一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析及改進(jìn)對(duì)策研究

摘要：為了進(jìn)一步優(yōu)化一汽-大眾的項(xiàng)目質(zhì)量管理狀態(tài)，從而通過不斷改善項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量來不斷提高用戶滿意度，持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使一汽-大眾在中國市場(chǎng)永駐不敗之地，本文從一汽-大眾汽車有限公司實(shí)際情況出發(fā)，以該公司的整個(gè)項(xiàng)目群為研究對(duì)象分析了產(chǎn)品生命周期各階段的項(xiàng)目質(zhì)量管理現(xiàn)狀。并且運(yùn)用專家打分法和定量分析法等方法把項(xiàng)目驗(yàn)收階段之前的質(zhì)量管理問題和項(xiàng)目驗(yàn)收階段的質(zhì)量問題分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。并在此基礎(chǔ)上，歸納出整個(gè)項(xiàng)目生命周期中存在的主要質(zhì)量管理問題，闡述了這些問題的具體表現(xiàn)以及所造成的影響和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。之后，本文從人員因素、原材料及外購件因素、生產(chǎn)技術(shù)和機(jī)器設(shè)備因素、項(xiàng)目內(nèi)部規(guī)章制度和項(xiàng)目外部環(huán)境因素幾個(gè)方面進(jìn)行分析，找出問題產(chǎn)生的深層次原因，并針對(duì)這些深層次原因提出了措施建議。關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理質(zhì)量管理一汽-大眾1目錄第1章緒論…………11.1選題背景……………………11.1.1中國汽車市場(chǎng)形勢(shì)…………………11.1.2一汽-大眾項(xiàng)目管理概況……………21.1.3相關(guān)內(nèi)容介紹……………21.2選題意義………41.3論文研究的理論基礎(chǔ)…………41.4研究內(nèi)容與結(jié)構(gòu)安排…………5第2章一汽－大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析………72.1項(xiàng)目決策階段質(zhì)量管理狀況分析……………72.2項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理狀況分析……………82.2.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段組織模式分析…………82.2.2項(xiàng)目狀態(tài)監(jiān)控體系分析………………92.3項(xiàng)目實(shí)施階段質(zhì)量管理狀況分析…………102.3.1制造工藝質(zhì)量管理狀況分析………112.3.2項(xiàng)目采購質(zhì)量管理狀況分析………112.3.3物料供應(yīng)質(zhì)量管理狀況分析………132.4項(xiàng)目驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析…………142.4.1批量試制驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析……………152.4.2零批量驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析………………162.4.3批量驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析…17第3章一汽－大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理問題及成因分析………………183.1項(xiàng)目質(zhì)量管理問題的分階段統(tǒng)計(jì)分析……1823.1.1驗(yàn)收階段之前質(zhì)量管理問題的統(tǒng)計(jì)分析…………183.1.2驗(yàn)收階段的質(zhì)量問題的統(tǒng)計(jì)分析……293.2項(xiàng)目生命周期各階段上的主要質(zhì)量管理問題………………343.2.1項(xiàng)目驗(yàn)收階段之前的主要質(zhì)量管理問題……………343.2.2項(xiàng)目驗(yàn)收階段的主要質(zhì)量管理問題…353.3項(xiàng)目質(zhì)量管理問題產(chǎn)生的原因分析…………373.3.1人員因素……………373.3.2原材料及外購零部件因素…………383.3.3生產(chǎn)技術(shù)和機(jī)器設(shè)備因素…………393.3.4項(xiàng)目內(nèi)部規(guī)章制度……403.3.5項(xiàng)目外部環(huán)境因素……42第4章改進(jìn)一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理問題的對(duì)策建議……………444.1強(qiáng)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量意識(shí)……444.2突出質(zhì)量保證部門在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的作用…454.3提升項(xiàng)目產(chǎn)品配套廠家的質(zhì)量管理能力……464.4完善項(xiàng)目質(zhì)量管理的制度與流程……………474.5全面推進(jìn)公司的質(zhì)量文化建設(shè)………………49第5章全文總結(jié)與展望………………505.1全文總結(jié)……………………505.2展望…………55參考文獻(xiàn)………………56中文摘要ABSTRACT1第1章緒論1.1選題背景1.1.1中國汽車市場(chǎng)形勢(shì)近年來，中國汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，各大汽車生產(chǎn)制造企業(yè)每年都在刷新自己的銷售紀(jì)錄，不斷擴(kuò)大規(guī)模，各新興廠家也接二連三問世。盡管消費(fèi)者人數(shù)每年都在增加，特別是中等收入人群越來越有能力購買和使用汽車，但是在市場(chǎng)占有率和消費(fèi)者喜好方面的競(jìng)爭(zhēng)仍然非常激烈。中國市場(chǎng)的消費(fèi)者把汽車看作一種“身份的象征”，不僅對(duì)汽車質(zhì)量和技術(shù)提出越來越高的要求，而且還期望擁有與歐美國家同步的最新產(chǎn)品。為了迎合中國市場(chǎng)消費(fèi)者的口味，將更多的新款汽車投放到中國市場(chǎng)，各大汽車制造廠商都在竭盡全力加速開發(fā)適合于中國市場(chǎng)的高新技術(shù)產(chǎn)品，新款汽車中采用的技術(shù)越來越先進(jìn)，也越來越復(fù)雜?？鐕嚰瘓F(tuán)、國內(nèi)的汽車制造合資企業(yè)、國際化的零部件供應(yīng)商、國內(nèi)零部件供應(yīng)商之間的合作越來越密切。這也意味著，項(xiàng)目成員以及項(xiàng)目接口遍布世界各地。這種跨地域、跨公司的協(xié)作要求通過有效的和專業(yè)的項(xiàng)目質(zhì)量管理來實(shí)現(xiàn)。[1]隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，項(xiàng)目開發(fā)的時(shí)間和成本壓力也與日俱增。中國消費(fèi)者越來越高的要求以及近年來技術(shù)領(lǐng)域取得的進(jìn)步，大大縮短了新車型上市的時(shí)間間隔。這意味著，不僅汽車零部件的開發(fā)時(shí)間，而且整個(gè)產(chǎn)品從最初構(gòu)思到批量生產(chǎn)的整個(gè)過程都要縮短。針對(duì)這種情況，越來越多的汽車制造商采用了同步工程，將業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭绻緟f(xié)同模式。供應(yīng)商在整車開發(fā)過程中的作用也更加重要。隨著整車制造商和供應(yīng)商的跨公司依賴關(guān)系不斷加強(qiáng)，對(duì)所有項(xiàng)目參與方在供貨質(zhì)量、時(shí)間與成本以及有效信息流方面提出了更高的要求。項(xiàng)目中發(fā)生時(shí)間上的延誤必將給汽車制造商、某些參與公司甚至于所有參與公司，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。這意味著這整個(gè)系統(tǒng)或這種新業(yè)務(wù)模式變得越來越敏感與復(fù)雜，這也向項(xiàng)目質(zhì)量管理的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和高效性方面提出了更高的要求。21.1.2一汽－大眾項(xiàng)目管理概況在眾多的汽車制造企業(yè)中，一汽－大眾汽車有限公司（以下簡稱一汽-大眾）作為中國第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個(gè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地。自1991年2月份成立以來，經(jīng)過不斷發(fā)展，一汽-大眾已經(jīng)形成日產(chǎn)2000輛整車的生產(chǎn)能力，大眾品牌和奧迪品牌兩大名牌產(chǎn)品：捷達(dá)、寶來、高爾夫、開迪、速騰、邁騰、新寶來、奧迪A4、奧迪A6L；產(chǎn)品覆蓋A、B、C全系列。2007年和2008年，一汽-大眾連續(xù)奪得全年銷量冠軍，市場(chǎng)占有率達(dá)到9.4%。為了在激烈的市場(chǎng)角逐中立于不敗之地，一汽-大眾在大眾集團(tuán)成熟的產(chǎn)品誕生流程基礎(chǔ)上，引進(jìn)現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式，旨在通過“練內(nèi)功”的方式打造出一支能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2007年8月份一汽-大眾產(chǎn)品管理部正式成立。該部門負(fù)責(zé)制訂公司未來產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和動(dòng)力總成規(guī)劃，保證公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。在產(chǎn)品管理部的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的產(chǎn)品項(xiàng)目分為PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四個(gè)平臺(tái)進(jìn)行管理。平臺(tái)經(jīng)理（即平臺(tái)內(nèi)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理）負(fù)責(zé)平臺(tái)內(nèi)主導(dǎo)車型（新車型）的項(xiàng)目管理工作，同時(shí)監(jiān)管平臺(tái)內(nèi)具有相同資源的衍生車型和批量生產(chǎn)車型，保證所有產(chǎn)品項(xiàng)目的同步協(xié)調(diào)發(fā)展。另外還有專門的科室進(jìn)行政策研究，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和動(dòng)力總成規(guī)劃；研究項(xiàng)目管理流程及方法，管理技術(shù)更改等。產(chǎn)品管理部的組建標(biāo)志著一汽-大眾開始借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法和工作模式對(duì)自己的產(chǎn)品誕生過程進(jìn)行管理。公司開始系統(tǒng)的引進(jìn)大眾康采恩的產(chǎn)品誕生流程（PEP），并開始著手對(duì)項(xiàng)目管理流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。1.1.3相關(guān)內(nèi)容介紹（1）德國大眾產(chǎn)品誕生流程（PEP）一汽-大眾采用的德國大眾產(chǎn)品誕生流程，分為方案開發(fā)、批量開發(fā)和批量生產(chǎn)準(zhǔn)備三個(gè)階段。并在其中設(shè)置了若干明確的里程碑，主要包括：產(chǎn)品定義（PD，Produktdefination）、項(xiàng)目確認(rèn)（PF，Projektfreigabe）、方案確認(rèn)（KE，Konzeptentscheidung）、造型決定（DE，Designentscheidung）、B-認(rèn)可(BF,Beschaffungsfreigabe)、批量許可（LF，Launchfreigabe）、先期批量（VFF，Vorseriefreigabefahrzeuge）、批量試制（PVS，Produktionsversuchsserie）、3零批量（0S，Nullserie）和批量投產(chǎn)（SOP，startofproduction）（如圖1.1所示）。并對(duì)所有重要里程碑規(guī)定了該里程碑相應(yīng)的前提、驗(yàn)收內(nèi)容以及所需要做的決策。