演示文稿客戶服務(wù)成本

優(yōu)質(zhì)文檔精選客戶服務(wù)成本當(dāng)前第1頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)內(nèi)容當(dāng)前第2頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例客戶無(wú)小事？有一家物流公司費(fèi)了九牛二虎之力才談成了一筆大生意，臨到簽訂合同這天，恰巧總經(jīng)理家有急事，公司臨時(shí)指派了一位物流客服人員王某頂替參加合同簽字儀式，王某聽(tīng)說(shuō)對(duì)方公司總經(jīng)理姓“zhang”，于是在座位牌上就寫了個(gè)“張總”，結(jié)果等到簽合同時(shí)，對(duì)方說(shuō)合同有點(diǎn)小問(wèn)題，還要審查一下，等以后再擇日簽訂吧。王某感到丈二和尚摸不著頭腦，事后向總經(jīng)理匯報(bào)。總經(jīng)理勃然大怒，原來(lái)對(duì)方公司總經(jīng)理姓“章”而不是姓“張”。請(qǐng)你談?wù)勔院笕绾畏乐诡愃频氖虑榘l(fā)生？當(dāng)前第3頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例建立物流客戶檔案的意義客戶檔案資料內(nèi)容當(dāng)前第4頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)順豐原有的客戶管理體系圖當(dāng)前第5頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)順豐客戶關(guān)系管理優(yōu)化前后對(duì)比圖當(dāng)前第6頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？

作為世界最大的食品公司之一凱士食品的中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理，李賓往往先考慮物流商的服務(wù)質(zhì)量，然后才考慮物流成本，但如今大物流商實(shí)力漸長(zhǎng)，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，又沒(méi)法兼顧全國(guó)市場(chǎng)，在超載風(fēng)的打擊下，李賓到底應(yīng)該選哪一種3PL呢？

永捷物流公司初擬的2004年與凱士公司的服務(wù)合同。“每年要求保證300車皮貨物運(yùn)輸量，若達(dá)不到仍要按這個(gè)量交付運(yùn)輸費(fèi)？”

李賓是凱士食品公司的中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理。作為全球最大的食品公司之一，凱士主要生產(chǎn)飲料、奶粉和餅干等包裝食品。上世紀(jì)90年代中期進(jìn)入中國(guó)后，凱士先后在全國(guó)建立了4個(gè)生產(chǎn)廠和8個(gè)分撥中心，到1999年的時(shí)候，餅干業(yè)務(wù)已占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)25%的份額，其它業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品中占據(jù)的市場(chǎng)份額也相當(dāng)大，年產(chǎn)量逐步提高。

每年6、7月份，公司都會(huì)舉行物流服務(wù)商招標(biāo)會(huì)，確定下一年度的物流服務(wù)商，也順勢(shì)對(duì)公司的物流策略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，與中標(biāo)企業(yè)協(xié)商具體服務(wù)合同條款是個(gè)麻煩事，問(wèn)題經(jīng)常接踵而來(lái)。當(dāng)前第7頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？

慣性強(qiáng)勢(shì)

作為一家大型跨國(guó)企業(yè)，凱士在中國(guó)的物流策略全部采用第三方物流，且只與業(yè)內(nèi)最具實(shí)力的物流服務(wù)商合作。

剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，凱士公司處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)輸量每年也是2000噸，量不大，物流矛盾不太突出。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)物流業(yè)也不成熟，大型物流公司還未成型，市場(chǎng)處于培育階段。那時(shí)與物流服務(wù)商打交道，是一件很容易的事。

當(dāng)時(shí)任凱士華東區(qū)域物流經(jīng)理的李賓，從未遇到過(guò)物流公司的“霸王條款”，國(guó)內(nèi)實(shí)力稍好一點(diǎn)的物流公司，都爭(zhēng)先恐后與凱士合作，一是爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，二是沖著它的品牌地位。雖然當(dāng)時(shí)的物流公司規(guī)模小，網(wǎng)絡(luò)更不健全，但是對(duì)貨主企業(yè)提出的要求，往往竭力而為。當(dāng)前第8頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？1999年后，凱士業(yè)務(wù)量突飛猛進(jìn)，李賓升職為中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容之一就是挑選主要物流服務(wù)商。此時(shí)的物流服務(wù)市場(chǎng)，已經(jīng)初具規(guī)模，幾家中型物流公司成長(zhǎng)起來(lái)，全國(guó)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)有足夠?qū)嵙槠渌浿髌髽I(yè)提供較高水平的物流服務(wù)了。當(dāng)這些為數(shù)不多的大型物流服務(wù)公司終于有能力選擇服務(wù)對(duì)象時(shí)，反而不再像以前那樣竭盡全力。尤其在最初商定合同條款時(shí)，總是盡量避免任何對(duì)自己不利的因素，力圖將所有風(fēng)險(xiǎn)都推給貨主企業(yè)。凱士已經(jīng)與永捷物流合作3年了，永捷隨著業(yè)務(wù)量的上升，永捷物流的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度越來(lái)越明顯。一開(kāi)始還只是在市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)時(shí)，要求凱士立刻作出補(bǔ)償，否則拒絕提供貨車。這次竟公然將“最低消費(fèi)”寫入合同之中。當(dāng)前第9頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？李賓說(shuō)：“物流公司要求每年300車皮的貨，還設(shè)定這么高的價(jià)格，可是服務(wù)水平并沒(méi)有完全達(dá)到我們的要求，況且我們也還要考慮在這條線路上是不是會(huì)有足夠的貨物量。凱士也是大公司，不會(huì)接受這么不合理的東西?！痹诜磸?fù)交涉下，永捷被迫取消了這條協(xié)議。而前一次與保川物流公司合作的時(shí)候，李賓則退讓了。當(dāng)時(shí)凱士要租用保川物流設(shè)在天津的倉(cāng)庫(kù)，包括其中一間租金每月800元的辦公室。保川在一個(gè)單獨(dú)的合同中詳細(xì)列出了辦公室的租用要求，比如一旦退租要提前4個(gè)月通知保川，并將任何損壞及改變復(fù)原。即使這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，保川都將合同做得很苛刻，極力傾向于自己，這讓李賓很不滿，但是因?yàn)?00元租金數(shù)目不大，考慮到談判的平衡，李賓還是簽了下來(lái)。當(dāng)前第10頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？店大欺客

其實(shí)在對(duì)于一家大型跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，李賓的不滿并不是來(lái)自于對(duì)支端末節(jié)費(fèi)用的節(jié)約，而是針對(duì)物流服務(wù)商的態(tài)度。作為物流經(jīng)理，李賓很清楚，他的物流服務(wù)商最重要的任務(wù)是將貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)客戶手中，其次才是物流成本的節(jié)省。

