目控制和評價體系，同時也是先進的項目質(zhì)量管理工具。[5]自從在ModelX項目之后，在項目范圍內(nèi)統(tǒng)一采用項目孵化鏡之后，增加了項目質(zhì)量信息的透明度，更加及時地將項目過程中的質(zhì)量問題升級，從而有效地加以解決。各專業(yè)部門采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的項目報告體系，節(jié)省了時間，提高了效率。通過“紅、黃、綠”燈展示能夠更有效、更有針對性地跟蹤和解決質(zhì)量問題。并通過加強跨專業(yè)跨部門的合作，更有效的控制了項目質(zhì)量。2.3項目實施階段質(zhì)量管理狀況分析在項目實施階段中，主要從制造工藝、項目采購和物料供應(yīng)三個方面進行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。這一階段，質(zhì)量管理體系總體上已經(jīng)全面構(gòu)建起來，一汽-大眾所11采用質(zhì)量管理的系統(tǒng)、機制和工作方式等都居于國內(nèi)同行業(yè)先進水平，但是從實際運行效果上看，在某些方面并沒有達到理想的效果。2.3.1制造工藝質(zhì)量管理狀況分析一汽-大眾規(guī)劃部門從項目啟動開始就參與到項目研發(fā)過程中來，獲取必需的制造方案規(guī)劃前提，啟動制造方案的規(guī)劃工作。同時，對項目涉及到的新技術(shù)、新工藝進行選擇、評價和驗證，并在確定方案前向項目組提交可行性評價報告。在制造工藝的詳細規(guī)劃過程中，一汽-大眾已經(jīng)全面采用了國際先進的三維工廠設(shè)計系統(tǒng)進行數(shù)字化工廠設(shè)計，并進行若干次的數(shù)字工廠驗證，確保方案的可行性和可靠性，從而把公藝方案錯誤導(dǎo)致的質(zhì)量風(fēng)險降到最低。為了使工藝裝備的整個配備過程能按照項目進度計劃系統(tǒng)的可控的進行，一汽-大眾規(guī)劃部門非常重視流程建立和梳理。規(guī)劃部門把在工藝裝備的規(guī)劃、采購、制造過程監(jiān)控、工藝裝備的更改和工藝裝備的驗收等整個過程中的工作內(nèi)容以及工藝裝備的管理部門、使用部門和維護部門的職責(zé)都以流程文件的形式確定下來，從而為工藝裝備的順利配備提供了流程保證，為項目的生產(chǎn)準(zhǔn)備提供了有力支持，進而為實現(xiàn)較高的生產(chǎn)質(zhì)量水平奠定了堅實的基礎(chǔ)。另外，規(guī)劃部門還專門制定了過程開發(fā)所得經(jīng)驗數(shù)據(jù)的歸檔和管理流程，以便使公司在各項目的過程開發(fā)中所積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)、圖紙資料等獲得有效的存儲、傳遞和共享，避免在未來項目中發(fā)生重復(fù)錯誤。這勢必對未來的項目質(zhì)量管理產(chǎn)生積極的影響，由于過程開發(fā)失誤所導(dǎo)致的質(zhì)量問題將不斷減少，整車生產(chǎn)質(zhì)量水平將不斷提高。雖然在短期內(nèi)，這項措施的效果并不明顯，但是隨著時間的推移，這項措施對于一汽-大眾項目質(zhì)量管理的長期效果將逐漸顯現(xiàn)出來。但是，在項目的實際運行過程中，仍然出現(xiàn)許多制造工藝方面的質(zhì)量問題，尤其是模具原因造成的質(zhì)量問題。某些項目上零件尺寸、零件匹配等方面的質(zhì)量問題一再出現(xiàn)，并在項目初期長時間存在而得不到解決，從而影響了樣件的認可，影響了項目進度，某些項目的生產(chǎn)啟動時間因此而一再拖期，有的甚至遺留到項目的批量運營階段。2.3.2項目采購質(zhì)量管理狀況分析(1)聯(lián)合采購委員會（CommonSourcingCommittee——CSC）機制。一汽-大眾在原有的選廠定廠的流程基礎(chǔ)上，建立起CSC會議機制，由公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)12采購、質(zhì)保和產(chǎn)品三部門聯(lián)合定廠，質(zhì)保部門擁有一票否決權(quán)。并明確規(guī)定：C級供應(yīng)商和質(zhì)量績效不良的供應(yīng)商不能獲得新項目的發(fā)包。從而從流程上保證了由質(zhì)量能力強的供應(yīng)商為項目提供外購件，極大地消除了后續(xù)發(fā)生質(zhì)量問題的隱患。(2)A級供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略。為了保證一汽-大眾2012年達到產(chǎn)銷百萬輛的能力，一汽-大眾于2008年制定了A級供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略：明確規(guī)定了2008年-2012年每年A級供應(yīng)商比例必須達到的目標(biāo)；從2008年2月1日開始，對于新發(fā)包的零件，在SOP時其廠家的質(zhì)量能力只有達到86分以上才能給出正式批量認可；對于2008年12月1日至2009年11月30日新發(fā)包的零件，將只發(fā)包給86分以上的B級供應(yīng)商，在SOP時只有其質(zhì)量能力達到A級，才能給出正式批量認可；從2009年12月1日以后，將只發(fā)包給質(zhì)量能力A級以上的供應(yīng)商。A級供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略是一汽-大眾最重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一，它對供應(yīng)商整體質(zhì)量能力的提升進而對一汽-大眾各項目產(chǎn)品質(zhì)量提升產(chǎn)生深遠影響。(3)配套廠聯(lián)合開發(fā)流程。為了從時間進度和采購質(zhì)量上確保項目的順利進行，一汽-大眾改變以往先開發(fā)后詢價和商務(wù)談判的做法，在產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中采購部門就與產(chǎn)品和質(zhì)保部門緊密配合，對一些配套廠聯(lián)合開發(fā)的零件制定了特殊流程，與產(chǎn)品和質(zhì)保部門一起確定開發(fā)配套廠，由產(chǎn)品部門、質(zhì)保部門和開發(fā)配套廠共同開展研發(fā)和國產(chǎn)化工作。