DEDFBFLFPVS0SSOPME(-33)-27-23-18-12-6-303KEPDPP(-48)(-45)(-39)PM-8PFVFF(-42)項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目前提產(chǎn)品定義項(xiàng)目確認(rèn)方案確認(rèn)造型決定造型凍結(jié)B認(rèn)可批量許可市場(chǎng)投放批量投產(chǎn)零批量試批量先期批量工作協(xié)同和過程控制（重點(diǎn)在于里程碑驗(yàn)收）方案開發(fā)造型及表面數(shù)據(jù)光順結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)樣車制造及試驗(yàn)零部件認(rèn)可整車認(rèn)可及型式認(rèn)證產(chǎn)品可制造性評(píng)價(jià)制造方案和物流方案制造工藝詳細(xì)規(guī)劃生產(chǎn)準(zhǔn)備（模具/工裝/設(shè)備）組織預(yù)批量質(zhì)量目標(biāo)；對(duì)產(chǎn)品和過程的要求規(guī)劃并實(shí)施尺寸檢驗(yàn)/功能檢驗(yàn)/質(zhì)保認(rèn)可/質(zhì)量控制方案規(guī)劃并實(shí)施質(zhì)量方法開發(fā)階段質(zhì)量伴隨樣件檢驗(yàn)與認(rèn)可路試與批量認(rèn)可選擇方案開發(fā)商前期采購發(fā)包外協(xié)件跟蹤市場(chǎng)定位和用戶需求描述裝備/品種結(jié)構(gòu)/銷量/價(jià)格規(guī)劃規(guī)劃并實(shí)施市場(chǎng)投放活動(dòng)維護(hù)MBV內(nèi)容售后服務(wù)方面的要求維修設(shè)備/專用工具/售后服務(wù)文件/備件目標(biāo)成本控制/項(xiàng)目費(fèi)用控制/項(xiàng)目測(cè)算產(chǎn)品管理產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)規(guī)劃質(zhì)量保證采購部門市場(chǎng)營銷財(cái)務(wù)控制圖1.1大眾集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)流程簡圖（2）整車審核整車審核就是整車產(chǎn)品審核，早在1970年就在德國大眾公司創(chuàng)立并開始使用，通過30多年的不斷實(shí)踐與創(chuàng)新，形成今天的具有嚴(yán)格評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和完善的評(píng)審操作系統(tǒng)的整車審核評(píng)審體系。一汽-大眾從1992年開始使用整車評(píng)審系統(tǒng)，評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)由德國大眾集團(tuán)質(zhì)量保證部依據(jù)VDA6.5、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、用戶對(duì)產(chǎn)品的要求和相關(guān)法律法規(guī)的要求統(tǒng)一制定。整車審核是一汽-大眾項(xiàng)目驗(yàn)收階段和運(yùn)營階段最重要的產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)價(jià)手段，依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的質(zhì)量等級(jí)和分值，來評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)及變化趨勢(shì)，提供關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)潛力的信息。經(jīng)過多年的完善，整車審核在項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中體現(xiàn)出多方面優(yōu)勢(shì)：1)通過整車審核的評(píng)審結(jié)果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，及早采取措施。42)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量活動(dòng)方面的問題，為完善質(zhì)量體系提供依據(jù)。3)暴露產(chǎn)品有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與用戶需求之間的差距，提供修訂現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的依據(jù)。4)通過連續(xù)的審核，可以分析產(chǎn)品質(zhì)量水平的發(fā)展趨勢(shì)。5)可以研究質(zhì)量水平與質(zhì)量成本間的相互關(guān)系。1.2選題意義本文本著全面質(zhì)量管理的思想，從一汽-大眾實(shí)際情況出發(fā)，以一汽-大眾的整個(gè)項(xiàng)目群為研究對(duì)象，全面、系統(tǒng)地分析了一汽-大眾產(chǎn)品生命周期各階段的項(xiàng)目質(zhì)量管理現(xiàn)狀，運(yùn)用專家打分法和定量分析法等方法對(duì)項(xiàng)目各階段的質(zhì)量問題分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并以此為基礎(chǔ)歸納出整個(gè)項(xiàng)目生命周期中存在的主要質(zhì)量管理問題，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出了有針對(duì)性地整改措施。這是項(xiàng)目管理理論和全面質(zhì)量管理理論與一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合，對(duì)優(yōu)化一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理工作具有積極的指導(dǎo)和借鑒意義。1.3論文研究的理論基礎(chǔ)本文貫徹全面質(zhì)量管理的思想，系統(tǒng)研究一汽－大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問題。全面質(zhì)量管理的概念和思想誕生于美國。50年代中期，費(fèi)根鮑姆（A.V.Feigenbalm）提出了全面質(zhì)量管理理論，指出全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部各部分的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)，構(gòu)成為一種有效的體系。這種理論擴(kuò)大了質(zhì)量管理的應(yīng)用范圍，即從早期集中于生產(chǎn)過程擴(kuò)展到了包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和原材料采購等在內(nèi)的產(chǎn)品誕生全過程。[2-4]全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)可以概括為“三全一多樣”，即全面的質(zhì)量管理，全過程的質(zhì)量管理，全員參與的質(zhì)量管理，運(yùn)用科學(xué)的、多種多樣的質(zhì)量管理方法。全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強(qiáng)調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟(jì)效益，管理必須始于識(shí)別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對(duì)他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而指導(dǎo)人、機(jī)器、信息的協(xié)調(diào)活動(dòng)。[2-4]全面質(zhì)量管理理論的代表人物有戴明（W.EdwardDeming）、朱蘭(Joseph5M.Juran)、克勞斯比(PhilipB.Crosby)、田口玄一(GenichiTaguchi)和石川馨（KaoruIschikawa）。1.4研究內(nèi)容與結(jié)構(gòu)安排論文的第1章為“緒論”，分為三個(gè)小節(jié)。在第1.1節(jié)論文的選題背景中，介紹了目前中國汽車市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)、中國用戶對(duì)汽車產(chǎn)品的要求和期望的變化、跨國汽車集團(tuán)與國內(nèi)的汽車制造合資企業(yè)以及國內(nèi)國際的零部件供應(yīng)商之間的合作和依賴關(guān)系的變化等，導(dǎo)致專業(yè)化的項(xiàng)目管理在汽車行業(yè)企業(yè)的重要性不斷增強(qiáng)。其次，介紹了一汽-大眾項(xiàng)目管理的基本概況。即一汽-大眾項(xiàng)目管理的工作工作模式采用時(shí)間還不長，項(xiàng)目管理隊(duì)伍剛剛構(gòu)建，以德國大眾集團(tuán)的較成熟的項(xiàng)目管理流程為依托，開始對(duì)自己的項(xiàng)目管理工作進(jìn)行梳理和標(biāo)準(zhǔn)化。另外，在本節(jié)最后介紹了與一汽-大眾項(xiàng)目管理過程密切相關(guān)的德國大眾產(chǎn)品誕生流程和整車審核評(píng)審系統(tǒng)。在第1.2節(jié)中闡明了本文的選題意義：本文從一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理實(shí)際出發(fā)，對(duì)現(xiàn)況做了全面細(xì)致的剖析，指出了一汽-大眾項(xiàng)目管理各階段存在的不足，并提出了整改建議，對(duì)于優(yōu)化一汽-大眾的項(xiàng)目質(zhì)量管理工作具有實(shí)際的指導(dǎo)和借鑒意義。在第1.3節(jié)中介紹了論文研究的理論基礎(chǔ)：本文本著全面質(zhì)量管理理論的思想來提出問題、分析問題和解決問題。第一章第四節(jié)中是論文研究的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)安排。論文的第2章為“一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析”，按照項(xiàng)目的生命周期劃分為五個(gè)小節(jié)。第2.1節(jié)為項(xiàng)目決策階段質(zhì)量管理狀況分析，介紹了迄今為止一汽-大眾選項(xiàng)立項(xiàng)方面出現(xiàn)的引進(jìn)車型在中國市場(chǎng)“水土不服”的問題，以及公司已經(jīng)采取的建立專門的項(xiàng)目管理部門、建立多層次決策機(jī)構(gòu)等應(yīng)對(duì)措施。第2.2節(jié)為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理狀況分析,介紹了在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)采用的先進(jìn)的同步工程工作模式和項(xiàng)目孵化鏡流程，并分析了各自的優(yōu)點(diǎn)以及在實(shí)踐中存在的不足。第2.3節(jié)為項(xiàng)目實(shí)施階段質(zhì)量管理狀況分析，分為制造工藝質(zhì)量管理、項(xiàng)目采購質(zhì)量管理和物料供應(yīng)質(zhì)量管理三個(gè)小節(jié)。分別對(duì)這三個(gè)領(lǐng)域內(nèi)現(xiàn)行的流程、機(jī)制、工作系統(tǒng)、對(duì)已知問題已經(jīng)采取的措施等進(jìn)行了闡述和分析。第2.4節(jié)為項(xiàng)目驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析，分為批量試制驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析、零批量驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析和批量驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析三個(gè)小節(jié)。分別闡述了各個(gè)驗(yàn)收階段的特點(diǎn)、主要任務(wù)、現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)施的流程和措施，6并分析其優(yōu)勢(shì)和不足。論文的第3章為“一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理問題及成因分析”，分為三個(gè)小節(jié)。在第3.1節(jié)中，分為驗(yàn)收階段之前質(zhì)量問題的統(tǒng)計(jì)分析和驗(yàn)收階段質(zhì)量問題的統(tǒng)計(jì)分析兩個(gè)小節(jié)。在第3.1.1小節(jié)中，以提問表的形式列出項(xiàng)目批量前各階段質(zhì)量管理中的關(guān)注重點(diǎn)，用專家打分法進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過對(duì)得分的匯總分析，得出各階段需要優(yōu)化和加強(qiáng)的問題點(diǎn)。在第3.1.2小節(jié)中，對(duì)驗(yàn)收階段的整車審核結(jié)果進(jìn)行了分析，得出產(chǎn)品質(zhì)量問題的主要來源。并對(duì)驗(yàn)收階段整車審核的TOP20問題進(jìn)行匯總分析，得出驗(yàn)收階段主要存在的產(chǎn)品問題種類。在第3.2節(jié)中，對(duì)項(xiàng)目生命周期各階段上的主要質(zhì)量管理問題進(jìn)行歸納，并闡述了這些問題的具體表現(xiàn)以及所造成的影響和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。