但大型物流服務(wù)商近兩年的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度，讓李賓哭笑不得。提出的條件越來(lái)越多，服務(wù)質(zhì)量卻差強(qiáng)人意。今年2月，北京一家客戶急需200箱奶粉，從天津倉(cāng)庫(kù)調(diào)出。天津分公司物流負(fù)責(zé)人董舒立即打電話給為其提供服務(wù)的保川物流，得到的答復(fù)卻是車輛緊張，要再等2天才能有空閑車輛。這邊客戶催得急，董舒沒(méi)辦法，只好臨時(shí)租用當(dāng)?shù)匾患倚⌒臀锪鞴?，將貨物?dāng)天發(fā)到北京。當(dāng)前第11頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？事后，董舒向李賓抱怨，由于物流服務(wù)商的延誤導(dǎo)致貨物不能及時(shí)交付給客戶，每過(guò)二三個(gè)月總會(huì)有這么一次。上次是由于市場(chǎng)運(yùn)價(jià)波動(dòng)，保川要求提價(jià)，可是按照合同規(guī)定并不合理，結(jié)果保川磨蹭許久才將貨物發(fā)出。面對(duì)分公司物流部的困惑，李賓也無(wú)可奈何。按照合同上的規(guī)定，總公司每個(gè)季度會(huì)對(duì)物流服務(wù)商做一次績(jī)效考核，但是考核的結(jié)果往往只是用于決定在下個(gè)季度是否繼續(xù)合作，或相應(yīng)作出何種處罰，但對(duì)延誤貨物的那時(shí)那刻，卻毫無(wú)辦法解決。物流公司懈怠的服務(wù)態(tài)度讓李賓進(jìn)退兩難，加價(jià)的話，李賓無(wú)法向年度預(yù)算交代，若不加價(jià)，耽誤貨物運(yùn)輸，將極大損失公司的聲譽(yù)。當(dāng)前第12頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？凱士設(shè)在杭州的餅干生產(chǎn)廠，每次交貨后，由第三方物流公司分別運(yùn)往分布在各地的8個(gè)分撥中心，到貨清點(diǎn)時(shí)，往往包裝袋破損嚴(yán)重，還經(jīng)常發(fā)生丟貨現(xiàn)象。一年下來(lái)，光在運(yùn)輸上損失的貨物量就達(dá)6%－7％。

按照合同的規(guī)定，有一個(gè)合理的貨物破損量，超出部分將由服務(wù)商按價(jià)賠償。但是，分公司將損失報(bào)告提交過(guò)后，卻遲遲得不到補(bǔ)償，打電話催時(shí)，才知道又被卡在某個(gè)環(huán)節(jié)上。等到受理下來(lái)，通常要等三四個(gè)月，有時(shí)甚至?xí)r間更長(zhǎng)，最后不了了之。

李賓雖然清楚，貨物破損是所有物流服務(wù)商都存在的通病，可是他忍受不了服務(wù)商拖沓的辦事效率。而且，貨物是否保存得好，也取決于物流公司的服務(wù)質(zhì)量。在每年的第三方招標(biāo)會(huì)上，凱士都會(huì)將需求列得清清楚楚，包括對(duì)裝車、運(yùn)輸途中的包裝過(guò)程的要求。服務(wù)商們?yōu)榱嗽黾痈?jìng)爭(zhēng)力，都將投標(biāo)價(jià)格標(biāo)到最低，并且聲稱能提供合格的服務(wù)。但是簽約下來(lái)，服務(wù)質(zhì)量總是差一個(gè)等級(jí)，有時(shí)甚至還沒(méi)有中小型物流服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量高。這讓李賓有種“店大欺客”的感覺(jué)。

還有一點(diǎn)不能忍受的是，隨著這些物流服務(wù)商規(guī)模的擴(kuò)大，其對(duì)租用來(lái)的車輛及司機(jī)都納入程式化的管理模式，用李賓的話講，就是把人當(dāng)做機(jī)器用。沒(méi)有人性化的管理，在操作上就失去了靈活性。在倉(cāng)庫(kù)的搬運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)，李賓時(shí)常見(jiàn)到一些卡車司機(jī)一邊粗暴地將貨物扔進(jìn)車廂，一邊滿口抱怨公司將價(jià)格越壓越低，讓他們無(wú)錢可賺。當(dāng)前第13頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？

轉(zhuǎn)向小型服務(wù)商

隨著越來(lái)越多問(wèn)題的出現(xiàn)，李賓開(kāi)始考慮是否與規(guī)模較小但是服務(wù)質(zhì)量好一些的中型物流服務(wù)商合作。

他寫了一份建議書，交到老板手中。老板猶豫了，規(guī)模小肯定沒(méi)有大型服務(wù)商穩(wěn)定，這對(duì)一直穩(wěn)步前行的凱士來(lái)說(shuō)，意味著不小的轉(zhuǎn)變。前幾次招標(biāo)會(huì)，老板都沒(méi)有直接參與，而是李賓將寫好的招標(biāo)書直接拿給他簽字，最后又將各企業(yè)的投標(biāo)書拿給他過(guò)目。對(duì)于操作中的細(xì)節(jié)問(wèn)題，老板并不了解。“沒(méi)有足夠的規(guī)模，不見(jiàn)得穩(wěn)定，又怎么能為我們凱士服務(wù)？”考慮之后，老板堅(jiān)決反對(duì)這個(gè)建議。

“另外，啟用那么多中型物流公司，管理將是個(gè)難題，費(fèi)用成本也不好估算啊，每年的物流預(yù)算就這么多，你怎么重新分配？”所有的老板，都會(huì)考慮到預(yù)算問(wèn)題，這讓李賓很頭疼。一些中型物流公司，費(fèi)用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服務(wù)，速度也相對(duì)快些。雖然在整體管理上也許會(huì)比以前費(fèi)力，但是如果能及時(shí)準(zhǔn)確送往目的地，經(jīng)過(guò)磨合，這些問(wèn)題應(yīng)該都可以克服的。當(dāng)前第14頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？最終老板還是被李賓說(shuō)服了，因?yàn)樗麧u漸的也從其它下屬口中聽(tīng)到了大物流服務(wù)商差強(qiáng)人意的服務(wù)，于是李賓得以嘗試與中型企業(yè)嘉美物流的合作。由于凱士是嘉美最大的客戶，受到他們的高度重視。談判過(guò)程對(duì)李賓來(lái)說(shuō)輕松愉快，所有條款都很順利的談下來(lái)了，比以往公平了許多。

合作之后，嘉美的項(xiàng)目經(jīng)理每周都做出一份工作匯報(bào)交到分公司負(fù)責(zé)人手中，使其對(duì)目前業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r和車輛人員情況有詳細(xì)了解。李賓發(fā)現(xiàn)，嘉美物流規(guī)模較小，對(duì)司機(jī)的管理反而比永捷等大公司靈活了許多。在分配的司機(jī)遇到臨時(shí)問(wèn)題必須請(qǐng)假時(shí)，很快就可找到替換司機(jī)，不會(huì)耽誤進(jìn)度，并且服務(wù)態(tài)度比以前好了很多。

另外，嘉美的車輛總是處于隨時(shí)待命的狀態(tài)，一旦凱士有需求，隨叫隨到，在價(jià)格上也不如大公司那樣強(qiáng)勢(shì)，即使在對(duì)合作有異議時(shí)，也都是先將貨物送到再回來(lái)協(xié)商。嘉美的總部設(shè)在浙江，這為凱士在杭州的餅干生產(chǎn)廠提供了很多便利。從廠家送往各地的干線運(yùn)輸路線，嘉美都控制得比較好，速度也讓人滿意，李賓慶幸當(dāng)時(shí)作出了這個(gè)更換物流服務(wù)商的決定。當(dāng)前第15頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？但是，當(dāng)李賓將北京市場(chǎng)作為試點(diǎn)也交到嘉美手中時(shí)，問(wèn)題又出現(xiàn)了。嘉美在北京沒(méi)有設(shè)分公司，所以貨物只能先送到天津分撥中心，而從天津往北京市場(chǎng)最后一公里的運(yùn)輸上，嘉美則顯得力不從心。

