加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

摘要:全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段,能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理,有利于提高企業(yè)的管理水平,增強(qiáng)核心競爭力。文章闡述了全面預(yù)算管理的涵義及特點(diǎn),分析了企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題,并提出加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;預(yù)算管理

一、全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測和籌劃，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展能起到很好的作用。全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容。第一種是特種決策預(yù)算,又稱專門決策預(yù)算,是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的,需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算。特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。第二種是日常業(yè)務(wù)預(yù)算,又稱經(jīng)營預(yù)算,是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。主要包括:銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料耗用量及采購預(yù)算，應(yīng)交增值稅、銷售稅金及附加預(yù)算，直接人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算，期末存貨預(yù)算，銷售費(fèi)用預(yù)算，管理費(fèi)用預(yù)算等內(nèi)容。這類預(yù)算多以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費(fèi)用構(gòu)成情況。第三種是財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。具有規(guī)劃、溝通和協(xié)調(diào)資源分配、營運(yùn)控制及績效評(píng)估等功能。財(cái)務(wù)預(yù)算又稱總預(yù)算,在全面預(yù)算體系中具有舉足輕重的地位。

二、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

1.全面性

全面預(yù)算涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程的各個(gè)層面，預(yù)算的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)從市場營銷到生產(chǎn)、成本、財(cái)務(wù)等各環(huán)節(jié)，從經(jīng)營管理、生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備投資到人員培訓(xùn)等各領(lǐng)域的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算，既能反映企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算，也能反映企業(yè)資本性支出等一次性財(cái)務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算。全程性

全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，從預(yù)算的組織編制開始，目標(biāo)的下達(dá)實(shí)施、執(zhí)行控制、定期考核和執(zhí)行情況分析，到下一個(gè)階段持續(xù)改進(jìn)的全部過程進(jìn)行管理。預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。全員性

全面預(yù)算的編制范圍包括企業(yè)所屬的全部預(yù)算單位，預(yù)算的實(shí)施囊括生產(chǎn)經(jīng)營各級(jí)、各層面的工作人員。全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。只有動(dòng)員企業(yè)全體員工積極參與預(yù)算管理，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受，才可能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對(duì)稱，從而減少其可能帶來的負(fù)面影響，為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。目標(biāo)性

全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)具體化、細(xì)分化，將企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所消耗的資源合理配置，成為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全面綱領(lǐng)。全面預(yù)算管理的目標(biāo)明確，除目標(biāo)利潤外，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益也得到體現(xiàn)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的一些問題

1.需進(jìn)一步提高對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

從預(yù)算編制過程看，部分企業(yè)的管理層認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事，沒有預(yù)算職能部門的相互配合，財(cái)務(wù)部門編制的預(yù)算只是憑空想象的，不符合企業(yè)實(shí)際而無法執(zhí)行，根本起不到預(yù)算管理的作用。從預(yù)算編制范圍看，很多企業(yè)都開始編制銷售和費(fèi)用預(yù)算，但有關(guān)資本支出預(yù)算的編制并沒有普遍引起各個(gè)企業(yè)應(yīng)有的重視，其關(guān)注重點(diǎn)仍局限在經(jīng)營領(lǐng)域。因?yàn)槿狈?duì)重大投資的事前安排，致使投資方向與主營業(yè)務(wù)失去互相支持，投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用且難以產(chǎn)生效益，最終出現(xiàn)投資損失。預(yù)算的編制形式化

預(yù)算編制人員對(duì)預(yù)算工作重視不夠，往往使預(yù)算的編制工作形式化。具體表現(xiàn)在，一是在預(yù)算編制過程中忽視對(duì)市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。二是有些企業(yè)沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)作測評(píng)，僅是把上一年度的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)略加改動(dòng)，就照搬到預(yù)算表中，在企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化較大時(shí)，用該辦法制定的預(yù)算指標(biāo)，就會(huì)缺乏客觀性，難以成為考核和評(píng)價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。三是有的單位雖已編制了預(yù)算，但執(zhí)行不利，費(fèi)用隨便使用，使預(yù)算形同虛設(shè)。預(yù)算管理的執(zhí)行控制薄弱

預(yù)算的執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的重點(diǎn)內(nèi)容，體現(xiàn)了事中過程控制的預(yù)算管理精髓。預(yù)算執(zhí)行的控制是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，企業(yè)如果只有預(yù)算的制定，缺乏預(yù)算的監(jiān)督和控制，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)跟預(yù)算脫軌，預(yù)算管理就會(huì)流于形式。從預(yù)算實(shí)施情況看，有些企業(yè)雖然對(duì)編制預(yù)算較為重視，設(shè)置了專門的預(yù)算職能部門參與預(yù)算編制。但預(yù)算職能部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制過程很少參與，說明企業(yè)對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠重視，這就削弱了預(yù)算控制的管理職能。預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位

當(dāng)前我國企業(yè)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)—預(yù)算管理委員會(huì)在企業(yè)中的設(shè)置較少。由于缺少預(yù)算管理委員會(huì)，使得董事會(huì)在全面預(yù)算管理中的各項(xiàng)權(quán)限幾乎無法有效實(shí)現(xiàn)，對(duì)全面預(yù)算管理的控制、監(jiān)督等權(quán)力大部分都落到了總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師的手中。董事會(huì)無法對(duì)每個(gè)層次部門的權(quán)責(zé)利進(jìn)行有效控制，削弱了全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的整合、資源配置及控制作用。預(yù)算的編制方法不合理