第3.3節(jié)是項(xiàng)目質(zhì)量管理問題產(chǎn)生的原因分析。在這一節(jié)里，從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個(gè)方面進(jìn)行分析，查找問題產(chǎn)生的深層次原因。論文的第4章為“改進(jìn)一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理問題的對(duì)策建議”，分為五個(gè)小節(jié)。第4.1節(jié)提出了加強(qiáng)人員能力和技能、提高質(zhì)量意識(shí)方面的措施建議，分為加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)和能力提升以及加強(qiáng)生產(chǎn)人員的新技術(shù)新方法的培訓(xùn)兩個(gè)方面。第4.2節(jié)中提出了優(yōu)化開發(fā)質(zhì)量方面的措施建議，主要包括兩個(gè)優(yōu)化建議：按用戶的需求進(jìn)行試制，將獲得的經(jīng)驗(yàn)引入到新項(xiàng)目中；慎重評(píng)估并認(rèn)真執(zhí)行必要的技術(shù)更改。第4.3節(jié)中提出了提升國產(chǎn)化廠家質(zhì)量能力方面的措施建議，其中包括：與優(yōu)秀供應(yīng)商和關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系；加大供應(yīng)商培訓(xùn)力度，加大供應(yīng)商能力提升；對(duì)重要系統(tǒng)采用系統(tǒng)供應(yīng)商；針對(duì)項(xiàng)目前期以及驗(yàn)收階段存在的問題，向重點(diǎn)系統(tǒng)供應(yīng)商派駐質(zhì)保代表。在第4.4節(jié)中提出了完善項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)章制度和流程的建議，其中包括：制定項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累和知識(shí)共享流程，制定項(xiàng)目文件和數(shù)據(jù)統(tǒng)一性流程；在開發(fā)階段增加質(zhì)量評(píng)估的控制節(jié)點(diǎn)。在第4.5節(jié)中，提出了關(guān)于全面推進(jìn)質(zhì)量文化建設(shè)的措施建議，強(qiáng)調(diào)應(yīng)著重致力于質(zhì)量精神文化建設(shè)和質(zhì)量行為文化建設(shè)。在第4.6節(jié)中，提出了提高用戶滿意度和忠誠度的措施建議，強(qiáng)調(diào)加大氣味問題的整改力度和重視感觀質(zhì)量優(yōu)化。第5章為“全文總結(jié)與展望”，向那些為撰寫論文提供支持的老師和同事表示感謝，總結(jié)了論文撰寫過程中的心得體會(huì)；指出了本文的優(yōu)點(diǎn)與不足；并展望一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理工作的未來。7第2章一汽－大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析一汽-大眾的項(xiàng)目管理流程建立在大眾集團(tuán)的成熟的產(chǎn)品誕生流程基礎(chǔ)上，借鑒德國先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，起點(diǎn)較高。但是項(xiàng)目管理模式落戶一汽-大眾時(shí)間較短，還處于起步階段，面臨著將大眾產(chǎn)品誕生流程與一汽-大眾實(shí)際情況相結(jié)合、構(gòu)建并逐步細(xì)化適合自己項(xiàng)目工作特點(diǎn)、滿足公司質(zhì)量方針要求的項(xiàng)目管理流程的任務(wù)。2.1項(xiàng)目決策階段質(zhì)量管理狀況分析為了積極應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國內(nèi)各大汽車廠家都在不斷加快新車型投放的步伐，以期通過新產(chǎn)品帶來的科技附加值為企業(yè)帶來更大利潤。作為德國大眾的合資子公司，一汽-大眾主要根據(jù)對(duì)汽車市場(chǎng)細(xì)分變化趨勢(shì)的分析，從大眾旗下的眾多產(chǎn)品中選取適合中國市場(chǎng)和符合一汽-大眾產(chǎn)品戰(zhàn)略方針的車型。近年來，為了順應(yīng)市場(chǎng)需求，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，一汽-大眾加快了新產(chǎn)品投放的速度，并且注意向中國市場(chǎng)推出最新的、先進(jìn)的車型。從最初的引進(jìn)在歐洲已經(jīng)投產(chǎn)一至兩年的車型發(fā)展到現(xiàn)在與歐洲同步上市。使中國用戶能夠第一時(shí)間領(lǐng)略最新車型帶來的駕駛樂趣。到目前為止，除了新寶來之外，其他車型都是在大眾集團(tuán)原有車型基礎(chǔ)上為適應(yīng)中國市場(chǎng)進(jìn)行了某些更改而成。但是根據(jù)以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來看，這些原本按照歐美用戶的需求和喜好而設(shè)計(jì)的車型來到中國之后都或多或少有些水土不服。其中最典型的例子有：兩廂車的代表車型高爾夫——被德國人譽(yù)為“國民車”，在全球其它市場(chǎng)都大獲成功，而在中國的銷路卻非常不理想；商用車開迪自投放起就火爆歐洲，而在中國的境遇卻令人唏噓。目前，一汽-大眾雖然設(shè)立了專門的產(chǎn)品戰(zhàn)略部門，進(jìn)一步完善了項(xiàng)目管理流程，構(gòu)建了多層次項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)，希望通過改善項(xiàng)目決策流程和加強(qiáng)全方位控制來保證選項(xiàng)立項(xiàng)的正確性和適應(yīng)性。但是，由于選項(xiàng)立項(xiàng)本身受大眾集團(tuán)的制約以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好影響較大，這些措施的效果還有待于在未來的項(xiàng)目中進(jìn)行驗(yàn)證。大眾集團(tuán)在中國的另一個(gè)合資企業(yè)上海大眾也面臨相似的問題，其引進(jìn)的項(xiàng)8目高爾和途安分別在南美和歐洲廣受歡迎，可是在中國市場(chǎng)的業(yè)績卻相形見絀。而上海大眾選擇了將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到全面推進(jìn)自主開發(fā)上來，要依靠自身的研發(fā)力量來保證產(chǎn)品的適用性，并且同時(shí)也減少了對(duì)德國大眾的依賴性。相比較來講，上海大眾的舉措更加具有前瞻性，更加具有戰(zhàn)略眼光。全面推進(jìn)自主開發(fā)也必將帶來深遠(yuǎn)的影響。2.2項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理狀況分析近年來，一汽-大眾通過嘗試采用同步工程小組和引入項(xiàng)目孵化鏡評(píng)價(jià)體系，極大的強(qiáng)化了項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量管理，使項(xiàng)目階段的質(zhì)量基本處于比較好的受控狀態(tài)，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。但是，在個(gè)別具體領(lǐng)域，還需要進(jìn)一步發(fā)展和推廣。2.2.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段組織模式分析在ModelM項(xiàng)目上，一汽-大眾借鑒德國大眾的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段構(gòu)建基于同步工程概念的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。到ModelX項(xiàng)目時(shí)，又在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化。該組織結(jié)構(gòu)形式靈活，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)的不同時(shí)期要根據(jù)工作任務(wù)的不同而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換（如圖2.1和圖2.2所示）?！爱a(chǎn)品規(guī)劃/產(chǎn)品管理”和“產(chǎn)品經(jīng)理”由各平臺(tái)的平臺(tái)經(jīng)理擔(dān)任?！爱a(chǎn)品管理組”由產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)劃、采購、質(zhì)保、財(cái)務(wù)和銷售部門的代表組成，從而保證在設(shè)計(jì)過程中充分考慮整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素（包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶要求）。[21]除了各部門的橫向合作之外，還在批量開發(fā)階段按照汽車構(gòu)造概念增加了縱向?qū)I(yè)組（同步工程小組）設(shè)置。同步工程小組成員是各部門中負(fù)責(zé)相應(yīng)系統(tǒng)或者部件的專業(yè)人員，所在部門從專業(yè)和資源上為小組成員提供支持。9產(chǎn)品管理組開發(fā)部造型部門銷售部門財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)規(guī)劃質(zhì)保部采購部產(chǎn)品規(guī)劃/產(chǎn)品管理技術(shù)方案負(fù)責(zé)人各專業(yè)開發(fā)部門派出人員外部內(nèi)部品牌管理產(chǎn)品營銷各區(qū)域控制部投資規(guī)劃規(guī)劃部生產(chǎn)控制部質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制新項(xiàng)目采購產(chǎn)品管理組開發(fā)規(guī)劃采購質(zhì)保財(cái)務(wù)營銷產(chǎn)品經(jīng)理裝備白車身電器底盤動(dòng)力總成機(jī)艙平臺(tái)車身客艙內(nèi)飾電器集成虛擬驗(yàn)證方案小組方案負(fù)責(zé)人圖2.1方案開發(fā)階段組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換產(chǎn)品管理組開發(fā)規(guī)劃采購質(zhì)保財(cái)務(wù)營銷產(chǎn)品經(jīng)理裝備白車身電器底盤動(dòng)力總成整體保證電器集成生產(chǎn)能力產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理電器集成DMU/區(qū)域管理方案小組方案負(fù)責(zé)人駕駛艙/安裝件/儀表板/副儀表板整車安全性座椅內(nèi)飾護(hù)板底護(hù)板/后備箱空調(diào)/制冷劑循環(huán)系統(tǒng)平臺(tái)件/車身上部保險(xiǎn)杠/儀表板支架外飾件前后蓋車門外表面防護(hù)和防腐電器系統(tǒng)/車載電器/安裝件儀器線路/通訊系統(tǒng)舒適系統(tǒng)燈光和視野底盤前部轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動(dòng)系統(tǒng)底盤后部動(dòng)力總成ZP3/ZP4范圍排氣系統(tǒng)燃油管路/進(jìn)油/冷卻換檔系統(tǒng)動(dòng)力總成技術(shù)新開發(fā)項(xiàng)目需要24個(gè)同步工程小組！圖2.2批量開發(fā)階段項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)同步工程小組是目前汽車行業(yè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段實(shí)踐證明先進(jìn)的、行之有效的工作模式。由于采用了同步工程小組工作模式，ModelX項(xiàng)目在很大程度上縮短了項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期；增強(qiáng)了各專業(yè)部門之間橫向的密切聯(lián)系；加深了專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的開發(fā)深度；大大提高了設(shè)計(jì)方案的有效性、增強(qiáng)了設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量管理，減少了10開發(fā)全過程方案更改次數(shù)。在后期批量生產(chǎn)中由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)而導(dǎo)致的質(zhì)量問題數(shù)量也大大降低。但是從同行業(yè)的橫向比較上來看，上海大眾從2005年開始引進(jìn)同步工程小組的工作模式，并在近年來的自主開發(fā)工作中不斷演練，發(fā)展得相對(duì)完善。并且，自上海大眾的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到全面推進(jìn)自主開發(fā)上來之后[5]，產(chǎn)品設(shè)計(jì)所需的資源、體系和組織架構(gòu)方面都得到不斷加強(qiáng)，上海大眾正在沿著中國地區(qū)汽車產(chǎn)品研發(fā)中心的方向不斷發(fā)展。