北京是凱士在國(guó)內(nèi)最大的市場(chǎng)之一，分銷商很多，遍布整個(gè)城市，以往由保川負(fù)責(zé)運(yùn)輸時(shí)，在正常情況下，都可以利用其設(shè)在北京的分公司車輛以最快速度將貨運(yùn)到客戶手中。而嘉美在這個(gè)市場(chǎng)上顯然沒(méi)有這樣的實(shí)力。

司機(jī)對(duì)城市不熟悉，車輛又不符合北京道路標(biāo)準(zhǔn)，誤點(diǎn)的狀況開(kāi)始發(fā)生，一些老客戶到總公司抱怨說(shuō)，原本可以運(yùn)送到自家門口的貨物，現(xiàn)在卻要到設(shè)在北京周邊的小倉(cāng)庫(kù)去親自提取！

面對(duì)這樣的問(wèn)題，嘉美束手無(wú)策，李賓看著老板陰沉的臉色，也想不出解決的辦法?？偛荒艿搅吮本┲?，再換另一家小公司做最后運(yùn)輸吧？全國(guó)有那么多家城市，怎么管理？當(dāng)前第16頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？超載難題

從去年底就開(kāi)始鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的車輛限載，讓所有企業(yè)的物流經(jīng)理都提心吊膽，前不久終于開(kāi)始了第一次大規(guī)模行動(dòng)。6月上旬，全國(guó)道路開(kāi)始集中審察，這次審察是以車輛軸承載重量為指標(biāo)，通常限載5噸的貨車，其軸載重量為15噸。但以前各家至少要超載到20-25噸才肯上路。按照以前的價(jià)格，如果改為每車15噸，跑一趟連成本都收不回來(lái)。

于是這段時(shí)間，許多運(yùn)輸公司基本都處于“罷工”狀態(tài)，市場(chǎng)費(fèi)用暴漲30％。李賓拿起6月23日的價(jià)格統(tǒng)計(jì)表，上面赫然印著1100元/噸，即使這樣，都找不到足夠的車輛做運(yùn)輸。而在5月份，價(jià)格才只有420元/噸。再看7月初的價(jià)格，雖然有所回落，運(yùn)1噸也要花上600－700元。幸虧在5月底集中兵力，運(yùn)輸了一大批貨物到各分撥中心當(dāng)前第17頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3PL：大的好還是小的好？

但7月20日將進(jìn)行第二次全面檢查，而且會(huì)更加嚴(yán)格，以車輛限載重量為標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)最多只能載5噸貨物。這樣一來(lái)，價(jià)格將會(huì)高到驚人。

從上次檢查到現(xiàn)在，李賓還在按合同注明價(jià)格，堅(jiān)持由物流公司承擔(dān)損失。只是由于凱士的提前行動(dòng)，幫物流公司將損失降到了最低。倘若今后限載力度不斷加強(qiáng)，價(jià)格肯定要與物流公司重新商議。

預(yù)算也要重新，運(yùn)輸費(fèi)用大幅上漲，那其他環(huán)節(jié)呢？倉(cāng)庫(kù)和分撥中心的費(fèi)用，還能如何降低？

李賓最怕的還不是費(fèi)用提高，畢竟整個(gè)環(huán)境如此，也不是凱士一家公司吃虧。但是，限載必然導(dǎo)致運(yùn)力緊張，那物流服務(wù)商所提供的服務(wù)，豈不是會(huì)更惡劣？李賓翻看著永捷物流的運(yùn)力報(bào)告，按它目前的狀況，要想同時(shí)應(yīng)付所有的貨主企業(yè)，肯定會(huì)力不從心。而凱士雖然在食品行業(yè)排名前五，貨物量畢竟遠(yuǎn)不如永捷原來(lái)的老本家勝捷公司。一旦永捷運(yùn)力不足，需要作出取舍時(shí)，凱士會(huì)不會(huì)被拋棄呢？

如果考慮起中型物流公司來(lái)。以凱士的實(shí)力和品牌，在中型物流公司客戶名單中做第一把交椅應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。排除費(fèi)用不談，在最兵荒馬亂的時(shí)候能保證把貨運(yùn)出去，就是勝利。但是，沒(méi)有龐大的全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)可以依托的問(wèn)題，又該如何解決？當(dāng)前第18頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.1客戶服務(wù)成本概述

3.1.1概念與構(gòu)成

概念：客戶服務(wù)成本是一種隱性成本，是當(dāng)物流客戶服務(wù)水平令客戶不滿時(shí)，產(chǎn)生的銷售損失。該成本影響著客戶對(duì)企業(yè)的物流服務(wù)的感受，客戶滿意水平以及最終能否產(chǎn)生客戶信任。當(dāng)前第19頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.1.2客戶服務(wù)成本與狹義物流成本之間的關(guān)系當(dāng)前第20頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.1.2客戶服務(wù)成本與狹義物流成本之間的關(guān)系當(dāng)前第21頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)2011年安徽發(fā)布快遞服務(wù)公眾滿意度快遞價(jià)高遭詬病圖3-1客戶服務(wù)成本與狹義物流成本之間的悖反關(guān)系

3.1.2客戶服務(wù)成本與狹義物流成本之間的關(guān)系

0狹義物流成本成本物流客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)成本當(dāng)前第22頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)用等成本和等量圖控制客戶服務(wù)成本

3.1.2客戶服務(wù)成本與狹義物流成本之間的關(guān)系

注：A-B,C-D,E-F為等成本線，落在等成本線上的物流運(yùn)作方案，所花費(fèi)的物流的組合是固定的。1，2，3等量線，坐在等量線上的物流運(yùn)作方案可以產(chǎn)生相同的物流客戶服務(wù)水平。X點(diǎn)是獲得物流服務(wù)水平1的最小成本，落于該點(diǎn)的物流運(yùn)作方案是實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)水平1的最佳方案。狹義物流成本ECA0BDFXYZ123圖3-2等成本與等量圖狹義物流成本當(dāng)前第23頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.1.3客戶服務(wù)成本的處理

根據(jù)一定的方式制定出最適合的物流客戶服務(wù)水平，然后在達(dá)到該物流客戶服務(wù)水平的前提下，尋求其他物流成本及狹義物流成本之和的最小化。當(dāng)前第24頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.1.3客戶服務(wù)成本的處理當(dāng)前第25頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例分析當(dāng)前第26頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)當(dāng)前第27頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)當(dāng)前第28頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)當(dāng)前第29頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)當(dāng)前第30頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)當(dāng)前第31頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例當(dāng)前第32頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)物流客戶服務(wù)的投訴案例背景事件一：拉貨且反饋信息失真，導(dǎo)致后續(xù)措施無(wú)法進(jìn)行。

拉貨-：某票貨品無(wú)法全部裝載在一次運(yùn)輸載體上，分成兩票或更多票次運(yùn)輸，到貨時(shí)間不等，造成無(wú)法及時(shí)完成該票的完好送貨工作。當(dāng)前第33頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)過(guò)程2007-7-19，客戶委托物流供應(yīng)商A承運(yùn)到達(dá)廣州和東莞的貨品，按照合約規(guī)定，A應(yīng)該進(jìn)行行郵方式的發(fā)運(yùn)。A工作人員將貨品卸往行郵基地之后，并未對(duì)是否裝載上車廂進(jìn)行監(jiān)督。即，A與行郵人員交接貨品之后即自行離去，而并未跟進(jìn)行郵是否將該批貨物進(jìn)行裝車發(fā)運(yùn)。

