世界強的激勵機制詳解

（優(yōu)選）世界強的激勵機制本文檔共36頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期二\23點53分德勤國際集團是世界上最大的提供會計和審計、管理咨詢及稅務(wù)服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)之一，1998年的收入為90億美元，1999年約為110億美元。我們服務(wù)于跨國企業(yè)和大型國內(nèi)企業(yè)，公共機構(gòu)以及數(shù)以萬計成長迅速的中小企業(yè)我們服務(wù)于逾700家年銷售額或總資產(chǎn)超過10億美元的公司我們有近90000名員工分布于世界130多個國家。德勤-遍及全球的業(yè)務(wù)本文檔共36頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期二\23點53分德勤中國的咨詢服務(wù)運營

結(jié)構(gòu)重組信息系統(tǒng)

人力資源

財務(wù)管理德勤咨詢

本文檔共36頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期二\23點53分人力資源管理咨詢企業(yè)文化設(shè)定及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源戰(zhàn)略崗位設(shè)計及評估薪酬管理及業(yè)績管理人員培訓(xùn)及發(fā)展

變革管理

本文檔共36頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期二\23點53分

激勵機制

本文檔共36頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期二\23點53分目錄

1.激勵機制范疇3.中國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀和改革思路4.綜合評述2.國際通行的長期激勵方案摘要介紹本文檔共36頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期二\23點53分激勵機制范疇本文檔共36頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期二\23點53分短期

長期

浮動

固定

現(xiàn)金

非現(xiàn)金

基本工資法定福利業(yè)績獎金獎勵/分紅崗位津貼公司福利能力職責(zé)結(jié)果成就感安全感歸屬感激勵

激勵機制的內(nèi)容方式

要素

考慮因素

榮譽與晉升

培訓(xùn)與發(fā)展

本文檔共36頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期二\23點53分個人實現(xiàn)尊重需要

歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利工資馬斯洛的“需求論”與激勵要素榮譽本文檔共36頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期二\23點53分激勵機制企業(yè)文化與戰(zhàn)略

外部市場與環(huán)境業(yè)績評估

監(jiān)督機制

激勵機制的外延

支持系統(tǒng)

決定因素

本文檔共36頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期二\23點53分要素目標激勵機制的內(nèi)涵

對內(nèi)公平并具有可持續(xù)性具有合法性/理由充分易于管理、實施及更新對外具有競爭力和靈活性符合企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略具有可支付性吸引人才留住人才激勵人才標準津貼基本工資業(yè)績獎金培訓(xùn)福利本文檔共36頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期二\23點53分激勵方案財務(wù)狀況企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)政策法規(guī)公司生命周期影響激勵方案設(shè)計的主要因素

行業(yè)競爭狀況本文檔共36頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期二\23點53分基本工資

基本工資基本工資長期激勵長期激勵短期激勵短期激勵長期激勵

短期激勵現(xiàn)金形式浮動薪酬平均水平固定薪酬平均水平中等風(fēng)險低風(fēng)險高風(fēng)險企業(yè)文化與激勵方案設(shè)計短期激勵本文檔共36頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期二\23點53分企業(yè)生命周期與激勵方案設(shè)計創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期

長期激勵短期激勵

長期激勵基本工資

短期激勵

基本工資福利本文檔共36頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期二\23點53分激勵機制方案的確定

現(xiàn)金固定短期非現(xiàn)金浮動長期從經(jīng)營

者角度從所有者角度

本文檔共36頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期二\23點53分公司經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)績評估人力資源戰(zhàn)略要素組成權(quán)重組合方案設(shè)計激勵機制目標激勵方案設(shè)計流程本文檔共36頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期二\23點53分個人收入與個人業(yè)績掛鉤個人利益與公司利益掛鉤對被激勵者工作業(yè)績進行獎勵使被激勵者成為所有者的一份子人力資本成本合理回報最大激勵機制的核心本文檔共36頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期二\23點53分國際通行的長期激勵方案

摘要介紹本文檔共36頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期二\23點53分股票(包括名義股票)期權(quán)是實現(xiàn)浮動薪酬的主要方式之一，通過這種與企業(yè)股票增值掛鉤的激勵方式，進而使企業(yè)主要經(jīng)營者和管理人員分享企業(yè)增值的好處。目前在國際上比較通行的方式有以下幾種...摘要介紹