目前在研發(fā)方面，無論從硬件上還是在軟環(huán)境上，上海大眾都要優(yōu)于一汽-大眾。ModelY項(xiàng)目在開發(fā)周期和整車材料成本上明顯優(yōu)于ModelX就是這一實(shí)力差距的具體體現(xiàn)。從項(xiàng)目啟動(dòng)初期的售后質(zhì)量問題反饋上看，ModelX車上的某些設(shè)計(jì)導(dǎo)致的質(zhì)量問題，如：風(fēng)窗升降器開關(guān)進(jìn)水問題，在ModelY上都得到避免，這也表明上海大眾的同步工程小組工作模式運(yùn)用得更加純熟，功效發(fā)揮得更加強(qiáng)大。2.2.2項(xiàng)目狀態(tài)監(jiān)控體系分析一汽-大眾借鑒德國大眾項(xiàng)目成熟度評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，建立起項(xiàng)目孵化鏡評(píng)價(jià)體系來監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)。從設(shè)計(jì)階段開始，在每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)之前對(duì)產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品功能、整車重量、制造可行性、采購可行性、質(zhì)保系統(tǒng)、市場(chǎng)營銷、贏利能力/投入、認(rèn)可/技術(shù)文件和進(jìn)度等十大指標(biāo)進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，并用“紅、黃、綠”燈表示項(xiàng)目狀態(tài)。流程中下一環(huán)節(jié)的用戶方對(duì)上一環(huán)節(jié)的工作結(jié)果是否達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與上一環(huán)節(jié)的供應(yīng)方共同定義糾偏措施。紅燈項(xiàng)和黃燈項(xiàng)的狀態(tài)和糾偏措施將通過項(xiàng)目問題升級(jí)機(jī)制在相應(yīng)的決策層級(jí)進(jìn)行展示和決策。項(xiàng)目孵化鏡是行業(yè)中先進(jìn)的項(xiàng)目控制和評(píng)價(jià)體系，同時(shí)也是先進(jìn)的項(xiàng)目質(zhì)量管理工具。[5]自從在ModelX項(xiàng)目之后，在項(xiàng)目范圍內(nèi)統(tǒng)一采用項(xiàng)目孵化鏡之后，增加了項(xiàng)目質(zhì)量信息的透明度，更加及時(shí)地將項(xiàng)目過程中的質(zhì)量問題升級(jí)，從而有效地加以解決。各專業(yè)部門采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目報(bào)告體系，節(jié)省了時(shí)間，提高了效率。通過“紅、黃、綠”燈展示能夠更有效、更有針對(duì)性地跟蹤和解決質(zhì)量問題。并通過加強(qiáng)跨專業(yè)跨部門的合作，更有效的控制了項(xiàng)目質(zhì)量。2.3項(xiàng)目實(shí)施階段質(zhì)量管理狀況分析在項(xiàng)目實(shí)施階段中，主要從制造工藝、項(xiàng)目采購和物料供應(yīng)三個(gè)方面進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。這一階段，質(zhì)量管理體系總體上已經(jīng)全面構(gòu)建起來，一汽-大眾所11采用質(zhì)量管理的系統(tǒng)、機(jī)制和工作方式等都居于國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，但是從實(shí)際運(yùn)行效果上看，在某些方面并沒有達(dá)到理想的效果。2.3.1制造工藝質(zhì)量管理狀況分析一汽-大眾規(guī)劃部門從項(xiàng)目啟動(dòng)開始就參與到項(xiàng)目研發(fā)過程中來，獲取必需的制造方案規(guī)劃前提，啟動(dòng)制造方案的規(guī)劃工作。同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目涉及到的新技術(shù)、新工藝進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)和驗(yàn)證，并在確定方案前向項(xiàng)目組提交可行性評(píng)價(jià)報(bào)告。在制造工藝的詳細(xì)規(guī)劃過程中，一汽-大眾已經(jīng)全面采用了國際先進(jìn)的三維工廠設(shè)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化工廠設(shè)計(jì)，并進(jìn)行若干次的數(shù)字工廠驗(yàn)證，確保方案的可行性和可靠性，從而把公藝方案錯(cuò)誤導(dǎo)致的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)降到最低。為了使工藝裝備的整個(gè)配備過程能按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的可控的進(jìn)行，一汽-大眾規(guī)劃部門非常重視流程建立和梳理。規(guī)劃部門把在工藝裝備的規(guī)劃、采購、制造過程監(jiān)控、工藝裝備的更改和工藝裝備的驗(yàn)收等整個(gè)過程中的工作內(nèi)容以及工藝裝備的管理部門、使用部門和維護(hù)部門的職責(zé)都以流程文件的形式確定下來，從而為工藝裝備的順利配備提供了流程保證，為項(xiàng)目的生產(chǎn)準(zhǔn)備提供了有力支持，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)較高的生產(chǎn)質(zhì)量水平奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，規(guī)劃部門還專門制定了過程開發(fā)所得經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的歸檔和管理流程，以便使公司在各項(xiàng)目的過程開發(fā)中所積累的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、圖紙資料等獲得有效的存儲(chǔ)、傳遞和共享，避免在未來項(xiàng)目中發(fā)生重復(fù)錯(cuò)誤。這勢(shì)必對(duì)未來的項(xiàng)目質(zhì)量管理產(chǎn)生積極的影響，由于過程開發(fā)失誤所導(dǎo)致的質(zhì)量問題將不斷減少，整車生產(chǎn)質(zhì)量水平將不斷提高。雖然在短期內(nèi)，這項(xiàng)措施的效果并不明顯，但是隨著時(shí)間的推移，這項(xiàng)措施對(duì)于一汽-大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理的長期效果將逐漸顯現(xiàn)出來。但是，在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行過程中，仍然出現(xiàn)許多制造工藝方面的質(zhì)量問題，尤其是模具原因造成的質(zhì)量問題。某些項(xiàng)目上零件尺寸、零件匹配等方面的質(zhì)量問題一再出現(xiàn)，并在項(xiàng)目初期長時(shí)間存在而得不到解決，從而影響了樣件的認(rèn)可，影響了項(xiàng)目進(jìn)度，某些項(xiàng)目的生產(chǎn)啟動(dòng)時(shí)間因此而一再拖期，有的甚至遺留到項(xiàng)目的批量運(yùn)營階段。2.3.2項(xiàng)目采購質(zhì)量管理狀況分析(1)聯(lián)合采購委員會(huì)（CommonSourcingCommittee——CSC）機(jī)制。一汽-大眾在原有的選廠定廠的流程基礎(chǔ)上，建立起CSC會(huì)議機(jī)制，由公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)12采購、質(zhì)保和產(chǎn)品三部門聯(lián)合定廠，質(zhì)保部門擁有一票否決權(quán)。并明確規(guī)定：C級(jí)供應(yīng)商和質(zhì)量績效不良的供應(yīng)商不能獲得新項(xiàng)目的發(fā)包。從而從流程上保證了由質(zhì)量能力強(qiáng)的供應(yīng)商為項(xiàng)目提供外購件，極大地消除了后續(xù)發(fā)生質(zhì)量問題的隱患。(2)A級(jí)供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略。為了保證一汽-大眾2012年達(dá)到產(chǎn)銷百萬輛的能力，一汽-大眾于2008年制定了A級(jí)供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略：明確規(guī)定了2008年-2012年每年A級(jí)供應(yīng)商比例必須達(dá)到的目標(biāo)；從2008年2月1日開始，對(duì)于新發(fā)包的零件，在SOP時(shí)其廠家的質(zhì)量能力只有達(dá)到86分以上才能給出正式批量認(rèn)可；對(duì)于2008年12月1日至2009年11月30日新發(fā)包的零件，將只發(fā)包給86分以上的B級(jí)供應(yīng)商，在SOP時(shí)只有其質(zhì)量能力達(dá)到A級(jí)，才能給出正式批量認(rèn)可；從2009年12月1日以后，將只發(fā)包給質(zhì)量能力A級(jí)以上的供應(yīng)商。A級(jí)供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略是一汽-大眾最重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一，它對(duì)供應(yīng)商整體質(zhì)量能力的提升進(jìn)而對(duì)一汽-大眾各項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量提升產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。(3)配套廠聯(lián)合開發(fā)流程。為了從時(shí)間進(jìn)度和采購質(zhì)量上確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行，一汽-大眾改變以往先開發(fā)后詢價(jià)和商務(wù)談判的做法，在產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中采購部門就與產(chǎn)品和質(zhì)保部門緊密配合，對(duì)一些配套廠聯(lián)合開發(fā)的零件制定了特殊流程，與產(chǎn)品和質(zhì)保部門一起確定開發(fā)配套廠，由產(chǎn)品部門、質(zhì)保部門和開發(fā)配套廠共同開展研發(fā)和國產(chǎn)化工作。(4)模具管理。從2000年起一汽-大眾開始注重向供應(yīng)商投資模具，在模具開發(fā)過程中一汽-大眾直接負(fù)責(zé)到貨驗(yàn)收交給供應(yīng)商使用，到2003年，一汽-大眾在確定供應(yīng)商的同時(shí)考慮模具的投資管理，從而強(qiáng)化了設(shè)備的專用性和供應(yīng)商的資產(chǎn)關(guān)系紐帶，控制模具成本，提高加工深度，拉進(jìn)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高了對(duì)供應(yīng)商的控制。(5)PL@T（PartLocalizationAcceleratingandTracking）國產(chǎn)化采購數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。一汽-大眾采用現(xiàn)代化的項(xiàng)目管理手段，建立起一套專門用于項(xiàng)目國產(chǎn)化采購的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PL@T系統(tǒng)。這一系統(tǒng)覆蓋產(chǎn)品、質(zhì)保、采購、物流和財(cái)務(wù)等各相關(guān)部門。各部門專業(yè)人員可以實(shí)時(shí)在線輸入和查閱關(guān)于產(chǎn)品認(rèn)可、質(zhì)保首批樣件檢驗(yàn)和批量認(rèn)可所涉及的各種信息。PL@T系統(tǒng)為參與國產(chǎn)化工作的各部門提供了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和信息平臺(tái)，極大的提高了部門間協(xié)同工作的效率和效果，加強(qiáng)了對(duì)樣件檢驗(yàn)、質(zhì)量優(yōu)化直至批量認(rèn)可的全過程的跟蹤促進(jìn)，為13實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目國產(chǎn)化目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)提供了有力保證。(6)建立國產(chǎn)化促進(jìn)科，從組織結(jié)構(gòu)上保證對(duì)供應(yīng)商的項(xiàng)目管理和信息溝通。