在我方跟蹤人員次日進(jìn)行始發(fā)跟蹤時(shí)，A跟蹤人員反饋貨品已經(jīng)裝載上車輛，可以正常到達(dá)。但我方廣州同事在7-21派車前往到貨點(diǎn)收貨時(shí)，發(fā)現(xiàn)該票貨物根本沒(méi)有在車上，故此致電北京同事查詢?cè)撈必浳锞唧w所在。當(dāng)前第34頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)過(guò)程經(jīng)過(guò)再次詢問(wèn)A，對(duì)方反饋，7-19當(dāng)日因?yàn)橛?jì)劃緊張（等理由）沒(méi)有裝載上行郵，故此裝載的是7-20日的行郵。而且在我們跟蹤的時(shí)候，行郵按照計(jì)劃已經(jīng)應(yīng)該到達(dá)武漢附近，我們已經(jīng)沒(méi)有任何方法更改此次運(yùn)輸。

重復(fù)錯(cuò)誤次數(shù)：3

發(fā)生類似錯(cuò)誤時(shí)間：2007-7-192007-7-202007-7-30當(dāng)前第35頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)反思造成的影響：

1.客戶到貨預(yù)報(bào)失誤，引起客戶投訴。

2.廣州客戶派車提貨后，因提不到貨品導(dǎo)致空駛。

3.貨品延誤達(dá)到，造成客戶投訴，以及因此產(chǎn)生該票運(yùn)費(fèi)收入被客戶扣除一定比率。

4.客戶對(duì)我方的滿意度降低。

5.無(wú)法及時(shí)針對(duì)該錯(cuò)誤進(jìn)行修正，本來(lái)如果可以真實(shí)、及時(shí)的反饋信息，比如，次日上午或下午即知曉實(shí)際的發(fā)車情況，其實(shí)我們可以采用空運(yùn)的模式進(jìn)行運(yùn)作，雖然成本有較大的上升，不過(guò)自客戶角度而言，我們的服務(wù)水平是可以保障的。當(dāng)前第36頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)反映出的問(wèn)題物流供應(yīng)商方面：

1.跟蹤始發(fā)方法失誤，無(wú)法得到翔實(shí)的信息。

2.對(duì)客戶的業(yè)務(wù)并非十分重視，故此，虛報(bào)信息之后，也并無(wú)看到任何改進(jìn)之處。

3.與行郵的關(guān)系并非很順暢，故此經(jīng)常發(fā)生由其接手的貨物被延后發(fā)車。

內(nèi)部管理方面：

1.跟蹤方法有誤，無(wú)法辨別信息真?zhèn)?。但此點(diǎn)的確存在很大的難度。

2.分供方單一，A無(wú)法滿足之后，我們除非航空之外并無(wú)其他方法。當(dāng)前第37頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)后果后續(xù)改進(jìn)措施效果

Setp12007-7-23與A召開(kāi)會(huì)議，強(qiáng)調(diào)信息反饋必須真實(shí)、準(zhǔn)時(shí)。無(wú)法裝上行郵，客戶表示理解，但必須反饋真實(shí)的信息，以便客戶有機(jī)會(huì)去進(jìn)行緊急修正（采取航空）。

原因判斷為該物流公司分供方對(duì)我們的重視程度不夠，或者行郵對(duì)精品的關(guān)系無(wú)法理順。

Step22007-8-1決定取消與A的合作，經(jīng)由朋友介紹，直接尋找中鐵行郵進(jìn)行合作。去除供應(yīng)商代理的中間環(huán)節(jié)。當(dāng)前第38頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)客戶措施優(yōu)點(diǎn)：

1.總體成本得以控制

2.服務(wù)水平大幅提高

3.信息可以提前預(yù)知

4.大幅降低被迫的走航空的模式。

總結(jié)：

本案例異常原因，大多因?yàn)楣?yīng)商實(shí)力及反饋引起。故此采取的步驟為：

首先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和監(jiān)督，給于分供方一個(gè)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

其次，如果上述方法仍未有效，則進(jìn)行更換。當(dāng)前第39頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)客戶措施其前提是，在判斷該供應(yīng)商是因?yàn)榭陀^原因還是主觀原因，如果是因?yàn)榉止┓阶陨韱?wèn)題原因引起，則提前應(yīng)該備份好供應(yīng)商，以便完好的完成順暢的接手工作。

當(dāng)前第40頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2客戶服務(wù)當(dāng)前第41頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.2客戶服務(wù)當(dāng)前第42頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2客戶服務(wù)當(dāng)前第43頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2客戶服務(wù)當(dāng)前第44頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2客戶服務(wù)當(dāng)前第45頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.2客戶服務(wù)當(dāng)前第46頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.2客戶服務(wù)的特征當(dāng)前第47頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.2.2客戶服務(wù)的特征無(wú)形性客戶服務(wù)是無(wú)形的，在購(gòu)買之前、消費(fèi)之中和享受之后，都不會(huì)呈現(xiàn)在客戶的眼前。感知性可以被感覺(jué)的，客戶根據(jù)感覺(jué)進(jìn)行評(píng)價(jià)不可分性生產(chǎn)和消費(fèi)是同時(shí)進(jìn)行的，不能提前生產(chǎn)出來(lái)，不可儲(chǔ)存，不可長(zhǎng)期擁有，難以復(fù)制，容易消失。不確定性提供服務(wù)的人員不同，時(shí)間不同，地點(diǎn)不同，服務(wù)質(zhì)量就會(huì)產(chǎn)生差異。當(dāng)前第48頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.2.2客戶服務(wù)的特征當(dāng)前第49頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例一：一束遲到的玫瑰花美國(guó)某花店經(jīng)理接到一顧客來(lái)電，說(shuō)她訂購(gòu)的20支玫瑰送到她家時(shí)遲了一個(gè)半小時(shí)，而且花已不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信。當(dāng)前第50頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)物流客戶服務(wù)案例

親愛(ài)的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已到達(dá)您家的消息。在此信的附件里，請(qǐng)查找一張償還您購(gòu)買這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時(shí)、保質(zhì)交貨，為此，請(qǐng)接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類事情的再次發(fā)生。過(guò)去兩年里，我們總是把您看作一個(gè)尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭(zhēng)取的目標(biāo)。請(qǐng)讓我們了解怎樣更好地為您服務(wù)。您真誠(chéng)的霍華德·佩雷斯當(dāng)前第51頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)思考花店為凱慈夫人提供了哪些服務(wù)？為什么要這樣做？當(dāng)前第52頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

美國(guó)通用汽車在美的14個(gè)州中，約有400個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫(kù)存和配送成本劇升，為降低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，委托Penske專業(yè)物流公司為它提供3PL服務(wù)。

當(dāng)前第53頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland（克里夫蘭市）使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負(fù)責(zé)接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時(shí)Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過(guò)EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT送貨，為此，Penske設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫(kù)存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)，使供應(yīng)商隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。

當(dāng)前第54頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

與此同時(shí)，Penske通過(guò)在配送中心組配半成品后，對(duì)裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運(yùn)輸車輛，只保留了一些對(duì)Penske所提供的車隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。當(dāng)前第55頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)思考