本文檔共36頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期二\23點53分股票期權(quán)描述授權(quán)員工在未來某一時間按照授予日所定價格（認股權(quán)價格）認購股票授權(quán)通常一年一次期權(quán)通常通過４－５年期分期授予職工按照認購價格通過交付現(xiàn)金或股份來履行期權(quán)獲得股票以后，職工可以售出股票來實現(xiàn)收益或持股以期進一步增值本文檔共36頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期二\23點53分

授予日

$25

$20$15$10盈利=$15股票價格

股票兌現(xiàn)日價格

兌現(xiàn)期間

5年

股票期權(quán)的定價與兌現(xiàn)本文檔共36頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期二\23點53分

股票期權(quán)的授予本文檔共36頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期二\23點53分名義股票認股數(shù)量：由公司確定認股價格：可考慮通過以下兩種定價標準*根據(jù)凈資產(chǎn)倍數(shù)確定(帳面)*根據(jù)企業(yè)價值(EV)確定(市場)期末股票價格確定可參考認股價格的確定方法或通過第三方評估確定在預(yù)先確定的履行期末，按其認股數(shù)量獲取收益本文檔共36頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期二\23點53分名義股票舉例說明員工以每單位20.00元接受公司10,000個單位的名義股票授權(quán)期初的公司股票價格=20元/股名義股票單位起始總價=200,000元履行期為3年；股票每年增值15%履行期末，公司每股股價/每模擬股票單位價格=30.42元[20x(1+15%)=30.42]每模擬股票單位收益=10.42元； 總收益=10,000x10.42元=104,200元3本文檔共36頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期二\23點53分國外高級管理層薪酬狀況借鑒

1998年美國總裁收入最高的公司

本文檔共36頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期二\23點53分中國企業(yè)激勵機制的

現(xiàn)狀和改革思路本文檔共36頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期二\23點53分

激勵機制與企業(yè)價值

激勵機制領(lǐng)導(dǎo)班子監(jiān)督機制經(jīng)營管理企業(yè)價值最大化本文檔共36頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期二\23點53分中國企業(yè)原有“激勵機制”的弊端

“五九”現(xiàn)象窮廟富方丈富廟窮方丈中庸之道不患寡，患不均本文檔共36頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期二\23點53分部分現(xiàn)金轉(zhuǎn)股模式特點：企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理者業(yè)績從年利潤中提取X%作為獎勵基金，再將其中一部分以現(xiàn)金形式發(fā)放給經(jīng)營管理者其余大部分現(xiàn)金獎勵以當(dāng)期股價或凈資產(chǎn)成本定價轉(zhuǎn)為企業(yè)股份，逐年等比例按屆期股價或凈資產(chǎn)成本延期兌現(xiàn)而獲利

優(yōu)點：經(jīng)營管理者在兌現(xiàn)期內(nèi)可自愿按屆期股價兌現(xiàn)而最大程度獲取資本收益缺點：公司(以職工個人名義)回購本公司股票以獎勵經(jīng)營者有違規(guī)操作成份目前獎勵的總額僅占年利潤很小一部分，起到的激勵作用依然有限

從股票期權(quán)角度評述激勵機制模式本文檔共36頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期二\23點53分經(jīng)營管理者出資購買模式特點：經(jīng)營管理者以約定價格按一定比例采取一次性付款、賒帳或分期付款的方式出資購買持有公司股份在約定還款期內(nèi)，持股經(jīng)營管理者憑其所持股票期權(quán)分得的紅利償清了欠款后，股票期權(quán)才能轉(zhuǎn)為實股，否則只能享有分紅和表決權(quán)，而無所有權(quán)收益延期、分期兌現(xiàn)主要經(jīng)營管理者和經(jīng)營管理者群體持股相結(jié)合，主要經(jīng)營管理者持大股持股經(jīng)營管理者只有在正常調(diào)動、任期屆滿不續(xù)聘、退休、并且付清所有欠款后才能結(jié)帳，待考核期滿再全部兌現(xiàn)。優(yōu)點：經(jīng)營管理者無須一次性全部以自有資本獲取股份，因而減少了個人資金壓力。缺點：兌現(xiàn)審批需對經(jīng)營管理者業(yè)績徹底考核確認無誤后方可執(zhí)行，較為費時，難以確保經(jīng)營管理者在最佳時刻、最大