為了進(jìn)一步優(yōu)化國產(chǎn)化項(xiàng)目管理、促進(jìn)國產(chǎn)化項(xiàng)目進(jìn)程，2008年下半年采購部門內(nèi)部建立起國產(chǎn)化促進(jìn)科，從公司內(nèi)部各部門抽調(diào)骨干人員組建國產(chǎn)化促進(jìn)團(tuán)隊(duì)，與質(zhì)保部門和產(chǎn)品部門密切合作，從而大大加強(qiáng)了進(jìn)口外購件國產(chǎn)化過程中的管理力度，為加快國產(chǎn)化件質(zhì)量優(yōu)化進(jìn)程、縮短國產(chǎn)化件認(rèn)可周期提供了保證。通過以上一系列舉措，極大地加強(qiáng)了項(xiàng)目采購尤其是國產(chǎn)化采購過程中的質(zhì)量管理力度，與以往相比，一汽-大眾項(xiàng)目采購過程更加透明化、制度化，采購過程中的質(zhì)量管理和質(zhì)量監(jiān)督力度得到了很大加強(qiáng)，采購部門與質(zhì)保部門的接口職責(zé)和接口流程也更加明確，兩個(gè)部門之間的合作更加深入與和諧。[16，17]但是，從目前項(xiàng)目的客觀狀態(tài)來看，在項(xiàng)目發(fā)包時(shí)仍然把某些關(guān)鍵件發(fā)包給了價(jià)格便宜但是質(zhì)量能力較弱的廠家，他們供應(yīng)的零件質(zhì)量狀態(tài)較差、認(rèn)可周期長，給項(xiàng)目的質(zhì)量改進(jìn)工作造成了很大負(fù)擔(dān)。2.3.3物料供應(yīng)質(zhì)量管理狀況分析一汽-大眾以項(xiàng)目管理和同步工程方式推進(jìn)物流工作。在項(xiàng)目P認(rèn)可之前，要進(jìn)行前期物流方案規(guī)劃，制定可研報(bào)告上報(bào)公司項(xiàng)目經(jīng)理，并進(jìn)行評(píng)審論證。前期物流方案的內(nèi)容要包括：物流鏈的設(shè)計(jì)，物流面積、庫房設(shè)施、運(yùn)輸設(shè)備、運(yùn)輸路線的規(guī)劃，資源管理方式、方法，物流管理信息系統(tǒng)規(guī)劃，器具及包裝方案，投資方案分析，初步的工作進(jìn)度計(jì)劃并且確定國產(chǎn)化零件物流費(fèi)用。在P認(rèn)可和B認(rèn)可時(shí)進(jìn)行詳細(xì)的物流和投資方案規(guī)劃，制定和實(shí)施工作進(jìn)度計(jì)劃；制定物流方案規(guī)劃任務(wù)書，報(bào)送規(guī)劃部、采購部、管理服務(wù)部、質(zhì)保部、控制部及生產(chǎn)廠；對(duì)工作規(guī)劃的實(shí)施狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，按PVS、0S、SOP不同階段的要求完成相應(yīng)的規(guī)劃內(nèi)容（如圖2.3所示）。14PAPBPVSOSSOPEOP預(yù)批量物流－生產(chǎn)準(zhǔn)備實(shí)施過程跟蹤，預(yù)批量計(jì)劃與新件籌措，預(yù)批量生產(chǎn)組織批量物流－以市場(chǎng)為導(dǎo)向的生產(chǎn)組織技術(shù)更改實(shí)施控制與跟蹤第三節(jié)段規(guī)劃－物流過程優(yōu)化第一階段規(guī)劃－前期物流規(guī)劃第二階段規(guī)劃－物流過程規(guī)劃物流規(guī)劃圖2.3物流流程描述一汽-大眾物流部門設(shè)置了專門的批量試制物流部門，并為批量試制物流制定了特殊流程，保證了項(xiàng)目物料供應(yīng)的順利進(jìn)行，優(yōu)化了項(xiàng)目的物流管理。批量試制物流是跨領(lǐng)域組織協(xié)調(diào)一種新產(chǎn)品或生產(chǎn)方式投入使用的過程，是為新產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)施和產(chǎn)品投產(chǎn)測(cè)試做籌措準(zhǔn)備，以保證物流正常運(yùn)行。這些過程平行于產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，是實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略的一個(gè)必不可少的前提條件。批量試制物流為批量籌措提供詳實(shí)的需求計(jì)算，保證了籌措數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并為財(cái)務(wù)、成本核算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源。為了加強(qiáng)對(duì)批量生產(chǎn)之前的物流質(zhì)量管理，從2008年初開始外購件質(zhì)保部門與批量試制物流部門一同設(shè)立了特殊倉庫，專門用于存儲(chǔ)批量試制零件、零批量零件和批量生產(chǎn)之后的試裝零件；還制定了特殊倉庫管理細(xì)則明確了流程和責(zé)任分工。特殊倉庫的設(shè)立加強(qiáng)了非批量狀態(tài)的外購件的入口檢驗(yàn)；外購件入庫時(shí)必須具備符合要求的狀態(tài)標(biāo)識(shí)并且隨件提供“零件履歷表”和“批量試制件質(zhì)量證明”，這為批量試制和零批量階段質(zhì)量狀態(tài)的評(píng)價(jià)、優(yōu)化和跟蹤提供了保證。通過以上措施，批量生產(chǎn)之前的物流籌措進(jìn)行得更加有序，物流過程混亂造成的零件錯(cuò)裝問題大大減少；由于標(biāo)識(shí)不全、生產(chǎn)狀態(tài)不明等造成的質(zhì)量分析困難得到基本杜絕；廠家自檢提高了待認(rèn)可零件的質(zhì)量水平，認(rèn)可檢驗(yàn)的周期在一定程度上得到縮短。2.4項(xiàng)目驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析一汽-大眾質(zhì)量保證部門依照大眾集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)建立起以樣件認(rèn)可、質(zhì)保路試和整車審核為基礎(chǔ)的完備的驗(yàn)收體系，并在項(xiàng)目各驗(yàn)收階段的實(shí)施過程中嚴(yán)格貫徹15大眾集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，其質(zhì)量管理范圍之全面、質(zhì)量控制力度之大、質(zhì)量分析之深入都居于同行業(yè)企業(yè)前列。從近年來的多個(gè)項(xiàng)目來看，質(zhì)量保證部門通過強(qiáng)有力的質(zhì)量促進(jìn)，與生產(chǎn)部門、零件供應(yīng)商、產(chǎn)品部門、采購部門和物流部門一起對(duì)質(zhì)量問題進(jìn)行整改的效果非常明顯，問題數(shù)量降低很大，認(rèn)可周期不斷縮短，從整體上呈現(xiàn)出積極發(fā)展的態(tài)勢(shì)。但是在某些項(xiàng)目中，質(zhì)量問題過多、整改難度較大以致于項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)因?yàn)橘|(zhì)量狀態(tài)沒有達(dá)到大眾集團(tuán)目標(biāo)而拖期。2.4.1批量試制驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析批量試制驗(yàn)收階段的特點(diǎn)是生產(chǎn)設(shè)備、批量工裝等正處于調(diào)試階段；國產(chǎn)化零件還處于認(rèn)可檢驗(yàn)階段。因此，批量試制驗(yàn)收階段生產(chǎn)的車輛主要用于驗(yàn)證并優(yōu)化生產(chǎn)過程和批量工裝以及零件狀態(tài)。零部件認(rèn)可檢驗(yàn)由三部分組成，即尺寸檢驗(yàn)、材料檢驗(yàn)以及批量試裝。只有零部件認(rèn)可得到1分或者3分的零件才允許在批量生產(chǎn)中使用。認(rèn)可檢驗(yàn)一般從批量試制階段開始，到零批量階段結(jié)束。到零批量階段結(jié)束時(shí)還不能得到認(rèn)可的零件將不允許批量采用，將會(huì)通過進(jìn)口大眾集團(tuán)已認(rèn)可的部件保證生產(chǎn)，但是這往往會(huì)增加單車材料成本。為了及早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題、及早消除可能導(dǎo)致用戶抱怨的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)以及推進(jìn)國產(chǎn)化零件的認(rèn)可進(jìn)程，質(zhì)保部門對(duì)批量試制驗(yàn)收階段的每輛車都進(jìn)行整車審核；并借助精測(cè)樣架和主檢具來模擬實(shí)車安裝狀態(tài)測(cè)量車身鈑金件和內(nèi)外飾件的幾何尺寸和評(píng)價(jià)部件之間的匹配關(guān)系；還要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)按照項(xiàng)目計(jì)劃抽出部分批量試制車輛進(jìn)行50000km-100000km的質(zhì)量保證路試。以上質(zhì)量評(píng)價(jià)/檢驗(yàn)結(jié)果將通過日例會(huì)或者周例會(huì)的形式及時(shí)反饋給生產(chǎn)部門、外購件質(zhì)保部門和其他專業(yè)部門，并且提出改進(jìn)的意見和指導(dǎo)。生產(chǎn)部門和質(zhì)保部門一起針對(duì)生產(chǎn)過程中造成的質(zhì)量問題或者風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行分析并制定整改措施；外購件質(zhì)保部門與廠家一起對(duì)外購件問題進(jìn)行分析并制定整改措施，同時(shí)制定新的生產(chǎn)和送樣檢驗(yàn)計(jì)劃；同時(shí)生產(chǎn)線終檢人員根據(jù)質(zhì)量評(píng)價(jià)/檢驗(yàn)結(jié)果制定重點(diǎn)檢查清單，檢查中所發(fā)現(xiàn)的問題將通過返修予以消除，返修后的車輛將再次送交終檢，確保車輛不會(huì)帶問題出廠。改進(jìn)后的零件將再次送交評(píng)價(jià)和檢驗(yàn)，對(duì)措施有效性進(jìn)行確認(rèn)。這樣就在生產(chǎn)范圍和供應(yīng)商范圍形成了封閉的質(zhì)量控制環(huán)，這一過程將反復(fù)進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷優(yōu)化。16從以往的多個(gè)項(xiàng)目來看，批量試制階段的質(zhì)量管理狀態(tài)相差較大，在ModelS、ModelM、ModelX等項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理從批量試制初期就非常重視質(zhì)量問題的整改和促進(jìn)，大力協(xié)調(diào)生產(chǎn)、產(chǎn)品、采購和質(zhì)保等各部門推動(dòng)樣件的認(rèn)可和質(zhì)量問題的解決。從而實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量問題的大幅度下降，項(xiàng)目質(zhì)量狀態(tài)改進(jìn)明顯。但是在ModelA項(xiàng)目中，項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量偏差反應(yīng)比較遲緩，重點(diǎn)質(zhì)量問題遲遲停留在工作層面得不到升級(jí)處理，以致批量試制階段的質(zhì)量問題居高不下。2.4.2零批量驗(yàn)收階段質(zhì)量管理狀況分析在零批量驗(yàn)收階段，零部件的認(rèn)可檢驗(yàn)工作和零部件質(zhì)量優(yōu)化工作還在繼續(xù)進(jìn)行。還要通過奧迪特、精測(cè)樣架和主檢具等各種手段驗(yàn)證并確認(rèn)零件匹配狀態(tài)，并結(jié)合材料檢驗(yàn)、兩日生產(chǎn)、批量試裝和質(zhì)量保證路試的結(jié)果進(jìn)行認(rèn)可。在零批量階段結(jié)束之前，質(zhì)量保證部門、采購部門和物流部門將針對(duì)零部件的質(zhì)量狀態(tài)、廠家的質(zhì)量能力和生產(chǎn)能力等方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)有供貨風(fēng)險(xiǎn)并且到批量啟動(dòng)之前沒有解決措施的部件將啟動(dòng)特殊供貨流程，通過廠家進(jìn)口零件或者直接進(jìn)口零件的方式保證批量生產(chǎn)。零批量驗(yàn)收階段的另一個(gè)主要任務(wù)是要驗(yàn)證并確認(rèn)批量工裝狀態(tài)。一汽-大眾質(zhì)量保證部門遵循大眾集團(tuán)的規(guī)定按照年度過程審核計(jì)劃和項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)生產(chǎn)過程、設(shè)備和工位器具等進(jìn)行過程審核。在大眾集團(tuán)統(tǒng)一的過程審核準(zhǔn)則基礎(chǔ)上，一汽-大眾結(jié)合VDA6.3的規(guī)定制定出適合公司實(shí)際情況的過程審核提問表，對(duì)生產(chǎn)廠的生產(chǎn)過程進(jìn)行審核。每次審核結(jié)束后，根據(jù)康采恩過程審核準(zhǔn)則對(duì)該過程進(jìn)行評(píng)價(jià)，制定過程審核報(bào)告，并將報(bào)告分發(fā)給各相關(guān)的責(zé)任部門。各責(zé)任部門負(fù)責(zé)針對(duì)審核中出現(xiàn)的問題制定短期措施和長期措施，并反饋給審核員，審核員以復(fù)審形式對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行驗(yàn)證。