(4)模具管理。從2000年起一汽-大眾開始注重向供應(yīng)商投資模具，在模具開發(fā)過程中一汽-大眾直接負責(zé)到貨驗收交給供應(yīng)商使用，到2003年，一汽-大眾在確定供應(yīng)商的同時考慮模具的投資管理，從而強化了設(shè)備的專用性和供應(yīng)商的資產(chǎn)關(guān)系紐帶，控制模具成本，提高加工深度，拉進戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高了對供應(yīng)商的控制。(5)PL@T（PartLocalizationAcceleratingandTracking）國產(chǎn)化采購數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。一汽-大眾采用現(xiàn)代化的項目管理手段，建立起一套專門用于項目國產(chǎn)化采購的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PL@T系統(tǒng)。這一系統(tǒng)覆蓋產(chǎn)品、質(zhì)保、采購、物流和財務(wù)等各相關(guān)部門。各部門專業(yè)人員可以實時在線輸入和查閱關(guān)于產(chǎn)品認可、質(zhì)保首批樣件檢驗和批量認可所涉及的各種信息。PL@T系統(tǒng)為參與國產(chǎn)化工作的各部門提供了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和信息平臺，極大的提高了部門間協(xié)同工作的效率和效果，加強了對樣件檢驗、質(zhì)量優(yōu)化直至批量認可的全過程的跟蹤促進，為13實現(xiàn)項目國產(chǎn)化目標(biāo)進而實現(xiàn)項目的經(jīng)濟性目標(biāo)提供了有力保證。(6)建立國產(chǎn)化促進科，從組織結(jié)構(gòu)上保證對供應(yīng)商的項目管理和信息溝通。為了進一步優(yōu)化國產(chǎn)化項目管理、促進國產(chǎn)化項目進程，2008年下半年采購部門內(nèi)部建立起國產(chǎn)化促進科，從公司內(nèi)部各部門抽調(diào)骨干人員組建國產(chǎn)化促進團隊，與質(zhì)保部門和產(chǎn)品部門密切合作，從而大大加強了進口外購件國產(chǎn)化過程中的管理力度，為加快國產(chǎn)化件質(zhì)量優(yōu)化進程、縮短國產(chǎn)化件認可周期提供了保證。通過以上一系列舉措，極大地加強了項目采購尤其是國產(chǎn)化采購過程中的質(zhì)量管理力度，與以往相比，一汽-大眾項目采購過程更加透明化、制度化，采購過程中的質(zhì)量管理和質(zhì)量監(jiān)督力度得到了很大加強，采購部門與質(zhì)保部門的接口職責(zé)和接口流程也更加明確，兩個部門之間的合作更加深入與和諧。[16，17]但是，從目前項目的客觀狀態(tài)來看，在項目發(fā)包時仍然把某些關(guān)鍵件發(fā)包給了價格便宜但是質(zhì)量能力較弱的廠家，他們供應(yīng)的零件質(zhì)量狀態(tài)較差、認可周期長，給項目的質(zhì)量改進工作造成了很大負擔(dān)。2.3.3物料供應(yīng)質(zhì)量管理狀況分析一汽-大眾以項目管理和同步工程方式推進物流工作。在項目P認可之前，要進行前期物流方案規(guī)劃，制定可研報告上報公司項目經(jīng)理，并進行評審論證。前期物流方案的內(nèi)容要包括：物流鏈的設(shè)計，物流面積、庫房設(shè)施、運輸設(shè)備、運輸路線的規(guī)劃，資源管理方式、方法，物流管理信息系統(tǒng)規(guī)劃，器具及包裝方案，投資方案分析，初步的工作進度計劃并且確定國產(chǎn)化零件物流費用。在P認可和B認可時進行詳細的物流和投資方案規(guī)劃，制定和實施工作進度計劃；制定物流方案規(guī)劃任務(wù)書，報送規(guī)劃部、采購部、管理服務(wù)部、質(zhì)保部、控制部及生產(chǎn)廠；對工作規(guī)劃的實施狀態(tài)進行跟蹤，按PVS、0S、SOP不同階段的要求完成相應(yīng)的規(guī)劃內(nèi)容（如圖2.3所示）。14PAPBPVSOSSOPEOP預(yù)批量物流－生產(chǎn)準(zhǔn)備實施過程跟蹤，預(yù)批量計劃與新件籌措，預(yù)批量生產(chǎn)組織批量物流－以市場為導(dǎo)向的生產(chǎn)組織技術(shù)更改實施控制與跟蹤第三節(jié)段規(guī)劃－物流過程優(yōu)化第一階段規(guī)劃－前期物流規(guī)劃第二階段規(guī)劃－物流過程規(guī)劃物流規(guī)劃圖2.3物流流程描述一汽-大眾物流部門設(shè)置了專門的批量試制物流部門，并為批量試制物流制定了特殊流程，保證了項目物料供應(yīng)的順利進行，優(yōu)化了項目的物流管理。批量試制物流是跨領(lǐng)域組織協(xié)調(diào)一種新產(chǎn)品或生產(chǎn)方式投入使用的過程，是為新產(chǎn)品生產(chǎn)實施和產(chǎn)品投產(chǎn)測試做籌措準(zhǔn)備，以保證物流正常運行。這些過程平行于產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，是實施平臺戰(zhàn)略的一個必不可少的前提條件。批量試制物流為批量籌措提供詳實的需求計算，保證了籌措數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并為財務(wù)、成本核算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源。為了加強對批量生產(chǎn)之前的物流質(zhì)量管理，從2008年初開始外購件質(zhì)保部門與批量試制物流部門一同設(shè)立了特殊倉庫，專門用于存儲批量試制零件、零批量零件和批量生產(chǎn)之后的試裝零件；還制定了特殊倉庫管理細則明確了流程和責(zé)任分工。