Penske公司為通用公司提供了哪些具體物流服務(wù)？當(dāng)前第56頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.2客戶服務(wù)的特征當(dāng)前第57頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（二）客戶服務(wù)的經(jīng)營(yíng)性特征當(dāng)前第58頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（二）客戶服務(wù)的經(jīng)營(yíng)性特征（二）客戶服務(wù)的經(jīng)營(yíng)性特征互動(dòng)性強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)是企業(yè)與客戶的相互影響的過(guò)程，在客戶提出要求以前，甚至在客戶認(rèn)識(shí)到以前,就能夠?yàn)榭蛻艨紤]周全，服務(wù)到位。獨(dú)特性1、客戶服務(wù)與特定企業(yè)、客戶、產(chǎn)品、環(huán)境等具體因素相聯(lián)系；2、客戶服務(wù)必須有創(chuàng)新性。當(dāng)前第59頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例在全球，IBM公司每年接到超過(guò)50000個(gè)客戶的投訴（不包括向公司的免費(fèi)技術(shù)支持系統(tǒng)打進(jìn)的電話）。IBM從整個(gè)公司不同領(lǐng)域抽調(diào)員工組成小組，每一個(gè)小組都被賦予必要的立即采取措施的權(quán)力，來(lái)解決客戶投訴問(wèn)題。IBM公司的客戶會(huì)收到含有關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度的10個(gè)具體問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷，這些小組對(duì)來(lái)自于他們已經(jīng)交往過(guò)的客戶反饋的調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行研究。當(dāng)前第60頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例公司將IBM研究中心的1200多位員工分配去與具體的客戶一起工作，他們長(zhǎng)駐在客戶地，了解并反饋客戶信息，提供解決方案。每年，IBM公司以26種語(yǔ)言，在71個(gè)國(guó)家進(jìn)行40000次客戶訪問(wèn)。一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，并使經(jīng)理們能夠獲得這些結(jié)果，從而采取全公司范圍內(nèi)的行動(dòng)，對(duì)客戶的問(wèn)題做出快速的反應(yīng)，并將其解決。當(dāng)前第61頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.3客戶服務(wù)的重要性客戶服務(wù)（客戶服務(wù)+產(chǎn)品）客戶滿意客戶信任客戶評(píng)價(jià)反復(fù)多次圖3-3客戶服務(wù)產(chǎn)生客戶信任的過(guò)程當(dāng)前第62頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.3客戶服務(wù)的重要性當(dāng)前第63頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.3客戶服務(wù)的重要性圖3-4ED模型示意圖服務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）的實(shí)際表現(xiàn)—P客戶對(duì)服務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）的期望值—EE=P可以接受E<P滿意E>P不滿意比較當(dāng)前第64頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.3客戶服務(wù)的重要性當(dāng)前第65頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.3客戶服務(wù)的重要性當(dāng)前第66頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.2.3客戶服務(wù)的重要性1、滿足服務(wù)的實(shí)際表現(xiàn)可以容忍和接受；2、愉快可以給客戶帶來(lái)較為積極的體驗(yàn)；3、解脫能給客戶解決面臨的麻煩；4、新奇能給客戶帶來(lái)新鮮刺激的感覺(jué)；5、驚喜大大超過(guò)了客戶的期望當(dāng)前第67頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.2.3客戶服務(wù)的重要性目的地----聊城當(dāng)前第68頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞客戶關(guān)系管理與流程當(dāng)前第69頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞當(dāng)前第70頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.3客戶服務(wù)的重要性當(dāng)前第71頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.3客戶服務(wù)的重要性當(dāng)前第72頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.2.3客戶服務(wù)的重要性當(dāng)前第73頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（3）客戶信任提升企業(yè)利潤(rùn)客戶信任：與高利潤(rùn)和銷售額最相關(guān)的因素。對(duì)新老客戶的態(tài)度：丹尼爾.查密茲教授：漏桶理論

3.2.3客戶服務(wù)的重要性粗魯劣質(zhì)服務(wù)未經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的員工質(zhì)量低劣選擇性差當(dāng)前第74頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)客戶信任從多方面給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)：重復(fù)購(gòu)買；減少招攬客戶費(fèi)用；口碑效應(yīng)；老客戶有豐富的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)。統(tǒng)計(jì)表明：客戶信任度每提高5%，企業(yè)收益可上升25%~80%。

3.2.3客戶服務(wù)的重要性當(dāng)前第75頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)舉例當(dāng)前第76頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)理想的客戶生命周期模式（順豐）客戶保持

退化期響應(yīng)者新客戶確定客戶客戶生命周期階段客戶行為客戶角色企業(yè)行為流失前客戶客戶贏回潛在客戶感興趣考察期客戶獲取第一次交易客戶激活

形成期返回進(jìn)行多次交易客戶關(guān)系管理

穩(wěn)定期當(dāng)前第77頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)CRM的實(shí)施操作圖（順豐）階段一、識(shí)別客戶將更多的客戶名輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中。采集客戶的有關(guān)信息。驗(yàn)證并更新客戶信息，刪除過(guò)時(shí)信息。當(dāng)前第78頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)階段二、對(duì)客戶進(jìn)行差異分析識(shí)別企業(yè)的“金牌”客戶。哪些客戶導(dǎo)致了企業(yè)成本的發(fā)生？企業(yè)本年度最想和哪些企業(yè)建立商業(yè)關(guān)系？選擇出幾個(gè)這樣的企業(yè)。上年度有哪些大宗客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)多次提出了抱怨？列出這些企業(yè)。去年最大的客戶是否今年也訂了不少的產(chǎn)品？找出這個(gè)客戶。是否有些客戶從你的企業(yè)只訂購(gòu)一兩種產(chǎn)品，卻會(huì)從其他地方訂購(gòu)很多種產(chǎn)品？根據(jù)客戶對(duì)于本企業(yè)的價(jià)值（如市場(chǎng)花費(fèi)、銷售收入、與本公司有業(yè)務(wù)交往的年限等），把客戶（包括上述5%與20%的客戶）分為A、B、C三類。當(dāng)前第79頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)階段三、與客戶保持良性接觸給自己的客戶聯(lián)系部門打電話，看得到問(wèn)題答案的難易程度如何。給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶聯(lián)系部門打電話，比較服務(wù)水平的不同。把客戶打來(lái)的電話看作是一次銷售機(jī)會(huì)。測(cè)試客戶服務(wù)中心的自動(dòng)語(yǔ)音系統(tǒng)的質(zhì)量。對(duì)企業(yè)內(nèi)記錄客戶信息的文本或紙張進(jìn)行跟蹤。哪些客戶給企業(yè)帶來(lái)了更高的價(jià)值？與他們更主動(dòng)的對(duì)話。通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，使得客戶與企業(yè)做生意更加方便。改善對(duì)客戶抱怨的處理。當(dāng)前第80頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)階段四階段四、調(diào)整服務(wù)以滿足每一個(gè)客戶的需求改進(jìn)客戶服務(wù)過(guò)程中的紙面工作，節(jié)省客戶時(shí)間，節(jié)約公司資金。使發(fā)給客戶郵件更加個(gè)性化。替客戶填寫各種表格。詢問(wèn)客戶，他們希望以怎樣的方式、怎樣的頻率獲得企業(yè)的信息。找出客戶真正需要的是什么。征求名列前十位的客戶的意見(jiàn)，看企業(yè)究竟可以向這些客戶提供哪些特殊的產(chǎn)品或服務(wù)爭(zhēng)取企業(yè)高層對(duì)客戶關(guān)系管理工作的參與當(dāng)前第81頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.4物流成本管理中的客戶服務(wù)1、與物流相關(guān)的客戶服務(wù)的接受者企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門企業(yè)外部的客戶；2、與物流相關(guān)的客戶服務(wù)的提供者制造企業(yè)物流部門流通企業(yè)物流部門物流服務(wù)供應(yīng)商。當(dāng)前第82頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.2.4物流成本管理中的客戶服務(wù)與物流相關(guān)的客戶服務(wù)有兩個(gè)層次：第一層次基本的、傳統(tǒng)的客戶服務(wù)，運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)等。以有形產(chǎn)品為處理對(duì)象；第二層次與有形產(chǎn)品聯(lián)系較小，如進(jìn)行物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì),提供物流運(yùn)作方案等。當(dāng)前第83頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第84頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3.1物流客戶服務(wù)的組成要素當(dāng)前第85頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