從ModelS、ModelG、ModelM和ModelX各項(xiàng)目過程狀態(tài)的縱向比較結(jié)果來看，呈現(xiàn)出持續(xù)優(yōu)化的趨勢(shì)，從而保證了項(xiàng)目批量生產(chǎn)的平穩(wěn)啟動(dòng)。另外，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，生產(chǎn)部門按照項(xiàng)目的特點(diǎn)制定了生產(chǎn)人員的培訓(xùn)計(jì)劃，并通過項(xiàng)目的先期批量、批量試制階段進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)、操作或者裝配訓(xùn)練等。到了零批量階段，生產(chǎn)人員的生產(chǎn)操作技能和熟練程度必須達(dá)到批量投產(chǎn)的水平。但是從各項(xiàng)目實(shí)際情況來看，在零批量時(shí)生產(chǎn)人員的對(duì)操作技能的掌握和熟練程度都還有欠缺，在此階段乃至批量生產(chǎn)的初期都會(huì)存在較多的生產(chǎn)裝配不當(dāng)和誤操作導(dǎo)致的質(zhì)量問題。17在ModelX項(xiàng)目中，由項(xiàng)目經(jīng)理組織每天早7：30和晚17：30的質(zhì)量促進(jìn)例會(huì)，與技術(shù)副總以及生產(chǎn)部門、質(zhì)保部門、產(chǎn)品部門和采購部門的高級(jí)經(jīng)理一起檢查促進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)情況，極大地推動(dòng)了質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)程，僅用12周時(shí)間即達(dá)到了整車審核批量啟動(dòng)的目標(biāo)。這在項(xiàng)目質(zhì)量促進(jìn)方面為后續(xù)項(xiàng)目樹立了一個(gè)典范。但是某些項(xiàng)目的質(zhì)量管理情況來看，雖然質(zhì)量保證部門的質(zhì)量控制力度仍然很大，但是由于缺乏項(xiàng)目經(jīng)理方面強(qiáng)有力的推動(dòng)和支持，質(zhì)量整改的速度明顯減緩，大量質(zhì)量問題長期存在，長時(shí)間不能實(shí)現(xiàn)德國大眾集團(tuán)質(zhì)量目標(biāo)，影響了項(xiàng)目的批量驗(yàn)收。2.4.3批量驗(yàn)收階段的質(zhì)量管理狀況分析根據(jù)大眾集團(tuán)產(chǎn)品誕生流程的要求，一汽-大眾質(zhì)量保證部門要按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在批量生產(chǎn)啟動(dòng)之前相繼結(jié)束批量試制質(zhì)保路試和零批量質(zhì)保路試，路試?yán)锍桃鶕?jù)項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目技術(shù)特點(diǎn)與大眾集團(tuán)質(zhì)保部協(xié)商確定，一般為50000-100000km。路試結(jié)束后，按照大眾集團(tuán)要求，要用零批量階段的最后幾臺(tái)車進(jìn)行康采恩驗(yàn)收路試或者品牌驗(yàn)收路試，即大眾集團(tuán)質(zhì)保部或者大眾/奧迪品牌質(zhì)保部與一汽-大眾質(zhì)保部一起組織大眾集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和一汽-大眾高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目批量啟動(dòng)之前的車輛狀態(tài)進(jìn)行驗(yàn)收，如果合格，則給出批量認(rèn)可，正式啟動(dòng)批量生產(chǎn)。否則，將進(jìn)行多次驗(yàn)收，直至達(dá)到大眾集團(tuán)批量生產(chǎn)啟動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。從各項(xiàng)目質(zhì)量管理的實(shí)際情況來看，能夠順利地一次通過驗(yàn)收的項(xiàng)目只占三分之一，還有約三分之一的項(xiàng)目必須進(jìn)行二次驗(yàn)收，另外約三分之一的項(xiàng)目則需要在驗(yàn)收路試后給出整車審核結(jié)果穩(wěn)定的確認(rèn)以及重點(diǎn)問題整改狀態(tài)的確認(rèn)，才能獲得批準(zhǔn)正式啟動(dòng)批量生產(chǎn)。18第3章一汽－大眾項(xiàng)目質(zhì)量管理問題及成因分析3.1項(xiàng)目質(zhì)量管理問題的分階段統(tǒng)計(jì)分析根據(jù)項(xiàng)目驗(yàn)收階段之前和驗(yàn)收階段的問題性質(zhì)不同，將現(xiàn)有問題分為驗(yàn)收階段之前和驗(yàn)收階段兩部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。3.1.1驗(yàn)收階段之前質(zhì)量管理問題的統(tǒng)計(jì)分析盡管一汽-大眾現(xiàn)有的項(xiàng)目質(zhì)量管理體系相對(duì)較完善，質(zhì)量管理工具相對(duì)較先進(jìn)，但仍然存在進(jìn)一步優(yōu)化的潛力。為了具體定位優(yōu)化項(xiàng)，本文制定了提問表，并定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，請(qǐng)相應(yīng)的專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行了匯總。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如表3.1所示：表3.1項(xiàng)目驗(yàn)收階段之前質(zhì)量管理狀況評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)10完全符合。8大部分符合；存在微小偏差。6部分符合，有較大的偏差。4不符合，有重大偏差。0完全不符合。(1)決策階段質(zhì)量管理問題統(tǒng)計(jì)分析針對(duì)項(xiàng)目決策階段，主要從“顧客期望、要求和需求”、“項(xiàng)目目標(biāo)”、“可行性研究”、“產(chǎn)品過程方案”、“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/項(xiàng)目組織”、“項(xiàng)目計(jì)劃”和“信息流和項(xiàng)目文件”七個(gè)方面提出細(xì)節(jié)問題制定出決策階段質(zhì)量管理狀況提問表（如表3.2所示）[5-13]，主要考察決策階段所必須進(jìn)行的會(huì)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響的工作內(nèi)容是否都按照要求予以實(shí)施，實(shí)施的效果是否符合預(yù)期或者要求，是否存在偏差。其中，“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/項(xiàng)目組織”是著眼于項(xiàng)目整個(gè)生命周期來評(píng)價(jià)其是否充分履行了自己的職責(zé)。19表3.2決策階段質(zhì)量管理狀況提問表1顧客期望、要求和需求在項(xiàng)目中，是否充分分析和保證了顧客期望、要求和需求？1.1—分析市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果（市場(chǎng)調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查、市場(chǎng)開發(fā)）和以往的保修服務(wù)/質(zhì)量信息。1.2—公司戰(zhàn)略、商業(yè)計(jì)劃和市場(chǎng)策略的要求1.3—競(jìng)爭(zhēng)分析和產(chǎn)品過程的行業(yè)對(duì)標(biāo)1.4—落實(shí)產(chǎn)品和過程的前提和要求1.5—國內(nèi)外項(xiàng)目信息和經(jīng)驗(yàn)的輸入1.6—法律法規(guī)的要求1.7—專利情況2項(xiàng)目目標(biāo)所定義和描述的項(xiàng)目目標(biāo)是否包括了以下內(nèi)容，并確定了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：2.1—產(chǎn)品和過程特性2.2—技術(shù)目標(biāo)（例如可靠性、維護(hù)保養(yǎng)、售后服務(wù)、備件供應(yīng)、新材料、新工藝）2.3—成本規(guī)定（例如零件/材料成本、項(xiàng)目成本、投資）2.4—時(shí)間進(jìn)度（例如：市場(chǎng)投放、項(xiàng)目評(píng)審、重要的里程碑、生命周期）2.5—質(zhì)量擔(dān)?？蚣?、依據(jù)2.6—生產(chǎn)能力/資源2.7確定一個(gè)指標(biāo)使單個(gè)目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致3可行性研究在可行性研究中，是否兼顧了以下方面：3.1—生產(chǎn)能力3.2—成本3.3—生態(tài)3.4—質(zhì)量3.5—技術(shù)3.6—期限20表3.2續(xù)4產(chǎn)品和過程方案4.1是否為決策提供了滿足使用需要的生產(chǎn)和過程的不同解決方案？如：不同的制造方法，項(xiàng)目組織的多樣化等。5項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/項(xiàng)目組織5.1是否任命了一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并且明確他的職責(zé)和權(quán)限？項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍是否包括以下內(nèi)容：5.2—組織一個(gè)跨部門的項(xiàng)目組5.3—制定和實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)5.4—策劃整個(gè)項(xiàng)目5.5—監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度5.6—向項(xiàng)目委托人通告項(xiàng)目狀態(tài)/結(jié)果5.7—確定溝通渠道、內(nèi)容和手段5.8—文檔處理（方式、地點(diǎn)和范圍）6項(xiàng)目計(jì)劃6.1項(xiàng)目策劃是否嚴(yán)密？并在可行性研究基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行細(xì)化。6.2是否通過項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來監(jiān)督計(jì)劃的一致性，當(dāng)發(fā)現(xiàn)與計(jì)劃不一致時(shí)立即糾正它使其符合計(jì)劃？6.3項(xiàng)目中是否確定了需要審核的時(shí)間表、內(nèi)容、檢查標(biāo)準(zhǔn)？7信息流和項(xiàng)目文件7.1是否對(duì)項(xiàng)目范圍內(nèi)的各部門和人員之間的文件處理、分發(fā)以及信息交流做了明確規(guī)定？質(zhì)量管理部門的多名項(xiàng)目管理人員針對(duì)決策階段質(zhì)量管理狀況提問表中的各項(xiàng)進(jìn)行了打分?，F(xiàn)將打分結(jié)果進(jìn)行匯總，并計(jì)算出單項(xiàng)平均分以及七個(gè)方面各自的總平均分。其中，得分由低到高排列依次為：“信息流和項(xiàng)目文件”6.7分，“項(xiàng)目計(jì)劃”7.1分，“顧客期望、要求和需求”7.9分，其它各項(xiàng)均為8.7分。詳細(xì)結(jié)果如表3.3所示：21表3.3決策階段質(zhì)量管理狀況評(píng)分匯總序號(hào)專家1專家2專家3單項(xiàng)平均分總平均分序號(hào)專家1專家2專家3單項(xiàng)平均分總平均分17.948.71.18687.34.110888.71.21086858.71.38687.35.110888.71.410888.75.2108109.31.510466.75.3108109.31.6108109.35.4108109.31.7108685.51068828.75.610888.72.1108109.35.7106882.2106885.8106882.310888.767.12.4106108.76.110667.32.5106108.76.210667.32.6108109.36.38666.72.71068876.738.77.18666.73.1108109.33.2101010103.310667.33.4106883.510888.73.610888.722綜合以上評(píng)價(jià)結(jié)果以及評(píng)價(jià)人員對(duì)低分項(xiàng)的反饋意見，將決策階段的質(zhì)量管理問題匯總?cè)缦拢?)一汽-大眾項(xiàng)目范圍內(nèi)的各部門和人員之間的文件處理分發(fā)以及信息交流方面的流程和規(guī)定還不很完善，文件的不統(tǒng)一和信息的不一致或不對(duì)稱經(jīng)常導(dǎo)致質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)和處理的延遲。2)某些項(xiàng)目的規(guī)劃不合理，在實(shí)施中面臨很大困難。