特殊倉庫的設(shè)立加強了非批量狀態(tài)的外購件的入口檢驗；外購件入庫時必須具備符合要求的狀態(tài)標(biāo)識并且隨件提供“零件履歷表”和“批量試制件質(zhì)量證明”，這為批量試制和零批量階段質(zhì)量狀態(tài)的評價、優(yōu)化和跟蹤提供了保證。通過以上措施，批量生產(chǎn)之前的物流籌措進行得更加有序，物流過程混亂造成的零件錯裝問題大大減少；由于標(biāo)識不全、生產(chǎn)狀態(tài)不明等造成的質(zhì)量分析困難得到基本杜絕；廠家自檢提高了待認可零件的質(zhì)量水平，認可檢驗的周期在一定程度上得到縮短。2.4項目驗收階段質(zhì)量管理狀況分析一汽-大眾質(zhì)量保證部門依照大眾集團標(biāo)準(zhǔn)建立起以樣件認可、質(zhì)保路試和整車審核為基礎(chǔ)的完備的驗收體系，并在項目各驗收階段的實施過程中嚴格貫徹15大眾集團產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，其質(zhì)量管理范圍之全面、質(zhì)量控制力度之大、質(zhì)量分析之深入都居于同行業(yè)企業(yè)前列。從近年來的多個項目來看，質(zhì)量保證部門通過強有力的質(zhì)量促進，與生產(chǎn)部門、零件供應(yīng)商、產(chǎn)品部門、采購部門和物流部門一起對質(zhì)量問題進行整改的效果非常明顯，問題數(shù)量降低很大，認可周期不斷縮短，從整體上呈現(xiàn)出積極發(fā)展的態(tài)勢。但是在某些項目中，質(zhì)量問題過多、整改難度較大以致于項目進度會因為質(zhì)量狀態(tài)沒有達到大眾集團目標(biāo)而拖期。2.4.1批量試制驗收階段質(zhì)量管理狀況分析批量試制驗收階段的特點是生產(chǎn)設(shè)備、批量工裝等正處于調(diào)試階段；國產(chǎn)化零件還處于認可檢驗階段。因此，批量試制驗收階段生產(chǎn)的車輛主要用于驗證并優(yōu)化生產(chǎn)過程和批量工裝以及零件狀態(tài)。零部件認可檢驗由三部分組成，即尺寸檢驗、材料檢驗以及批量試裝。只有零部件認可得到1分或者3分的零件才允許在批量生產(chǎn)中使用。認可檢驗一般從批量試制階段開始，到零批量階段結(jié)束。到零批量階段結(jié)束時還不能得到認可的零件將不允許批量采用，將會通過進口大眾集團已認可的部件保證生產(chǎn)，但是這往往會增加單車材料成本。為了及早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題、及早消除可能導(dǎo)致用戶抱怨的質(zhì)量風(fēng)險以及推進國產(chǎn)化零件的認可進程，質(zhì)保部門對批量試制驗收階段的每輛車都進行整車審核；并借助精測樣架和主檢具來模擬實車安裝狀態(tài)測量車身鈑金件和內(nèi)外飾件的幾何尺寸和評價部件之間的匹配關(guān)系；還要根據(jù)項目特點按照項目計劃抽出部分批量試制車輛進行50000km-100000km的質(zhì)量保證路試。以上質(zhì)量評價/檢驗結(jié)果將通過日例會或者周例會的形式及時反饋給生產(chǎn)部門、外購件質(zhì)保部門和其他專業(yè)部門，并且提出改進的意見和指導(dǎo)。生產(chǎn)部門和質(zhì)保部門一起針對生產(chǎn)過程中造成的質(zhì)量問題或者風(fēng)險隱患進行分析并制定整改措施；外購件質(zhì)保部門與廠家一起對外購件問題進行分析并制定整改措施，同時制定新的生產(chǎn)和送樣檢驗計劃；同時生產(chǎn)線終檢人員根據(jù)質(zhì)量評價/檢驗結(jié)果制定重點檢查清單，檢查中所發(fā)現(xiàn)的問題將通過返修予以消除，返修后的車輛將再次送交終檢，確保車輛不會帶問題出廠。改進后的零件將再次送交評價和檢驗，對措施有效性進行確認。這樣就在生產(chǎn)范圍和供應(yīng)商范圍形成了封閉的質(zhì)量控制環(huán)，這一過程將反復(fù)進行，從而實現(xiàn)生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷優(yōu)化。16從以往的多個項目來看，批量試制階段的質(zhì)量管理狀態(tài)相差較大，在ModelS、ModelM、ModelX等項目中，項目經(jīng)理從批量試制初期就非常重視質(zhì)量問題的整改和促進，大力協(xié)調(diào)生產(chǎn)、產(chǎn)品、采購和質(zhì)保等各部門推動樣件的認可和質(zhì)量問題的解決。從而實現(xiàn)了質(zhì)量問題的大幅度下降，項目質(zhì)量狀態(tài)改進明顯。但是在ModelA項目中，項目組對項目質(zhì)量偏差反應(yīng)比較遲緩，重點質(zhì)量問題遲遲停留在工作層面得不到升級處理，以致批量試制階段的質(zhì)量問題居高不下。2.4.2零批量驗收階段質(zhì)量管理狀況分析在零批量驗收階段，零部件的認可檢驗工作和零部件質(zhì)量優(yōu)化工作還在繼續(xù)進行。還要通過奧迪特、精測樣架和主檢具等各種手段驗證并確認零件匹配狀態(tài)，并結(jié)合材料檢驗、兩日生產(chǎn)、批量試裝和質(zhì)量保證路試的結(jié)果進行認可。在零批量階段結(jié)束之前，質(zhì)量保證部門、采購部門和物流部門將針對零部件的質(zhì)量狀態(tài)、廠家的質(zhì)量能力和生產(chǎn)能力等方面進行風(fēng)險評估，對有供貨風(fēng)險并且到批量啟動之前沒有解決措施的部件將啟動特殊供貨流程，通過廠家進口零件或者直接進口零件的方式保證批量生產(chǎn)。零批量驗收階段的另一個主要任務(wù)是要驗證并確認批量工裝狀態(tài)。一汽-大眾質(zhì)量保證部門遵循大眾集團的規(guī)定按照年度過程審核計劃和項目的時間進度對項目的整個生產(chǎn)過程、設(shè)備和工位器具等進行過程審核。在大眾集團統(tǒng)一的過程審核準(zhǔn)則基礎(chǔ)上，一汽-大眾結(jié)合VDA6.3的規(guī)定制定出適合公司實際情況的過程審核提問表，對生產(chǎn)廠的生產(chǎn)過程進行審核。