（一）存在于交易前的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第86頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)延伸---舉例當(dāng)前第87頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（一）存在于交易前的物流客戶服務(wù)要素5、向客戶提供管理服務(wù)4、確保企業(yè)的客戶服務(wù)系統(tǒng)具有一定的柔性3、構(gòu)建企業(yè)實(shí)施客戶服務(wù)的相關(guān)組織結(jié)構(gòu)2、客戶服務(wù)書面指南的溝通與提供1、客戶服務(wù)書面指南企業(yè)的客戶服務(wù)政策與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)客戶的書面服務(wù)承諾。內(nèi)容：

當(dāng)前第88頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

（一）存在于交易前的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第89頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（一）存在于交易前的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第90頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)資料旭日物流投標(biāo)書當(dāng)前第91頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易前的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第92頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)舉例當(dāng)前第93頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易前的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第94頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（二）存在于交易中的物流客戶服務(wù)要素1、缺貨水平2、轉(zhuǎn)運(yùn)情況3、產(chǎn)品的替代性4、訂貨信息的提供5、提交訂單的便利性3.3.1物流客戶服務(wù)的組成要素當(dāng)前第95頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易中的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第96頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易中的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第97頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易中的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第98頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)商品替代對(duì)客戶服務(wù)水平的影響當(dāng)前第99頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易中的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第100頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易中的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第101頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易中的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第102頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)存在于交易中的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第103頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)中遠(yuǎn)貨運(yùn)的GPS系統(tǒng)中遠(yuǎn)國(guó)際貨運(yùn)有限公司是中國(guó)首家在車輛管理中大規(guī)模使用定位系統(tǒng)的大型貨運(yùn)企業(yè)。1998年引進(jìn)了衛(wèi)星定位信息管理系統(tǒng)。主要功能：及時(shí)了解車輛當(dāng)時(shí)的位置動(dòng)態(tài)，設(shè)置的時(shí)間間隔為一小時(shí)；對(duì)車輛進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)度管理；為客戶提供高水平的服務(wù)。當(dāng)前第104頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)中遠(yuǎn)貨運(yùn)的GPS系統(tǒng)中遠(yuǎn)GPS系統(tǒng)的兩個(gè)例子：1、有一次，貨運(yùn)汽車在上海卸完貨，計(jì)劃在舟山裝冷藏海鮮返回北京，調(diào)度中心的地圖上已經(jīng)可以見(jiàn)到車輛即將到舟山的擺渡碼頭，此時(shí)，客戶突然通知取消此項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過(guò)系統(tǒng)馬上通知司機(jī)結(jié)束任務(wù)返回，避免了四千元的擺渡費(fèi)用的浪費(fèi)。當(dāng)前第105頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)中遠(yuǎn)貨運(yùn)的GPS系統(tǒng)2、有一個(gè)客戶臨時(shí)需要增加一車去廣州的貨物，卻只有一個(gè)司機(jī)，通過(guò)GPS定位系統(tǒng)，監(jiān)控到有另外一輛貨車正從上海駛向鄭州終點(diǎn)，及時(shí)通知即將到鄭州的運(yùn)貨汽車，車輛由北京一個(gè)司機(jī)駕駛起程，到鄭州后和另一個(gè)司機(jī)及時(shí)會(huì)合，完成了到廣州的臨時(shí)貨運(yùn)任務(wù)，避免了增加司機(jī)或推遲起運(yùn)的損失。當(dāng)前第106頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)舉例交易中要素評(píng)價(jià)指標(biāo)當(dāng)前第107頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)舉例當(dāng)前第108頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.3.1物流客戶服務(wù)的組成要素當(dāng)前第109頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)舉例交易后要素評(píng)價(jià)指標(biāo)：當(dāng)前第110頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例當(dāng)前第111頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞糾紛當(dāng)前第112頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞糾紛當(dāng)前第113頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞糾紛當(dāng)前第114頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞糾紛當(dāng)前第115頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞糾紛當(dāng)前第116頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞糾紛當(dāng)前第117頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)資料當(dāng)前第118頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)聯(lián)邦快遞糾紛當(dāng)前第119頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)討論以上糾紛應(yīng)如何處理采用何種措施較好當(dāng)前第120頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)案例當(dāng)前第121頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)你認(rèn)為，物流公司的管理?xiàng)l款是否應(yīng)該改進(jìn)當(dāng)前第122頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)資料你認(rèn)為，保價(jià)費(fèi)多少較合理？當(dāng)前第123頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)廣州市明森物流服務(wù)有限公司運(yùn)輸合同糾紛

當(dāng)前第124頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第125頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第126頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)外部衡量外部衡量1、

外部衡量的目標(biāo)2、外部衡量的測(cè)量?jī)?nèi)容3、衡量的實(shí)施當(dāng)前第127頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)目標(biāo)：（1）識(shí)別影響客戶決策的最重要的物流客戶服務(wù)要素（2）確定客戶對(duì)企業(yè)所提供的物流服務(wù)的感知情況；了解自己目前達(dá)到的水平。1、外部衡量的目標(biāo)：了解自己所服務(wù)的對(duì)象對(duì)各類服務(wù)的評(píng)價(jià)與看法，是企業(yè)制定物流客戶服務(wù)水平的主要依據(jù)來(lái)源。

（一）外部衡量當(dāng)前第128頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（一）外部衡量當(dāng)前第129頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

（一）外部衡量當(dāng)前第130頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（1）客戶關(guān)注的物流服務(wù)要素清單消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)物流客戶服務(wù)要素清單內(nèi)容：訂單的物流客戶服務(wù)要素庫(kù)存信息的物流客戶服務(wù)要素售后服務(wù)的物流客戶服務(wù)要素運(yùn)輸?shù)奈锪骺蛻舴?wù)要素文書處理的物流客戶服務(wù)要素當(dāng)前第131頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（1）客戶關(guān)注的物流服務(wù)要素清單訂單的物流客戶服務(wù)要素平均的訂貨周期訂貨周期的變動(dòng)情況整批發(fā)貨的訂單數(shù)履行訂單的準(zhǔn)確性訂單狀態(tài)信息遠(yuǎn)程訂單發(fā)送處理緊急訂單的能力當(dāng)前第132頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（1）客戶關(guān)注的物流服務(wù)要素清單庫(kù)存信息的物流客戶服務(wù)要素在庫(kù)庫(kù)存變動(dòng)情況庫(kù)存狀態(tài)信息的可獲取性售后服務(wù)的物流客戶服務(wù)要素對(duì)投訴采取的應(yīng)對(duì)措施退貨政策索賠處理當(dāng)前第133頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（1）客戶關(guān)注的物流服務(wù)要素清單運(yùn)輸方面的物流客戶服務(wù)要素回程運(yùn)費(fèi)政策選擇承運(yùn)商的能力給愿意到制造商倉(cāng)庫(kù)取貨的分銷商的取貨折扣文書處理的物流客戶服務(wù)要素開(kāi)具發(fā)票的速度和準(zhǔn)確度開(kāi)發(fā)票的程序當(dāng)前第134頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第135頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)舉例當(dāng)前第136頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（2）客戶對(duì)各物流客戶服務(wù)要素的重要性認(rèn)識(shí)當(dāng)前第137頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)您選擇中遠(yuǎn)物流的理由是選項(xiàng)小計(jì)比例價(jià)格合理430.77%網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣753.85%使用便捷538.46%服務(wù)態(tài)度好430.77%時(shí)速快538.46%安全性高430.77%(空)323.08%本題有效填寫人次13當(dāng)前第138頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)客戶滿意度調(diào)查表項(xiàng)目小計(jì)比例現(xiàn)代物流646.15%國(guó)際船舶代理215.38%國(guó)際多式聯(lián)運(yùn)538.46%公共貨運(yùn)代理215.38%空運(yùn)代理00%集裝箱場(chǎng)站管理215.38%倉(cāng)儲(chǔ)17.69%拼箱服務(wù)215.38%鐵路、公路和駁船運(yùn)輸00%項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理17.69%其它