例如：ModelS匹配新型發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目,從項(xiàng)目規(guī)劃階段就已經(jīng)存在極大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，即使在實(shí)施了所有的特殊保證措施并且假定不出現(xiàn)任何質(zhì)量問題的前提也不能完全保證項(xiàng)目的按期驗(yàn)收和投產(chǎn)，使質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量驗(yàn)收工作面臨極大壓力。3)某些項(xiàng)目對(duì)審核的時(shí)間點(diǎn)規(guī)劃的不夠明確。例如：ModelJ項(xiàng)目，在項(xiàng)目決策和規(guī)劃時(shí)沒有明確里程碑和驗(yàn)收的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，致使項(xiàng)目管理和促進(jìn)工作一直處于“做到哪兒算哪兒”的狀態(tài)。4)某些項(xiàng)目在出現(xiàn)偏差時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的糾偏工作不夠及時(shí)或者不夠有效。例如：ModelA項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理直至實(shí)施階段還沒有組織過一次項(xiàng)目會(huì)議來匯總和展示項(xiàng)目狀態(tài)，促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程。直至將要進(jìn)行批量試制時(shí)，才在多個(gè)部門的敦促下組織了公司層面的項(xiàng)目會(huì)，項(xiàng)目中存在的問題才開始逐步提到處理日程上來。由于項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)控不力，導(dǎo)致很多質(zhì)量問題不能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和整改，以致在驗(yàn)收階段長時(shí)間不能達(dá)到批量生產(chǎn)目標(biāo)。5)在項(xiàng)目中，用戶的期望與要求體現(xiàn)的還不夠充分，尤其是在市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)分析和產(chǎn)品過程的行業(yè)對(duì)標(biāo)以及借鑒國內(nèi)外項(xiàng)目信息和經(jīng)驗(yàn)上還應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)。比如，在近年來用戶調(diào)查中反應(yīng)的制動(dòng)噪音問題、風(fēng)噪音問題、座椅舒適性問題等雖然不是功能問題，但是與用戶期望不符，與日系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比不能很好的適應(yīng)中國市場(chǎng)。而在每個(gè)項(xiàng)目決策和規(guī)劃時(shí)，并沒有把這些待改進(jìn)項(xiàng)明確確定下來。以至于受用戶滿意度降低影響，售后質(zhì)量投訴增加。（2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理問題統(tǒng)計(jì)分析對(duì)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，主要從“產(chǎn)品設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)驗(yàn)證”和“對(duì)新生產(chǎn)設(shè)備及測(cè)量和檢測(cè)系統(tǒng)的要求”兩個(gè)方面提出問題制定了設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理狀況提問表（如表3.4所示）[14-19]，考察在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段是否已經(jīng)明確了用戶要求、與安全性和功能相關(guān)的產(chǎn)品特性和過程特性，是否對(duì)方案的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)予以識(shí)別并制定整23改和預(yù)防措施，以盡可能將設(shè)計(jì)導(dǎo)致的質(zhì)量問題減到最小?？疾鞛?zāi)設(shè)計(jì)階段的各種技術(shù)數(shù)據(jù)和技術(shù)資料都進(jìn)行妥善存檔，以作為將來技術(shù)更改、質(zhì)量分析和質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。還要分析在設(shè)計(jì)階段是否已經(jīng)明確了對(duì)新生產(chǎn)設(shè)備和測(cè)量檢測(cè)系統(tǒng)的要求，以作為實(shí)施階段生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備和質(zhì)量方案規(guī)劃的基礎(chǔ)。表3.4設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理狀況提問表1產(chǎn)品設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)驗(yàn)證1.1在產(chǎn)品任務(wù)書中是否對(duì)客戶的要求作出明確定義，并明確規(guī)定應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)這些要求？1.2是否確定出決定安全、性能和可加工性的產(chǎn)品和過程的特性？1.3是否對(duì)初步設(shè)計(jì)的可行性作出評(píng)價(jià)并記錄存檔？1.4自主開發(fā)范圍與外委開發(fā)范圍以及組織和技術(shù)上的接口是否界定清楚？1.5受委托方是否具備相應(yīng)資質(zhì)并且適合提供開發(fā)服務(wù)？1.6是否對(duì)設(shè)計(jì)圖紙、模型、CAD數(shù)據(jù)、初步的零件和過程流程圖進(jìn)行記錄存檔，并且符合相應(yīng)的規(guī)范？1.7是否及時(shí)且有針對(duì)性的對(duì)產(chǎn)品和過程實(shí)驗(yàn)進(jìn)行規(guī)劃并且記錄存檔？1.8在生產(chǎn)過程規(guī)劃認(rèn)可時(shí)是否具備規(guī)劃成熟的、協(xié)調(diào)確認(rèn)過的產(chǎn)品規(guī)范，如技術(shù)圖紙、CAD數(shù)據(jù)、材料標(biāo)準(zhǔn)以及初步的零件清單等？1.9是否對(duì)產(chǎn)品初步方案和設(shè)計(jì)的可能弱點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)和故障進(jìn)行了分析？1.10是否制定和采取了適當(dāng)?shù)拇胧﹣肀苊馊觞c(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)？1.11對(duì)設(shè)計(jì)驗(yàn)證（技術(shù)性計(jì)算、試驗(yàn)）中所發(fā)現(xiàn)的問題，是否制定了有針對(duì)性的改進(jìn)措施？2對(duì)新生產(chǎn)設(shè)備及測(cè)量和檢測(cè)系統(tǒng)的要求2.1是否根據(jù)FMEA、設(shè)計(jì)評(píng)審、過程能力等要求明確了對(duì)新的機(jī)器設(shè)備和工裝的要求？如：加工精度、機(jī)器基本精度、節(jié)拍時(shí)間、壽命、生產(chǎn)規(guī)模、重要特性等。2.2在作FMEA、設(shè)計(jì)評(píng)審是否提出了對(duì)測(cè)量系統(tǒng)、檢測(cè)系統(tǒng)和檢測(cè)器具的要求？如：重復(fù)性和再現(xiàn)性，環(huán)境條件下的穩(wěn)定性、自動(dòng)化程度等。24質(zhì)量保證部門的多名項(xiàng)目管理人員針對(duì)設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理狀況提問表中的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行打分。按照分?jǐn)?shù)由低到高排列為：“對(duì)新生產(chǎn)設(shè)備及測(cè)量和檢測(cè)系統(tǒng)的要求”7.3分，“產(chǎn)品設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)驗(yàn)證”8.6分。具體評(píng)價(jià)結(jié)果如表3.5所示：表3.5設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理狀況評(píng)分匯總序號(hào)專家1專家2專家3單項(xiàng)平均分總平均分序號(hào)專家1專家2專家3單項(xiàng)平均分總平均分18.61.810688.01.110888.71.98666.71.210888.71.108666.71.310888.71.118666.71.410688.027.31.510888.72.18888.01.610888.72.28666.71.710888.7從以上評(píng)價(jià)結(jié)果可知，在設(shè)計(jì)階段對(duì)新生產(chǎn)設(shè)備及測(cè)量和檢測(cè)系統(tǒng)因素考慮得不夠，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)驗(yàn)證方面想對(duì)比較完善。結(jié)合評(píng)價(jià)人員的反饋意見，列出如下問題：1)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，對(duì)新生產(chǎn)設(shè)備及測(cè)量和檢測(cè)系統(tǒng)的要求方面不夠明確和細(xì)化。例如：在ModelG項(xiàng)目中，由于中國專用的國產(chǎn)化車門的特殊構(gòu)造應(yīng)該對(duì)車門安裝設(shè)備進(jìn)行特殊匹配，但是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中沒有把這一細(xì)節(jié)明確提出，更沒有及時(shí)傳遞給規(guī)劃部門，以致國產(chǎn)化車門裝車后有嚴(yán)重的匹配問題。2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)驗(yàn)證方面的狀態(tài)雖然相對(duì)較好，但是對(duì)設(shè)計(jì)方案的風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施的制定和實(shí)施以及問題改進(jìn)措施的制定和實(shí)施方面仍屬于薄弱環(huán)節(jié)。例如：在ModelX項(xiàng)目中，原有的車身頂蓋焊縫較寬，焊縫密封的表面效果不良，因而進(jìn)行了更改。但是改窄后的焊縫密封膠在低溫下又出現(xiàn)裂紋。這些質(zhì)量問題都是由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)缺乏預(yù)先分析，沒有及時(shí)25制定有效的預(yù)防或者整改措施所致。3)設(shè)計(jì)階段對(duì)產(chǎn)品的測(cè)量系統(tǒng)、檢測(cè)系統(tǒng)和檢測(cè)器具方面的考慮不周，甚至某些方面根本沒有涉及。這就為項(xiàng)目驗(yàn)收階段和運(yùn)營階段的質(zhì)量監(jiān)控和質(zhì)量分析工作增加了風(fēng)險(xiǎn)。例如：對(duì)內(nèi)飾件進(jìn)行顏色匹配需要為質(zhì)保實(shí)驗(yàn)室和各相關(guān)廠家配備標(biāo)準(zhǔn)色板，以便對(duì)零件顏色進(jìn)行自檢和監(jiān)控，但是由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門對(duì)這一部分缺乏照管，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)色板不全，實(shí)驗(yàn)室無法對(duì)全部顏色的內(nèi)飾件進(jìn)行色差監(jiān)控或者缺乏監(jiān)控的基準(zhǔn)，廠家無法有效調(diào)配出一致的顏色，以致內(nèi)飾色差問題普遍存在，并且問題整改時(shí)間漫長。（3）項(xiàng)目實(shí)施階段質(zhì)量管理問題統(tǒng)計(jì)分析針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段，主要從“批量供貨商選擇、樣件的制造和檢驗(yàn)”、“物流”、“生產(chǎn)過程”和“檢測(cè)系統(tǒng)能力調(diào)查”四個(gè)方面提出細(xì)節(jié)問題制定了實(shí)施階段質(zhì)量管理狀況提問表（如表3.6所示）。[20-27]主要考察在項(xiàng)目發(fā)包過程中是否充分考慮了供應(yīng)商的質(zhì)量能力，是否對(duì)零件的技術(shù)規(guī)范、零件生產(chǎn)狀態(tài)、質(zhì)量狀態(tài)、零件檢驗(yàn)、記錄存檔等對(duì)零件質(zhì)量以及質(zhì)量優(yōu)化和促進(jìn)產(chǎn)生重要影響的要素提出了明確要求?？疾煳锪麈溨惺欠駥?duì)供貨期限、供貨順序、數(shù)量和運(yùn)輸包裝方案等會(huì)對(duì)整車生產(chǎn)狀態(tài)、零件運(yùn)輸和倉儲(chǔ)質(zhì)量產(chǎn)生影響的要素提出了明確要求?？