每次審核結(jié)束后，根據(jù)康采恩過程審核準(zhǔn)則對該過程進行評價，制定過程審核報告，并將報告分發(fā)給各相關(guān)的責(zé)任部門。各責(zé)任部門負責(zé)針對審核中出現(xiàn)的問題制定短期措施和長期措施，并反饋給審核員，審核員以復(fù)審形式對實施效果進行驗證。從ModelS、ModelG、ModelM和ModelX各項目過程狀態(tài)的縱向比較結(jié)果來看，呈現(xiàn)出持續(xù)優(yōu)化的趨勢，從而保證了項目批量生產(chǎn)的平穩(wěn)啟動。另外，在項目啟動階段，生產(chǎn)部門按照項目的特點制定了生產(chǎn)人員的培訓(xùn)計劃，并通過項目的先期批量、批量試制階段進行技術(shù)培訓(xùn)、操作或者裝配訓(xùn)練等。到了零批量階段，生產(chǎn)人員的生產(chǎn)操作技能和熟練程度必須達到批量投產(chǎn)的水平。但是從各項目實際情況來看，在零批量時生產(chǎn)人員的對操作技能的掌握和熟練程度都還有欠缺，在此階段乃至批量生產(chǎn)的初期都會存在較多的生產(chǎn)裝配不當(dāng)和誤操作導(dǎo)致的質(zhì)量問題。17在ModelX項目中，由項目經(jīng)理組織每天早7：30和晚17：30的質(zhì)量促進例會，與技術(shù)副總以及生產(chǎn)部門、質(zhì)保部門、產(chǎn)品部門和采購部門的高級經(jīng)理一起檢查促進質(zhì)量改進情況，極大地推動了質(zhì)量改進的進程，僅用12周時間即達到了整車審核批量啟動的目標(biāo)。這在項目質(zhì)量促進方面為后續(xù)項目樹立了一個典范。但是某些項目的質(zhì)量管理情況來看，雖然質(zhì)量保證部門的質(zhì)量控制力度仍然很大，但是由于缺乏項目經(jīng)理方面強有力的推動和支持，質(zhì)量整改的速度明顯減緩，大量質(zhì)量問題長期存在，長時間不能實現(xiàn)德國大眾集團質(zhì)量目標(biāo)，影響了項目的批量驗收。2.4.3批量驗收階段的質(zhì)量管理狀況分析根據(jù)大眾集團產(chǎn)品誕生流程的要求，一汽-大眾質(zhì)量保證部門要按照項目進度計劃在批量生產(chǎn)啟動之前相繼結(jié)束批量試制質(zhì)保路試和零批量質(zhì)保路試，路試里程要根據(jù)項目范圍和項目技術(shù)特點與大眾集團質(zhì)保部協(xié)商確定，一般為50000-100000km。路試結(jié)束后，按照大眾集團要求，要用零批量階段的最后幾臺車進行康采恩驗收路試或者品牌驗收路試，即大眾集團質(zhì)保部或者大眾/奧迪品牌質(zhì)保部與一汽-大眾質(zhì)保部一起組織大眾集團高層領(lǐng)導(dǎo)和一汽-大眾高層領(lǐng)導(dǎo)對項目批量啟動之前的車輛狀態(tài)進行驗收，如果合格，則給出批量認可，正式啟動批量生產(chǎn)。否則，將進行多次驗收，直至達到大眾集團批量生產(chǎn)啟動的標(biāo)準(zhǔn)。從各項目質(zhì)量管理的實際情況來看，能夠順利地一次通過驗收的項目只占三分之一，還有約三分之一的項目必須進行二次驗收，另外約三分之一的項目則需要在驗收路試后給出整車審核結(jié)果穩(wěn)定的確認以及重點問題整改狀態(tài)的確認，才能獲得批準(zhǔn)正式啟動批量生產(chǎn)。18第3章一汽－大眾項目質(zhì)量管理問題及成因分析3.1項目質(zhì)量管理問題的分階段統(tǒng)計分析根據(jù)項目驗收階段之前和驗收階段的問題性質(zhì)不同，將現(xiàn)有問題分為驗收階段之前和驗收階段兩部分進行統(tǒng)計分析。3.1.1驗收階段之前質(zhì)量管理問題的統(tǒng)計分析盡管一汽-大眾現(xiàn)有的項目質(zhì)量管理體系相對較完善，質(zhì)量管理工具相對較先進，但仍然存在進一步優(yōu)化的潛力。為了具體定位優(yōu)化項，本文制定了提問表，并定義評價標(biāo)準(zhǔn)，請相應(yīng)的專業(yè)人員進行評價，并對評價結(jié)果進行了匯總。評價標(biāo)準(zhǔn)如表3.1所示：表3.1項目驗收階段之前質(zhì)量管理狀況評價標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)評價10完全符合。8大部分符合；存在微小偏差。6部分符合，有較大的偏差。4不符合，有重大偏差。0完全不符合。(1)決策階段質(zhì)量管理問題統(tǒng)計分析針對項目決策階段，主要從“顧客期望、要求和需求”、“項目目標(biāo)”、“可行性研究”、“產(chǎn)品過程方案”、“項目負責(zé)人/項目組織”、“項目計劃”和“信息流和項目文件”七個方面提出細節(jié)問題制定出決策階段質(zhì)量管理狀況提問表（如表3.2所示）[5-13]，主要考察決策階段所必須進行的會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響的工作內(nèi)容是否都按照要求予以實施，實施的效果是否符合預(yù)期或者要求，是否存在偏差。其中，“項目負責(zé)人/項目組織”是著眼于項目整個生命周期來評價其是否充分履行了自己的職責(zé)。19表3.2決策階段質(zhì)量管理狀況提問表1顧客期望、要求和需求在項目中，是否充分分析和保證了顧客期望、要求和需求？1.1—分析市場調(diào)查結(jié)果（市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查、市場開發(fā)）和以往的保修服務(wù)/質(zhì)量信息。1.2—公司戰(zhàn)略、商業(yè)計劃和市場策略的要求1.3—競爭分析和產(chǎn)品過程的行業(yè)對標(biāo)1.4—落實產(chǎn)品和過程的前提和要求1.5—國內(nèi)外項目信息和經(jīng)驗的輸入1.6—法律法規(guī)的要求1.7—專利情況2項目目標(biāo)所定義和描述的項目目標(biāo)是否包括了以下內(nèi)容，并確定了評價標(biāo)準(zhǔn)：2.1—產(chǎn)品和過程特性2.2—技術(shù)目標(biāo)（例如可靠性、維護保養(yǎng)、售后服務(wù)、備件供應(yīng)、新材料、新工藝）2.3—成本規(guī)定（例如零件/材料成本、項目成本、投資）2.4—時間進度（例如：市場投放、項目評審、重要的里程碑、生命周期）2.5—質(zhì)量擔(dān)?？