程度地獲取資本收益從股票期權(quán)角度評述激勵機制模式本文檔共36頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期二\23點53分干股模式特點：企業(yè)調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)權(quán)多元化，國有股、法人股、職工股及經(jīng)營管理者持股共存經(jīng)營管理者所持股份中，現(xiàn)金購買、賒帳獲得和干股(含崗位股、技術(shù)股、特殊貢獻股等)各占相當(dāng)比例賒欠部分用每年分得紅利償還給企業(yè)優(yōu)點：經(jīng)營管理者無須全部以貨幣資本獲取股份，因而減少了個人資金壓力。

缺點：崗位股的確定和舍去難度較大。

從股票期權(quán)角度評述激勵機制模式本文檔共36頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期二\23點53分綜合評述

本文檔共36頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期二\23點53分基本工資與崗位津貼：改變按行政級別制訂的做法，經(jīng)營管理者競爭上崗，使其成為經(jīng)營管理者能力水平的真實標志，拉開與普通員工的差距。業(yè)績獎勵

：實行年薪制與長期激勵相結(jié)合的方法，著力推行圍繞股票期權(quán)激勵的模式，對經(jīng)營管理者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)，使其貢獻和收入相結(jié)合，短期利益和長期利益相結(jié)合。福利：該部分因國家法律及企業(yè)文化而異，基本與經(jīng)營管理者業(yè)績無關(guān)。因此除考慮向經(jīng)營管理者提供較高的養(yǎng)老、醫(yī)療保險外，可適當(dāng)結(jié)合提供企業(yè)內(nèi)部特別福利，如：汽車、住房、會員卡、旅游等。培訓(xùn)發(fā)展：積極營造幫助經(jīng)營管理者個人職業(yè)生涯進一步發(fā)展的空間和機會，使其個人能力不斷提高的同時，更大程度地增加對企業(yè)的回報。實施重點： 重點放在長期激勵上，把經(jīng)營管理者的利益與企業(yè)中長期利益有機相聯(lián)，真正激發(fā)經(jīng)營管理者的積極性和能動性。綜合評述(一)

本文檔共36頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期二\23點53分綜合評述(二)經(jīng)營管理者出資購買期股的模式無疑是現(xiàn)階段對國家、企業(yè)和經(jīng)營者三方均較為有利的方式，但同時也存在很多有待完善之處，如：《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回購本公司股票(即庫藏股)，使得操作過程有違規(guī)情況如何對業(yè)績管理及監(jiān)控機制的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進行完善需對方案進行充分的財務(wù)可行性分析，如在可分配總額、成本費用、收益率、現(xiàn)金流量、風(fēng)險等方面相關(guān)的稅務(wù)、會計問題如何解決其它細節(jié)問題：如持股員工的資格和認購比例的認定，退出及轉(zhuǎn)讓價格如何合理確定，以及如遇異常因素致使股價劇烈波動的情況如何重新定價等尚有待進一步論證本文檔共36頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期二\23點53分

可在實行基本工資、崗位津貼和風(fēng)險收入三位一體相結(jié)合的機制同時，參考激勵機制的其它國際最佳實務(wù)，設(shè)計一些過渡性方案，如：一.結(jié)合股票期權(quán)的做法，企業(yè)以契約形式額外準予經(jīng)營管理者群體和有特殊貢獻者在未來某一特定時間，如增資擴股時，有權(quán)以約定的較低價格和比例購買公司的股票，由此能夠綜合評述(三)二.在試行股票期權(quán)的同時，尚可結(jié)合實施名義股票的激勵方式，在不進一步稀釋國有股權(quán)的基礎(chǔ)上，進一步加強了經(jīng)營者及企業(yè)其他利益相關(guān)者的共同利益。在增加企業(yè)價值的基礎(chǔ)上為主要經(jīng)營管理者提供了另一項基于權(quán)益的直接薪酬收入，起到進一步的激勵作用在既定股權(quán)結(jié)構(gòu)比例保持不變的