疾焐a(chǎn)過程范圍內(nèi)對(duì)可制造性、生產(chǎn)制造質(zhì)量和質(zhì)量分析可追溯性產(chǎn)生重大影響的各項(xiàng)要素是否都作了明確規(guī)定。并且要考察在項(xiàng)目實(shí)施階段是否保證了項(xiàng)目質(zhì)量檢測(cè)和監(jiān)控所需要的檢測(cè)檢驗(yàn)?zāi)芰?。?.6實(shí)施階段質(zhì)量管理狀況提問表1批量供貨商選擇、樣件的制造和檢驗(yàn)1.1批量供應(yīng)商的選擇是否及時(shí)？1.2所選擇的批量供應(yīng)商是否具備必須具備的質(zhì)量能力？1.3確定產(chǎn)品開發(fā)方案時(shí)，是否確定了零件的技術(shù)規(guī)范，例如：零件圖、工裝圖、材料說明等？1.4在給供應(yīng)商的產(chǎn)品任務(wù)書中是否充分體現(xiàn)了項(xiàng)目的特定要求？任務(wù)書中是否包含了以下內(nèi)容：1.5—方案和具體任務(wù)1.6—提供樣件的范圍和期限26表3.6續(xù)1.7—中期認(rèn)可1.8—試驗(yàn)范圍1.9—備件需求量的保證1.10是否將樣件的制造過程進(jìn)行了必要的記錄？1.11制造樣件時(shí)所使用的工藝、過程、機(jī)器、工裝夾具和分供方等是否與批量生產(chǎn)所規(guī)定的一致？1.12如果與批量生產(chǎn)狀態(tài)存在偏差，是否對(duì)就其偏差的影響和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了評(píng)判？1.13是否在規(guī)定的范圍內(nèi)對(duì)樣件進(jìn)行尺寸檢驗(yàn)、材料檢驗(yàn)和試裝試驗(yàn)？2物流是否完整的協(xié)商和確定了物流鏈（從采購到發(fā)貨）？以下內(nèi)容是否被考慮在內(nèi)：2.1—供貨期限（與整個(gè)項(xiàng)目流程匹配）2.2—供貨順序2.3—數(shù)量2.4—電子數(shù)據(jù)處理（EDV）的接口情況2.5—內(nèi)部和外部運(yùn)輸?shù)姆绞胶蜅l件（工位器具，倉儲(chǔ)，運(yùn)輸路線，可循環(huán)使用的包裝等）2.6—包裝的用后處置方案3生產(chǎn)過程3.1是否對(duì)生產(chǎn)方案進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)分析，例如過程FMEA？并且在整個(gè)生產(chǎn)策劃和生產(chǎn)階段保持最新狀態(tài)？3.2是否制定和實(shí)施適當(dāng)?shù)拇胧﹣肀苊馊觞c(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)？3.3是否通過合適的程序來證明產(chǎn)品和生產(chǎn)過程有能力滿足規(guī)定？27表3.6續(xù)3.4是否對(duì)決定可加工性的過程特性進(jìn)行了確定，以便保證零件的可加工性和產(chǎn)品的可裝配性？3.5是否根據(jù)規(guī)范及時(shí)地采購和測(cè)試了生產(chǎn)設(shè)備、裝置和裝備，并且證明其能力？3.6是否將所有必要的用以保證過程和產(chǎn)品要求的措施都以流程計(jì)劃、檢驗(yàn)流程計(jì)劃、制造計(jì)劃和檢驗(yàn)計(jì)劃的形式記錄存檔？3.7是否將生產(chǎn)過程中所有必要的用以保證持續(xù)滿足過程和產(chǎn)品要求的措施都以過程流程計(jì)劃、檢驗(yàn)流程計(jì)劃、制造計(jì)劃和檢驗(yàn)計(jì)劃的形式進(jìn)行記錄存檔？4檢測(cè)系統(tǒng)能力調(diào)查4.1是否對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的所有檢測(cè)系統(tǒng)和檢測(cè)器具加以確定，并以清單形式記錄存檔？4.2是否根據(jù)其使用目的對(duì)產(chǎn)品特定的檢測(cè)系統(tǒng)的能力加以證明并記錄存檔？質(zhì)量保證部門的過程審核人員、外協(xié)件負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目管理人員針對(duì)實(shí)施階段質(zhì)量管理狀況提問表中的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行了評(píng)價(jià)。得分由低到高依次排列為：“物流”7.1分，“生產(chǎn)過程”7.1分，“批量供貨商選擇、樣件的制造和檢驗(yàn)”7.6分，“檢測(cè)系統(tǒng)能力調(diào)查”8.0分。具體評(píng)價(jià)結(jié)果如表3.7所示：表3.7實(shí)施階段質(zhì)量管理狀況評(píng)分匯總序號(hào)專家1專家2專家3單項(xiàng)平均分總平均分序號(hào)專家1專家2專家3單項(xiàng)平均分總平均分17.627.11.168108.02.18888.028表3.7續(xù)序號(hào)專家1專家2專家3單項(xiàng)平均分總平均分序號(hào)專家1專家2專家3單項(xiàng)平均分總平均分1.26866.72.26887.31.36887.32.36887.31.46887.32.48888.01.5810109.32.56666.01.6810109.32.64866.01.768108.037.11.868108.03.18666.71.96887.33.26866.71.106887.33.36887.31.116666.03.46887.31.126866.73.56887.31.136887.33.66887.33.76887.348.04.18888.04.28888.0綜合以上評(píng)價(jià)結(jié)果和評(píng)價(jià)人員的反饋意見，將項(xiàng)目實(shí)施階段存在的問題匯總?cè)缦拢?)物流過程的質(zhì)量管理狀態(tài)與要求相比偏差較大，尤其是對(duì)內(nèi)外部運(yùn)輸和包裝的質(zhì)量管理比較薄弱。例如，在ModelS車型等多個(gè)項(xiàng)目中，都曾出現(xiàn)過因運(yùn)輸和包裝問題導(dǎo)致的零部件出現(xiàn)坑包、白印、壓痕、劃傷、變形等質(zhì)量問題。2)生產(chǎn)過程質(zhì)量管理狀態(tài)也存在偏差，尤其是在生產(chǎn)方案的風(fēng)險(xiǎn)分析以及制定和實(shí)施預(yù)防措施方面還存在不足。比如：ModelM項(xiàng)目中，由于車門結(jié)構(gòu)和安裝方式與以往車型都不相同，需要粘接和卡扣安裝。但是在生產(chǎn)方案中對(duì)此可29能引起的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)得不夠充分，預(yù)防措施也不夠到位，導(dǎo)致項(xiàng)目初期經(jīng)常出現(xiàn)零件脫落、缺失和匹配不良等質(zhì)量問題。3)生產(chǎn)過程的其它方面，如：產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的能力證明、確定影響可加工性的重要特性、及時(shí)采購符合要求的生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)備能力證明以及將過程措施以流程計(jì)劃等形式固定下來等方面雖然相對(duì)較好，但仍然需要進(jìn)一步加強(qiáng)。4)項(xiàng)目采購過程中，部分所選定的批量供應(yīng)商不具備所要求的質(zhì)量能力或者與所要求具備的質(zhì)量能力還有一定差距。例如：在多個(gè)項(xiàng)目中，所選擇的保險(xiǎn)杠廠家都不具備相應(yīng)的質(zhì)量能力，技術(shù)水平、質(zhì)量管理體系等都與大眾集團(tuán)的選廠標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，致使保險(xiǎn)杠的表面質(zhì)量、色差、匹配問題始終是這些項(xiàng)目的老大難問題，遲遲得不到解決。5)在樣件認(rèn)可階段部分廠家所使用的生產(chǎn)工藝、模具和工裝夾具等與批量要求不一致。例如：在ModelS、ModelM等多個(gè)項(xiàng)目中，某些內(nèi)飾件廠家在項(xiàng)目驗(yàn)收階段采用優(yōu)質(zhì)材料、在生產(chǎn)過程中采取比較完善的保證措施，以較好的零件狀態(tài)順利通過樣件認(rèn)可。但是在批量供貨中采用價(jià)格低廉的劣質(zhì)材料，生產(chǎn)過程中的質(zhì)量保證措施也能取消就取消。導(dǎo)致批量階段內(nèi)飾件的氣味問題、零件匹配問題、噪音問題、表面質(zhì)量問題上升。6)在出現(xiàn)與批量生產(chǎn)狀態(tài)的偏差時(shí)，有時(shí)對(duì)偏差的風(fēng)險(xiǎn)和影響分析的不夠充分，進(jìn)而沒有及時(shí)做出反應(yīng)。例如：在ModelX項(xiàng)目中，風(fēng)窗升降器廠家在驗(yàn)收階段提供的樣件狀態(tài)與批量供貨狀態(tài)不同，電路板完全不同。但是相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)這一差異的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和影響估計(jì)不足，延遲了整改時(shí)間，導(dǎo)致在市場(chǎng)投放后發(fā)生大量開關(guān)進(jìn)水腐蝕問題。公司不得不采取售后召回行動(dòng)，對(duì)公司和品牌形象造成了不良影響。7)在對(duì)樣件進(jìn)行認(rèn)可檢驗(yàn)時(shí)，時(shí)常出現(xiàn)送樣時(shí)間拖期的情況，這就導(dǎo)致樣件檢驗(yàn)和質(zhì)量優(yōu)化的時(shí)間相應(yīng)縮短，不能在相應(yīng)的驗(yàn)收時(shí)間點(diǎn)達(dá)到預(yù)期的改進(jìn)效果。例如：側(cè)圍、保險(xiǎn)杠、儀表板等幾何形狀較復(fù)雜并且對(duì)整車匹配影響非常大的零件經(jīng)常拖期送樣，影響了零件認(rèn)可和質(zhì)量整改的順利進(jìn)行。3.1.2驗(yàn)收階段的質(zhì)量問題的統(tǒng)計(jì)分析以ModelS、ModelG、ModelM和ModelX四個(gè)項(xiàng)目為例，將驗(yàn)收階段的奧迪特結(jié)果按照專業(yè)部門進(jìn)行匯總，可以得知：各項(xiàng)目的問題分布的狀態(tài)基本趨于一致，即為外購件（31%-35%），焊裝（20%-24%），總裝（17%-23%），沖壓（11%-17%）30以及油漆6-10%（如圖3.1所示）。雖然在各項(xiàng)目中會(huì)由于各自的技術(shù)特點(diǎn)和項(xiàng)目的實(shí)際情況而存在某些差別，例如：ModelM項(xiàng)目中的沖壓問題相對(duì)比較突出，但是從整體上來講，質(zhì)量問題的最主要來源還是在于外購件范圍、焊裝生產(chǎn)過程和總裝生產(chǎn)過程，占了質(zhì)量問題總量的70%左右。油漆,10%油漆,10%油漆,6%油漆,9%沖壓11%沖壓17%沖壓15%沖壓14%焊裝20%焊裝21%焊裝24%焊裝22%總裝23%總裝17%總裝18%總裝22%外購件32%外購件35%外購件31%外購件32%0%2%設(shè)計(jì),0%設(shè)計(jì),0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ModelSModelGModelMModelX圖3.1驗(yàn)收階段各專業(yè)部門奧迪特分值分布對(duì)比（1）批量試制階段重點(diǎn)問題統(tǒng)計(jì)分析把批量試制階段的Top20重點(diǎn)問題分別按照問題類型進(jìn)行匯總，具體結(jié)果如圖3.2所示：0%20%40%60%80%100%ModelSModelGModelMModelX色差、光澤度5.7%5.0%2.9%0.2%裝配不到位8.4%12.6%5.0%2.1%坑包/劃傷/臟19.1%22.5%9.3%2.3%鈑金不規(guī)則27.2%16.4%15.9%20.2%外購件形狀偏差、毛刺11.4%16.3%22.0%29.6%零件匹配28.2%27.2%44.8%45.7%ModelSModelGModelMModelX圖3.2批量試制階段TOP20問題匯總分析31從上圖的統(tǒng)計(jì)可知，在項(xiàng)目的批量試制階段主要存在以下幾類問題：1)零件匹配問題，占TOP20問題總分值的28.2%-45.7%，其中包括外購件零件匹配問題、焊裝零件匹配問題和總裝零件匹配問題；2)外購件的形狀偏差和毛刺，占TOP20問題總分值的11.4%-29.6%；3)鈑金不規(guī)則：占TOP20問題總分值的15.9%-27.2%，其中包括沖壓過程造成的鈑金不規(guī)則和焊裝過程造成的鈑金不規(guī)則問題；4)坑包、劃傷和臟：占TOP20問題總分值的2.3%-22.5%，其中坑包主要是在沖壓過程、焊裝過程和總裝過程中造成的，而劃傷和零件的臟污主要是在總裝過程中造成的；5)裝配不到位：占TOP20問題總分值的2.1%-12.6%，其中包括外購件來件裝配不到位以及總裝裝配不到位；6)色差和光澤度：占TOP20問題總分值的0.2%-5.7%，其中包括整車外部油漆色差、外購件油漆色差和外購件的色調(diào)和光澤度差異。（2）零批量階段重點(diǎn)問題統(tǒng)計(jì)分析把零批量階段的Top20重點(diǎn)問題分別按照問題類型進(jìn)行匯總，具體結(jié)果如圖3.3所示：0%20%40%60%80%100%ModelSModelGModelMModelX舒適力1.0%1.2%0.6%1.5%PVC外觀2.6%2.8%0.9%1.8%裝配不到位2.4%2.1%1.7%1.8%色差色調(diào)2.3%2.6%3.9%4.0%噪音6.3%6.3%2.4%3.2%坑包劃傷臟21.2%16.8%13.1%9.