蚣?、依據(jù)2.6—生產(chǎn)能力/資源2.7確定一個指標(biāo)使單個目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致3可行性研究在可行性研究中，是否兼顧了以下方面：3.1—生產(chǎn)能力3.2—成本3.3—生態(tài)3.4—質(zhì)量3.5—技術(shù)3.6—期限20表3.2續(xù)4產(chǎn)品和過程方案4.1是否為決策提供了滿足使用需要的生產(chǎn)和過程的不同解決方案？如：不同的制造方法，項目組織的多樣化等。5項目負責(zé)人/項目組織5.1是否任命了一個項目負責(zé)人并且明確他的職責(zé)和權(quán)限？項目負責(zé)人的職責(zé)范圍是否包括以下內(nèi)容：5.2—組織一個跨部門的項目組5.3—制定和實施項目目標(biāo)5.4—策劃整個項目5.5—監(jiān)控項目進度5.6—向項目委托人通告項目狀態(tài)/結(jié)果5.7—確定溝通渠道、內(nèi)容和手段5.8—文檔處理（方式、地點和范圍）6項目計劃6.1項目策劃是否嚴密？并在可行性研究基礎(chǔ)上，對項目過程進行細化。6.2是否通過項目負責(zé)人來監(jiān)督計劃的一致性，當(dāng)發(fā)現(xiàn)與計劃不一致時立即糾正它使其符合計劃？6.3項目中是否確定了需要審核的時間表、內(nèi)容、檢查標(biāo)準(zhǔn)？7信息流和項目文件7.1是否對項目范圍內(nèi)的各部門和人員之間的文件處理、分發(fā)以及信息交流做了明確規(guī)定？質(zhì)量管理部門的多名項目管理人員針對決策階段質(zhì)量管理狀況提問表中的各項進行了打分?，F(xiàn)將打分結(jié)果進行匯總，并計算出單項平均分以及七個方面各自的總平均分。其中，得分由低到高排列依次為：“信息流和項目文件”6.7分，“項目計劃”7.1分，“顧客期望、要求和需求”7.9分，其它各項均為8.7分。詳細結(jié)果如表3.3所示：21表3.3決策階段質(zhì)量管理狀況評分匯總序號專家1專家2專家3單項平均分總平均分序號專家1專家2專家3單項平均分總平均分17.948.71.18687.34.110888.71.21086858.71.38687.35.110888.71.410888.75.2108109.31.510466.75.3108109.31.6108109.35.4108109.31.7108685.51068828.75.610888.72.1108109.35.7106882.2106885.8106882.310888.767.12.4106108.76.110667.32.5106108.76.210667.32.6108109.36.38666.72.71068876.738.77.18666.73.1108109.33.2101010103.310667.33.4106883.510888.73.610888.722綜合以上評價結(jié)果以及評價人員對低分項的反饋意見，將決策階段的質(zhì)量管理問題匯總?cè)缦拢?)一汽-大眾項目范圍內(nèi)的各部門和人員之間的文件處理分發(fā)以及信息交流方面的流程和規(guī)定還不很完善，文件的不統(tǒng)一和信息的不一致或不對稱經(jīng)常導(dǎo)致質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)和處理的延遲。2)某些項目的規(guī)劃不合理，在實施中面臨很大困難。例如：ModelS匹配新型發(fā)動機項目,從項目規(guī)劃階段就已經(jīng)存在極大的進度風(fēng)險，即使在實施了所有的特殊保證措施并且假定不出現(xiàn)任何質(zhì)量問題的前提也不能完全保證項目的按期驗收和投產(chǎn)，使質(zhì)量改進和質(zhì)量驗收工作面臨極大壓力。3)某些項目對審核的時間點規(guī)劃的不夠明確。例如：ModelJ項目，在項目決策和規(guī)劃時沒有明確里程碑和驗收的時間節(jié)點，致使項目管理和促進工作一直處于“做到哪兒算哪兒”的狀態(tài)。4)某些項目在出現(xiàn)偏差時，項目負責(zé)人的糾偏工作不夠及時或者不夠有效。例如：ModelA項目中，項目經(jīng)理直至實施階段還沒有組織過一次項目會議來匯總和展示項目狀態(tài)，促進項目進程。直至將要進行批量試制時，才在多個部門的敦促下組織了公司層面的項目會，項目中存在的問題才開始逐步提到處理日程上來。由于項目經(jīng)理的監(jiān)控不力，導(dǎo)致很多質(zhì)量問題不能夠及時被發(fā)現(xiàn)和整改，以致在驗收階段長時間不能達到批量生產(chǎn)目標(biāo)。5)在項目中，用戶的期望與要求體現(xiàn)的還不夠充分，尤其是在市場調(diào)查、競爭分析和產(chǎn)品過程的行業(yè)對標(biāo)以及借鑒國內(nèi)外項目信息和經(jīng)驗上還應(yīng)該進一步加強。比如，在近年來用戶調(diào)查中反應(yīng)的制動噪音問題、風(fēng)噪音問題、座椅舒適性問題等雖然不是功能問題，但是與用戶期望不符，與日系競爭對手相比不能很好的適應(yīng)中國市場。而在每個項目決策和規(guī)劃時，并沒有把這些待改進項明確確定下來。以至于受用戶滿意度降低影響，售后質(zhì)量投訴增加。（2）項目設(shè)計階段質(zhì)量管理問題統(tǒng)計分析對于項目設(shè)計階段，主要從“產(chǎn)品設(shè)計與設(shè)計驗證”和“對新生產(chǎn)設(shè)備及測量和檢測系統(tǒng)的要求”兩個方面提出問題制定了設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況提問表（如表3.4所示）[14-19]，考察在產(chǎn)品設(shè)計階段是否已經(jīng)明確了用戶要求、與安全性和功能相關(guān)的產(chǎn)品特性和過程特性，是否對方案的質(zhì)量風(fēng)險予以識別并制定整23改和預(yù)防措施，以盡可能將設(shè)計導(dǎo)致的質(zhì)量問題減到最小。