[詳細(xì)]00%(空)215.38%本題有效填寫人次13中國(guó)遠(yuǎn)洋物流公司客戶服務(wù)滿意度調(diào)查問(wèn)卷您經(jīng)常使用的是中國(guó)遠(yuǎn)洋物流公司的什么服務(wù)？當(dāng)前第139頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（2）客戶對(duì)各物流客戶服務(wù)要素的重要性認(rèn)識(shí)當(dāng)前第140頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量?jī)蓚€(gè)分析指標(biāo)：加權(quán)平均值：

加權(quán)平均值越大說(shuō)明該要素越重要，越小越不重要。

標(biāo)準(zhǔn)差：

Pi----該要素評(píng)分為i的被選百分比當(dāng)前第141頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)舉例當(dāng)前第142頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量要素代號(hào)各分值被選百分比均值方差標(biāo)準(zhǔn)差124532%14%30%7%1%12%16%14%23%26%36%30%1%45%46%25%23%35%13%24%25%17%20%12%3%3.593.133.0133.021.0497141.2700791.5779421.0583010.8121581.10191.61312.48991.120.659612345(δ2)

表3-1各要素相應(yīng)的均值與標(biāo)準(zhǔn)差當(dāng)前第143頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第144頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第145頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)中國(guó)遠(yuǎn)洋物流公司最吸引您的地方是哪里？

選項(xiàng)小計(jì)比例價(jià)格17.69%服務(wù)速度430.77%服務(wù)態(tài)度430.77%服務(wù)質(zhì)量215.38%其它

[詳細(xì)]00%(空)215.38%本題有效填寫人次13當(dāng)前第146頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第147頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第148頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3、衡量的實(shí)施當(dāng)前第149頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)郵寄問(wèn)卷、個(gè)人訪問(wèn)、電話訪問(wèn)三種方式的比較見(jiàn)表3-23、衡量的實(shí)施評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)郵寄問(wèn)卷個(gè)人訪問(wèn)電話訪問(wèn)1、處理復(fù)雜問(wèn)題的能力差很好好2、收集大量信息的能力一般很好好3、敏感問(wèn)題答案的標(biāo)準(zhǔn)性好一般一般4、對(duì)調(diào)研員效應(yīng)的控制很好差一般5、樣本控制一般很好好6、時(shí)間一般很好好7、靈活程度差很好好當(dāng)前第150頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（2）實(shí)施機(jī)構(gòu)1）若有專門的市場(chǎng)研究部門委托企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)調(diào)研部門實(shí)施物流客戶服務(wù)的外部衡量。2）若沒(méi)有專門的市場(chǎng)研究部門專業(yè)市場(chǎng)研究公司；相關(guān)領(lǐng)域的咨詢公司或具有特定專業(yè)知識(shí)的服務(wù)供應(yīng)商；當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)3、衡量的實(shí)施當(dāng)前第151頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3、衡量的實(shí)施當(dāng)前第152頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.3.2物流客戶服務(wù)水平的衡量當(dāng)前第153頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（二）內(nèi)部衡量當(dāng)前第154頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（二）內(nèi)部衡量當(dāng)前第155頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（二）內(nèi)部衡量當(dāng)前第156頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

（二）內(nèi)部衡量當(dāng)前第157頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

（二）內(nèi)部衡量當(dāng)前第158頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4物流客戶服務(wù)水平的制定當(dāng)前第159頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4物流客戶服務(wù)水平的制定通常方法基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)慣例、管理人員對(duì)客戶所需物流服務(wù)的主觀判斷。缺陷不考慮客戶的具體需求與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況做法為客戶制定相同的物流服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)后果浪費(fèi)了企業(yè)的有限資源，降低了企業(yè)的盈利能力，使物流服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力影響了客戶滿意度與信任度。當(dāng)前第160頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4物流客戶服務(wù)水平的制定當(dāng)前第161頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

以客戶為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第162頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)以客戶為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第163頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)以客戶為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第164頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第165頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第166頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第167頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平物流客戶服務(wù)水平成本或收入取得最大利潤(rùn)狹義物流成本收入圖3-5成本/收益權(quán)衡圖1當(dāng)前第168頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3、從增量角度利用權(quán)衡圖

3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平圖3-6成本/收益權(quán)衡圖2客戶服務(wù)水平的提升量成本或收入的增加額取得最大利潤(rùn)增加量狹義物流成本收入當(dāng)前第169頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第170頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平2、對(duì)客戶進(jìn)行ABC分析80/20法則：80%的銷售額來(lái)自20%的客戶，80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的客戶。只給帶來(lái)80%利潤(rùn)的20%客戶提供最好的服務(wù)當(dāng)前第171頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第172頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第173頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平客戶類別該類客戶帶來(lái)的利潤(rùn)占企業(yè)全部利潤(rùn)的比例（%）該類客戶數(shù)量占企業(yè)客戶總數(shù)量的比例（%）1234560201073510153040表3-3利用ABC分析法對(duì)企業(yè)客戶分類的結(jié)果當(dāng)前第174頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3、產(chǎn)品的ABC分析按照產(chǎn)品對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)不同，對(duì)他們進(jìn)行ABC分析，對(duì)不同的產(chǎn)品提供不同的物流客戶服務(wù)，能給企業(yè)帶來(lái)最高價(jià)值的產(chǎn)品，與其相關(guān)聯(lián)的物流客戶服務(wù)也應(yīng)該是最優(yōu)質(zhì)的。

3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平產(chǎn)品類別該產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)占企業(yè)全部利潤(rùn)的比例（%）該類產(chǎn)品種類數(shù)占企業(yè)產(chǎn)品總種類數(shù)的比例（%）ABCD75158210203040表3-4利用ABC分析法對(duì)企業(yè)產(chǎn)品分類的結(jié)果當(dāng)前第175頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)產(chǎn)品類別該產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)占企業(yè)全部利潤(rùn)的比例（%）該類產(chǎn)品種類數(shù)占企業(yè)產(chǎn)品總種類數(shù)的比例（%）ABCD75158210203040當(dāng)前第176頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平