企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法，而我國多數(shù)企業(yè)采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面，一是增量或減量預(yù)算的編制簡便，二是給預(yù)算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間，三是承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

6.缺乏有效的考核激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)和激勵(lì)是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)，調(diào)查結(jié)果卻表明很多企業(yè)認(rèn)為預(yù)算的考核對(duì)職工積極性并沒有明顯的影響。從中可以看到預(yù)算推行和預(yù)算管理缺乏客觀性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能使整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。

四、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的主要措施

1.建立以市場為導(dǎo)向的思想觀念，正確理解全面預(yù)算管理的概念

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，經(jīng)營決策者要清除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的思想殘余，建立起以市場為導(dǎo)向的思想觀念，根據(jù)市場的變化進(jìn)行合理的計(jì)劃，通過市場中的計(jì)劃導(dǎo)向與計(jì)劃中的市場導(dǎo)向相互結(jié)合，實(shí)施全面預(yù)算管理。要把全面預(yù)算管理的理念融會(huì)貫通于每一個(gè)職能部門、下屬分公司、員工的具體工作中，提高全員、全過程的參與意識(shí)。只有企業(yè)每個(gè)員工都關(guān)心、支持全面預(yù)算管理工作，其開展才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，才有利于早日完成預(yù)算。

2.健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)預(yù)算控制力度

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施預(yù)算管理的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整和考核，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題，其主任由企業(yè)一把手兼任，委員由財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事、勞資等職能部門負(fù)責(zé)人兼任。預(yù)算部是處理預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，在預(yù)算管理委員會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的責(zé)任來劃分的，企業(yè)下屬分支機(jī)構(gòu)是預(yù)算的主要執(zhí)行單位，其主要負(fù)責(zé)人對(duì)本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部就具有“法律效力”，下屬分支機(jī)構(gòu)要充分按預(yù)算辦事，圍繞預(yù)算組織經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算管理委員會(huì)每季召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)，通過對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的分析，跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，并采取必要的制約手段，把企業(yè)管理的策略融會(huì)貫通于預(yù)算執(zhí)行過程中。全面預(yù)算管理不應(yīng)過繁過細(xì)

預(yù)算并不是越細(xì)越好,如果編制的預(yù)算對(duì)具體的經(jīng)營行為也作出規(guī)定,會(huì)導(dǎo)致職能部門缺乏應(yīng)有的自主權(quán),不利于發(fā)揮職能部門的積極性與創(chuàng)造性,會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行效率。因此,預(yù)算的細(xì)致程度應(yīng)結(jié)合公司的授權(quán)情況而定。預(yù)算管理不應(yīng)因循守舊。在過去的預(yù)算管理中,經(jīng)常會(huì)以歷史情況作為評(píng)判現(xiàn)在和未來的依據(jù),這樣往往不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和運(yùn)營效率的提升。比如,若以以前年度的成本作為編制預(yù)算的依據(jù),則可能導(dǎo)致成本中心為在以后年度獲得較大預(yù)算額度而故意維持一種較大的支出額度,因此,應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際采用更科學(xué)的預(yù)算編制方法,使編制的預(yù)算更符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展的需要。嚴(yán)格預(yù)算控制和考核

預(yù)算控制和考核是增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力的有效手段。為此,必須做到，一是強(qiáng)化日?？刂?。為保證經(jīng)營活動(dòng)始終沿著預(yù)算目標(biāo)展開,預(yù)算管理辦公室對(duì)公司預(yù)算指標(biāo)必須進(jìn)行日?？刂?做到“有預(yù)算不超支,無預(yù)算不開支”,對(duì)確認(rèn)來源后的開支必須經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)簽字方可報(bào)銷。各中心、部室發(fā)生的費(fèi)用,必須控制在預(yù)算目標(biāo)之內(nèi),每月編制月度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告,并將預(yù)算執(zhí)行情況分別通報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部室、各生產(chǎn)中心,對(duì)預(yù)算執(zhí)行不好的部門幫其分析原因,督促采取改進(jìn)措施,以保證年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。二是嚴(yán)格預(yù)算考核。為建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,把預(yù)算管理目標(biāo)納入考核范圍,對(duì)各責(zé)任中心實(shí)行成本費(fèi)用包干,實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰。每月初,由預(yù)算辦公室根據(jù)各責(zé)任中心的實(shí)際數(shù)據(jù)與其預(yù)算指標(biāo)的對(duì)比,檢查預(yù)算的執(zhí)行情況,并與各責(zé)任中心一起分析產(chǎn)生差異的原因,找出改進(jìn)措施,提出考核方案,報(bào)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn);由預(yù)算委員會(huì)公布考核結(jié)果,并由相關(guān)部門“剛性”執(zhí)行,以實(shí)行“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的考核體制。因此,把個(gè)人收入與單位效益相掛鉤,是全面預(yù)算管理得以貫徹、落實(shí)的制度保障。建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制

為將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在萌芽之中,減少不必要的損失,作為一種管理機(jī)制,全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng),為此,必須做到，一是建立預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)警。對(duì)于預(yù)算內(nèi)事項(xiàng),在其實(shí)際發(fā)生額接近預(yù)算時(shí)出具預(yù)警提示,提醒各部門和有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況,提前采取措施,防止超出預(yù)算。二是建立預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)警。對(duì)于發(fā)生預(yù)算方案中沒有預(yù)計(jì),而執(zhí)行中即將發(fā)生的業(yè)務(wù)時(shí)出具預(yù)警提示,提醒有關(guān)人員按照預(yù)算管理制度進(jìn)行分析和審核,以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。三是建立反