考察災(zāi)設(shè)計階段的各種技術(shù)數(shù)據(jù)和技術(shù)資料都進行妥善存檔，以作為將來技術(shù)更改、質(zhì)量分析和質(zhì)量改進的基礎(chǔ)。還要分析在設(shè)計階段是否已經(jīng)明確了對新生產(chǎn)設(shè)備和測量檢測系統(tǒng)的要求，以作為實施階段生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備和質(zhì)量方案規(guī)劃的基礎(chǔ)。表3.4設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況提問表1產(chǎn)品設(shè)計與設(shè)計驗證1.1在產(chǎn)品任務(wù)書中是否對客戶的要求作出明確定義，并明確規(guī)定應(yīng)如何實現(xiàn)這些要求？1.2是否確定出決定安全、性能和可加工性的產(chǎn)品和過程的特性？1.3是否對初步設(shè)計的可行性作出評價并記錄存檔？1.4自主開發(fā)范圍與外委開發(fā)范圍以及組織和技術(shù)上的接口是否界定清楚？1.5受委托方是否具備相應(yīng)資質(zhì)并且適合提供開發(fā)服務(wù)？1.6是否對設(shè)計圖紙、模型、CAD數(shù)據(jù)、初步的零件和過程流程圖進行記錄存檔，并且符合相應(yīng)的規(guī)范？1.7是否及時且有針對性的對產(chǎn)品和過程實驗進行規(guī)劃并且記錄存檔？1.8在生產(chǎn)過程規(guī)劃認可時是否具備規(guī)劃成熟的、協(xié)調(diào)確認過的產(chǎn)品規(guī)范，如技術(shù)圖紙、CAD數(shù)據(jù)、材料標(biāo)準(zhǔn)以及初步的零件清單等？1.9是否對產(chǎn)品初步方案和設(shè)計的可能弱點、風(fēng)險和故障進行了分析？1.10是否制定和采取了適當(dāng)?shù)拇胧﹣肀苊馊觞c和風(fēng)險？1.11對設(shè)計驗證（技術(shù)性計算、試驗）中所發(fā)現(xiàn)的問題，是否制定了有針對性的改進措施？2對新生產(chǎn)設(shè)備及測量和檢測系統(tǒng)的要求2.1是否根據(jù)FMEA、設(shè)計評審、過程能力等要求明確了對新的機器設(shè)備和工裝的要求？如：加工精度、機器基本精度、節(jié)拍時間、壽命、生產(chǎn)規(guī)模、重要特性等。2.2在作FMEA、設(shè)計評審是否提出了對測量系統(tǒng)、檢測系統(tǒng)和檢測器具的要求？如：重復(fù)性和再現(xiàn)性，環(huán)境條件下的穩(wěn)定性、自動化程度等。24質(zhì)量保證部門的多名項目管理人員針對設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況提問表中的各項內(nèi)容進行打分。按照分數(shù)由低到高排列為：“對新生產(chǎn)設(shè)備及測量和檢測系統(tǒng)的要求”7.3分，“產(chǎn)品設(shè)計與設(shè)計驗證”8.6分。具體評價結(jié)果如表3.5所示：表3.5設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況評分匯總序號專家1專家2專家3單項平均分總平均分序號專家1專家2專家3單項平均分總平均分18.61.810688.01.110888.71.98666.71.210888.71.108666.71.310888.71.118666.71.410688.027.31.510888.72.18888.01.610888.72.28666.71.710888.7從以上評價結(jié)果可知，在設(shè)計階段對新生產(chǎn)設(shè)備及測量和檢測系統(tǒng)因素考慮得不夠，產(chǎn)品設(shè)計與設(shè)計驗證方面想對比較完善。結(jié)合評價人員的反饋意見，列出如下問題：1)在項目設(shè)計階段，對新生產(chǎn)設(shè)備及測量和檢測系統(tǒng)的要求方面不夠明確和細化。例如：在ModelG項目中，由于中國專用的國產(chǎn)化車門的特殊構(gòu)造應(yīng)該對車門安裝設(shè)備進行特殊匹配，但是在項目設(shè)計過程中沒有把這一細節(jié)明確提出，更沒有及時傳遞給規(guī)劃部門，以致國產(chǎn)化車門裝車后有嚴重的匹配問題。2)產(chǎn)品設(shè)計與設(shè)計驗證方面的狀態(tài)雖然相對較好，但是對設(shè)計方案的風(fēng)險分析、風(fēng)險預(yù)防措施的制定和實施以及問題改進措施的制定和實施方面仍屬于薄弱環(huán)節(jié)。例如：在ModelX項目中，原有的車身頂蓋焊縫較寬，焊縫密封的表面效果不良，因而進行了更改。但是改窄后的焊縫密封膠在低溫下又出現(xiàn)裂紋。這些質(zhì)量問題都是由于項目設(shè)計時對設(shè)計方案的質(zhì)量風(fēng)險缺乏預(yù)先分析，沒有及時25制定有效的預(yù)防或者整改措施所致。3)設(shè)計階段對產(chǎn)品的測量系統(tǒng)、檢測系統(tǒng)和檢測器具方面的考慮不周，甚至某些方面根本沒有涉及。這就為項目驗收階段和運營階段的質(zhì)量監(jiān)控和質(zhì)量分析工作增加了風(fēng)險。例如：對內(nèi)飾件進行顏色匹配需要為質(zhì)保實驗室和各相關(guān)廠家配備標(biāo)準(zhǔn)色板，以便對零件顏色進行自檢和監(jiān)控，但是由于產(chǎn)品設(shè)計部門對這一部分缺乏照管，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)色板不全，實驗室無法對全部顏色的內(nèi)飾件進行色差監(jiān)控或者缺乏監(jiān)控的基準(zhǔn)，廠家無法有效調(diào)配出一致的顏色，以致內(nèi)飾色差問題普遍存在，并且問題整改時間漫長。