4、建立客戶產(chǎn)品組合根據(jù)客戶—產(chǎn)品組合的重要性等級(jí)，制定恰當(dāng)?shù)奈锪骺蛻舴?wù)水平。根據(jù)上例中的客戶與產(chǎn)品ABC分析，建立起客戶—產(chǎn)品組合。客戶類別產(chǎn)品類型123451359112481417671315181012161920ABCD當(dāng)前第177頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.2以成本收益為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第178頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第179頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平（二）步驟1、根據(jù)企業(yè)所做的物流客戶服務(wù)水平外部衡量的結(jié)果制作數(shù)據(jù)表格2、繪制績(jī)效評(píng)估圖3、繪制競(jìng)爭(zhēng)地位圖4、績(jī)效評(píng)估圖與競(jìng)爭(zhēng)地位圖相結(jié)合，制定企業(yè)物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第180頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平1、根據(jù)企業(yè)所做的物流客戶服務(wù)水平外部衡量的結(jié)果制作數(shù)據(jù)表格數(shù)據(jù)表格是繪制競(jìng)爭(zhēng)地位圖和績(jī)效評(píng)估圖的依據(jù)。數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)所做的物流客戶服務(wù)外部衡量。表格項(xiàng)目：每個(gè)物流客戶服務(wù)要素的重要性均值，企業(yè)及其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在每個(gè)物流客戶服務(wù)要素上的績(jī)效表現(xiàn)均值，比較標(biāo)桿在每個(gè)物流客戶服務(wù)要素上的績(jī)效表現(xiàn)均值，企業(yè)在每個(gè)物流客戶服務(wù)要素上的相對(duì)績(jī)效。當(dāng)前第181頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)企業(yè)相對(duì)績(jī)效計(jì)算公式：相對(duì)績(jī)效=企業(yè)在某物流客戶服務(wù)要素上的績(jī)效表現(xiàn)均值-標(biāo)桿在該要素上的績(jī)效表現(xiàn)均值。

3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第182頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第183頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平編號(hào)12345678910訂單處理人員距離客戶較近網(wǎng)絡(luò)輸入訂單快速調(diào)整開(kāi)票誤差交付頻率發(fā)貨的完整率快速調(diào)整發(fā)貨誤差對(duì)投訴采取行動(dòng)發(fā)貨日期準(zhǔn)確履行訂單的準(zhǔn)確程度對(duì)加急訂單的處理速度要素重要性績(jī)效評(píng)估本企業(yè)標(biāo)桿相對(duì)績(jī)效5.715.565.405.275.064.754.053.823.192.055.354.934.794.535.214.634.985.015.244.125.035.654.613.895.694.363.695.484.644.140.32-0.720.180.64-0.480.271.28-0.460.61-0.02表3-5數(shù)據(jù)表格示例當(dāng)前第184頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平重要性7531357高中低企業(yè)績(jī)效圖3-8績(jī)效評(píng)估圖ABCFEDGHI本企業(yè)績(jī)效物流客戶服務(wù)要素的重要性當(dāng)前第185頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平表3-6績(jī)效評(píng)估圖釋義區(qū)域客戶服務(wù)要素狀態(tài)ABCDEFGHI重要性高，績(jī)效水平低重要性中等，績(jī)效水平中等應(yīng)該采取措施區(qū)域客戶服務(wù)要素狀態(tài)重要性中等，績(jī)效水平低重要性低，績(jī)效水平低應(yīng)該采取措施重要性高，績(jī)效水平中等重要性高，績(jī)效水平高重要性中等，績(jī)效水平高絕對(duì)提高服務(wù)提高服務(wù)保持/提高服務(wù)降低/保持服務(wù)保持服務(wù)重要性低，績(jī)效水平中等重要性低，績(jī)效水平高提高服務(wù)保持服務(wù)降低/保持服務(wù)降低/保持服務(wù)當(dāng)前第186頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平物流客戶服務(wù)要素的重要性7531-1.01.03.0高中低相對(duì)績(jī)效圖3-9競(jìng)爭(zhēng)地位圖重要弱項(xiàng)重要強(qiáng)項(xiàng)次要弱項(xiàng)次要強(qiáng)項(xiàng)-3.03、繪制競(jìng)爭(zhēng)地位圖將表3-5的數(shù)據(jù)在二維坐標(biāo)系中描點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)前第187頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第188頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)

3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第189頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平將二者結(jié)合的具體原則：（1）競(jìng)爭(zhēng)地位圖：反映了企業(yè)與標(biāo)桿相比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；（2）績(jī)效評(píng)估圖：反映企業(yè)實(shí)際達(dá)到的績(jī)效水平；（3）競(jìng)爭(zhēng)地位圖：反映應(yīng)當(dāng)提高水平的要素，考量企業(yè)在該要素上的績(jī)效表現(xiàn)，提升績(jī)效表現(xiàn)好的要素的效益，要低于提升績(jī)效表現(xiàn)低的要素的效益；（4）績(jī)效評(píng)估圖顯示應(yīng)當(dāng)降低水平的要素，同時(shí)觀察該要素與標(biāo)桿相比的競(jìng)爭(zhēng)地位，如果處于競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，則應(yīng)該慎重下調(diào)。當(dāng)前第190頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)4、以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的方法制定物流客戶服務(wù)水平應(yīng)注意：（1）大部分物流企業(yè)的物流客戶服務(wù)水平相同，這使得客戶難以區(qū)分優(yōu)劣，從而給物流客戶服務(wù)水平的制定帶來(lái)困難；（2）客戶會(huì)根據(jù)各企業(yè)在其重視要素上的表現(xiàn)來(lái)給各企業(yè)分配業(yè)務(wù)量，但是多個(gè)企業(yè)在這些要素上的表現(xiàn)趨同時(shí)，客戶會(huì)根據(jù)那些企業(yè)間績(jī)效存在顯著差異的要素來(lái)分配業(yè)務(wù)量；（3）客戶可能會(huì)對(duì)某一些要素特別重視，但很少有或沒(méi)有企業(yè)能夠提供該方面的令客戶滿意的服務(wù)水平。這樣的要素為企業(yè)向市場(chǎng)提供差異化服務(wù)提供了機(jī)會(huì)；

3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第191頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)（4）某個(gè)差異較低的要素的重要性可能被評(píng)價(jià)的很低；（5）如果沒(méi)有那個(gè)企業(yè)能夠?yàn)槟硞€(gè)要素提供足夠的服務(wù)水平，那么客戶可能不能夠識(shí)別該要素水平高時(shí)的好處，如果某個(gè)企業(yè)提高了該要素的績(jī)效水平，就有可能獲取更高的市場(chǎng)分額；（6）為了確定哪些變量能體現(xiàn)增加市場(chǎng)份額和/或贏利的最佳機(jī)會(huì)，重要性指標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)兩者都必須重視；（7）企業(yè)必須將客戶對(duì)服務(wù)的印象與企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效評(píng)估進(jìn)行比較。

3.4.3以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定物流客戶服務(wù)水平當(dāng)前第192頁(yè)\共有212頁(yè)\編于星期五\4點(diǎn)第六次中國(guó)物流市場(chǎng)供需狀況調(diào)查報(bào)告2005年企業(yè)性質(zhì)構(gòu)成企業(yè)性質(zhì)構(gòu)成國(guó)有獨(dú)資企業(yè)16%國(guó)有獨(dú)資企業(yè)18%集體企業(yè)4%集體企業(yè)5%“三資”企業(yè)12%“三資”企業(yè)1%外商獨(dú)資企業(yè)18%外商獨(dú)資企業(yè)13%民營(yíng)企業(yè)37%民營(yíng)企業(yè)38%內(nèi)資股份制企業(yè)9%內(nèi)