（3）項目實施階段質(zhì)量管理問題統(tǒng)計分析針對項目實施階段，主要從“批量供貨商選擇、樣件的制造和檢驗”、“物流”、“生產(chǎn)過程”和“檢測系統(tǒng)能力調(diào)查”四個方面提出細節(jié)問題制定了實施階段質(zhì)量管理狀況提問表（如表3.6所示）。[20-27]主要考察在項目發(fā)包過程中是否充分考慮了供應(yīng)商的質(zhì)量能力，是否對零件的技術(shù)規(guī)范、零件生產(chǎn)狀態(tài)、質(zhì)量狀態(tài)、零件檢驗、記錄存檔等對零件質(zhì)量以及質(zhì)量優(yōu)化和促進產(chǎn)生重要影響的要素提出了明確要求?？疾煳锪麈溨惺欠駥┴浧谙蕖⒐┴涰樞?、數(shù)量和運輸包裝方案等會對整車生產(chǎn)狀態(tài)、零件運輸和倉儲質(zhì)量產(chǎn)生影響的要素提出了明確要求?？疾焐a(chǎn)過程范圍內(nèi)對可制造性、生產(chǎn)制造質(zhì)量和質(zhì)量分析可追溯性產(chǎn)生重大影響的各項要素是否都作了明確規(guī)定。并且要考察在項目實施階段是否保證了項目質(zhì)量檢測和監(jiān)控所需要的檢測檢驗?zāi)芰?。?.6實施階段質(zhì)量管理狀況提問表1批量供貨商選擇、樣件的制造和檢驗1.1批量供應(yīng)商的選擇是否及時？1.2所選擇的批量供應(yīng)商是否具備必須具備的質(zhì)量能力？1.3確定產(chǎn)品開發(fā)方案時，是否確定了零件的技術(shù)規(guī)范，例如：零件圖、工裝圖、材料說明等？1.4在給供應(yīng)商的產(chǎn)品任務(wù)書中是否充分體現(xiàn)了項目的特定要求？任務(wù)書中是否包含了以下內(nèi)容：1.5—方案和具體任務(wù)1.6—提供樣件的范圍和期限26表3.6續(xù)1.7—中期認可1.8—試驗范圍1.9—備件需求量的保證1.10是否將樣件的制造過程進行了必要的記錄？1.11制造樣件時所使用的工藝、過程、機器、工裝夾具和分供方等是否與批量生產(chǎn)所規(guī)定的一致？1.12如果與批量生產(chǎn)狀態(tài)存在偏差，是否對就其偏差的影響和風(fēng)險進行了評判？1.13是否在規(guī)定的范圍內(nèi)對樣件進行尺寸檢驗、材料檢驗和試裝試驗？2物流是否完整的協(xié)商和確定了物流鏈（從采購到發(fā)貨）？以下內(nèi)容是否被考慮在內(nèi)：2.1—供貨期限（與整個項目流程匹配）2.2—供貨順序2.3—數(shù)量2.4—電子數(shù)據(jù)處理（EDV）的接口情況2.5—內(nèi)部和外部運輸?shù)姆绞胶蜅l件（工位器具，倉儲，運輸路線，可循環(huán)使用的包裝等）2.6—包裝的用后處置方案3生產(chǎn)過程3.1是否對生產(chǎn)方案進行了風(fēng)險分析，例如過程FMEA？并且在整個生產(chǎn)策劃和生產(chǎn)階段保持最新狀態(tài)？3.2是否制定和實施適當(dāng)?shù)拇胧﹣肀苊馊觞c和風(fēng)險？3.3是否通過合適的程序來證明產(chǎn)品和生產(chǎn)過程有能力滿足規(guī)定？27表3.6續(xù)3.4是否對決定可加工性的過程特性進行了確定，以便保證零件的可加工性和產(chǎn)品的可裝配性？3.5是否根據(jù)規(guī)范及時地采購和測試了生產(chǎn)設(shè)備、裝置和裝備，并且證明其能力？3.6是否將所有必要的用以保證過程和產(chǎn)品要求的措施都以流程計劃、檢驗流程計劃、制造計劃和檢驗計劃的形式記錄存檔？3.7是否將生產(chǎn)過程中所有必要的用以保證持續(xù)滿足過程和產(chǎn)品要求的措施都以過程流程計劃、檢驗流程計劃、制造計劃和檢驗計劃的形式進行記錄存檔？4檢測系統(tǒng)能力調(diào)查4.1是否對產(chǎn)品生產(chǎn)所需的所有檢測系統(tǒng)和檢測器具加以確定，并以清單形式記錄存檔？4.2是否根據(jù)其使用目的對產(chǎn)品特定的檢測系統(tǒng)的能力加以證明并記錄存檔？質(zhì)量保證部門的過程審核人員、外協(xié)件負責(zé)人和項目管理人員針對實施階段質(zhì)量管理狀況提問表中的各項內(nèi)容進行了評價。得分由低到高依次排列為：“物流”7.1分，“生產(chǎn)過程”7.1分，“批量供貨商選擇、樣件的制造和檢驗”7.6分，“檢測系統(tǒng)能力調(diào)查”8.0分。具體評價結(jié)果如表3.7所示：表3.7實施階段質(zhì)量管理狀況評分匯總序號專家1專家2專家3單項平均分總平均分序號專家1專家2專家3單項平均分總平均分17.627.11.168108.02.18888.028表3.7續(xù)序號專家1專家2專家3單項平均分總平均分序號專家1專家2專家3單項平均分總平均分1.26866.72.26887.31.36887.32.36887.31.46887.32.48888.01.5810109.32.56666.01.6810109.32.64866.01.768108.037.11.868108.03.18666.71.96887.33.26866.71.106887.33.36887.31.116666.03.46887.31.126866.73.56887.31.136887.33.66887.33.76887.348.04.18888.04.28888.0綜合以上評價結(jié)果和評價人員的反饋意見，將項目實施階段存在的問題匯總?cè)缦拢?)物流過程的質(zhì)量管理狀態(tài)與要求相比偏差較大，尤其是對內(nèi)外部運輸和包裝的質(zhì)量管理比較薄弱。例如，在ModelS車型等多個項目中，都曾出現(xiàn)過因運輸和包裝問題導(dǎo)致的零部件出現(xiàn)坑包、白印、壓痕、劃傷、變形等質(zhì)量問題。2)生產(chǎn)過程質(zhì)量管理狀態(tài)也存在偏差，尤其是在生產(chǎn)方案的風(fēng)險分析以及制定和實施預(yù)防措施方面還存在不足。比如：ModelM項目中，由于車門結(jié)構(gòu)和安裝方式與以往車型都不相同，需要粘接和卡扣安裝。但是在生產(chǎn)方案中對此可29能引起的質(zhì)量風(fēng)險估計得不夠充分，預(yù)防措施也不夠到位，導(dǎo)致項目初期經(jīng)常出現(xiàn)零件脫落、缺失和匹配不良等質(zhì)量問題。3)生產(chǎn)過程的其它方面，如：產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的能力證明、確定影響可加工性的重要特性、及時采購符合要求的生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)備能力證明以及將過程措施以流程計劃等形式固定下來等方面雖然相對較好，但仍然需要進一步加強。4)項目采購過程中，部分所選定的批量供應(yīng)商不具備所要求的質(zhì)量能力或者與所要求具備的質(zhì)量能力還有一定差距。例如：在多個項目中，所選擇的保險杠廠家都不具備相應(yīng)的質(zhì)量能力，技術(shù)水平、質(zhì)量管理體系等都與大眾集團的選廠標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，致使保險杠的表面質(zhì)量、色差、匹配問題始終是這些項目的老大難問題，遲遲得不到解決。5)在樣件認可階段部分廠家所使用的生產(chǎn)工藝、模具和工裝夾具等與批量要求不一致。例如：在ModelS、ModelM等多個項目中，某些內(nèi)飾件廠家在項目驗收階段采用優(yōu)質(zhì)材料、在生產(chǎn)過程中采取比較完善的保證措施，以較好的零件狀態(tài)順利通過樣件認可。但是在批量供貨中采用價格低廉的劣質(zhì)材料，生產(chǎn)過程中的質(zhì)量保證措施也能取消就取消。導(dǎo)致批量階段內(nèi)飾件的氣味問題、零件匹配問題、噪音問題、表面質(zhì)量問題上升。6)在出現(xiàn)與批量生產(chǎn)狀態(tài)的偏差時，有時對偏差的風(fēng)險和影響分析的不夠充分，進而沒有及時做出反應(yīng)。例如：在ModelX項目中，風(fēng)窗升降器廠家在驗收階段提供的樣件狀態(tài)與批量供貨狀態(tài)不同，電路板完全不同。但是相關(guān)負責(zé)人對這一差異的質(zhì)量風(fēng)險和影響估計不足，延遲了整改時間，導(dǎo)致在市場投放后發(fā)生大量開關(guān)進水腐蝕問題。公司不得不采取售后召回行動，對公司和品牌形象造成了不良影響。7)在對樣件進行認可檢驗時，時常出現(xiàn)送樣時間拖期的情況，這就導(dǎo)致樣件檢驗和質(zhì)量優(yōu)化的時間相應(yīng)縮短，不能在相應(yīng)的驗收時間點達到預(yù)期的改進效果。例如：側(cè)圍、保險杠、儀表板等幾何形狀較復(fù)雜并且對整車匹配影響非常大的零件經(jīng)常拖期送樣，影響了零件認可和質(zhì)量整改的順利進行。3.1.2驗收階段的質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析以ModelS、ModelG、ModelM和ModelX四個項目為例，將驗收階段的奧迪特結(jié)果按照專業(yè)部門進行匯總，可以得知：各項目的問題分布的狀態(tài)基本趨于一致，即為外購件（31%-35%），焊裝（20%-24%），總裝（17%-23%），沖壓（11%-17%）30以及油漆6-10%（如圖3.1所示）。雖然在各項目中會由于各自的技術(shù)特點和項目的實際情況而存在某些差別，例如：ModelM項目中的沖壓問題相對比較突出，但是從整體上來講，質(zhì)量問題的最主要來源還是在于外購件范圍、焊裝生產(chǎn)過程和總裝生產(chǎn)過程，占了質(zhì)量問題總量的70%左右。油漆,10%油漆,10%油漆,6%油漆,9%沖壓11%沖壓17%沖壓15%沖壓14%焊裝20%焊裝21%焊裝24%焊裝22%總裝23%總裝17%總裝18%總裝22%外購件32%外購件35%外購件31%外購件32%0%2%設(shè)計,0%設(shè)計,0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ModelSModelGModelMModelX圖3.1驗收階段各專業(yè)部門奧迪特分值分布對比（1）批量試制階段重點問題統(tǒng)計分析把批量試制階段的Top20重點問題分別按照問題類型進行匯總，具體結(jié)果如圖3.2所示：0%20%40%60%80%100%ModelSModelGModelMModelX色差、光澤度5.7%5.0%2.9%0.2%裝配不到位8.4%12.6%5.0%2.1%坑包/劃傷/臟19.1%22.5%9.3%2.3%鈑金不規(guī)則27.2%16.4%15.9%20.2%外購件形狀偏差、毛刺11.4%16.3%22.0%29.6%零件匹配28.2%27.2%44.8%45.7%ModelSModelGModelMModelX圖3.2批量試制階段TOP20問題匯總分析31從上圖的統(tǒng)計可知，在項目的批量試制階段主要存在以下幾類問題：1)零件匹配問題，占TOP20問題總分值的28.2%-45.7%，其中包括外購件零件匹配問題、焊裝零件匹配問題和總裝零件匹配問題；2)外購件的形狀偏差和毛刺，占TOP20問題總分值的11.4%-29.6%；3)鈑金不規(guī)則：占TOP20問題總分值的15.9%-27.2%，其中包括沖壓過程造成的鈑金不規(guī)則和焊裝過程造成的鈑金不規(guī)則問題；4)坑包、劃傷和臟：占TOP20問題總分值的2.3%-22.5%，其中坑包主要是在沖壓過程、焊裝過程和總裝過程中造成的，而劃傷和零件的臟污主要是在總裝過程中造成的；5)裝配不到位：占TOP20問題總分值的2.1%-12.6%，其中包括外購件來件裝配不到位以及總裝裝配不到位；6)色差和光澤度：占TOP20問題總分值的0.2%-5.7%，其中包括整車外部油漆色差、外購件油漆色差和外購件的色調(diào)和光澤度差異。（2）零批量階段重點問題統(tǒng)計分析把零批量階段的Top20重點問題分別按照問題類型進行匯總，具體結(jié)果如圖3.3所示：0%20%40%60%80%100%ModelSModelGModelMModelX舒適力1.0%1.2%0.6%1.5%PVC外觀2.6%2.8%0.9%1.8%裝配不到位2.4%2.1%1.7%1.8%色差色調(diào)2.3%2.6%3.9%4.0%噪音6.3%6.3%2.4%3.2%坑包劃傷臟21.2%16.8%13.1%9.