海爾供應(yīng)鏈管理終稿演示文稿

海爾供應(yīng)鏈管理終稿演示文稿當(dāng)前第1頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾供應(yīng)鏈管理終稿當(dāng)前第2頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾集團(tuán)公司背景創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的海爾工業(yè)園當(dāng)前第3頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾集團(tuán)CEO

張瑞敏：全球享有盛譽(yù)的著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2012年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1631億元。

張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。當(dāng)前第4頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾之集團(tuán)戰(zhàn)略當(dāng)前第5頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾集團(tuán)企業(yè)文化

海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。海爾的核心價(jià)值觀是：是非觀——以用戶為是，以自己為非發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神利益觀——人單合一雙贏當(dāng)前第6頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾創(chuàng)新人單合一模式

人"即員工，"單"不是狹義的訂單，而是用戶需求。"人單合一"即讓員工與用戶融為一體。而"雙贏"則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

人單合一雙贏的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。當(dāng)前第7頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程示意圖

3R3T全球供應(yīng)鏈資源物流制造商流OEC海爾文化物流資金流訂單信息流全球用戶資源R%DHRCRTCMTPM TQM當(dāng)前第8頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾物流的“一流三網(wǎng)”

在供應(yīng)鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網(wǎng)”的管理模式?！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛橹行?“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。一流三網(wǎng)”實(shí)現(xiàn)了4個(gè)目標(biāo):

為訂單而采購新產(chǎn)品優(yōu)化外部資源整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源當(dāng)前第9頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)

網(wǎng)絡(luò)（mySAPSAM+SAPR/3+mySAPSCM供應(yīng)商采購JIT采購生產(chǎn)制成品物流客戶

原材料物流JIT制成品物流JIT計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)、海爾文化訂單信息流訂單信息流訂單信息流信息流全球采購網(wǎng)絡(luò)全球客戶網(wǎng)絡(luò)物流流程物流物流物流物流“一流三網(wǎng)”圖當(dāng)前第10頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)◆信息同步，一體化的計(jì)劃保障了信息的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購◆采購、備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫存僅有7天◆距離同步：建立了兩個(gè)國際工業(yè)園，已有7家國際化供應(yīng)商在工業(yè)園建廠，同時(shí)愛默生等12家國際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐，保障了JIT采購與配送

海爾現(xiàn)代物流：三個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)同步流程開發(fā)區(qū)國際工業(yè)園大規(guī)模客戶化定制ERP/PP/QM/KABN◆

柔性生產(chǎn)線滿足B2B2C的大規(guī)模定制產(chǎn)品的生產(chǎn)◆物流技術(shù)如標(biāo)準(zhǔn)包裝、機(jī)械裝運(yùn)、條形碼與無線掃描技術(shù)的廣泛運(yùn)用，保障了工位庫存材料不超過4小時(shí)◆利用集團(tuán)的配送資源，同國家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天百、歐洲等專業(yè)物流公司進(jìn)行合作，國內(nèi)可調(diào)配車輛達(dá)16000輛以上◆在全國建立42個(gè)配送中心，每天按照訂單向1550個(gè)專賣店與9000多網(wǎng)點(diǎn)配送一百多個(gè)品種，5萬多臺(tái)產(chǎn)品；形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系◆實(shí)現(xiàn)中心城市8小時(shí)配送，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國范圍平均4.5天內(nèi)配送到位采購JIT生產(chǎn)JIT成品配送JIT千里眼監(jiān)控,零距離配送當(dāng)前第11頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)什么是海爾的三個(gè)JIT？

1.JIT采購何時(shí)需要就何時(shí)采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動(dòng)采購。這就會(huì)對(duì)采購提出較高的要求，要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善，可以保證隨時(shí)需要隨時(shí)能采購得到。

2.JIT生產(chǎn)

JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫存。顧客下了訂單以后，開始生產(chǎn)。答應(yīng)五天或者六天交貨，在這個(gè)期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計(jì)劃。完成生產(chǎn)計(jì)劃需要怎樣的原料供應(yīng)，只要原料供應(yīng)的進(jìn)度能夠保證，生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)如期完成。

當(dāng)前第12頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)什么是海爾的三個(gè)JIT？

3.JIT配送這三者有機(jī)地結(jié)合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運(yùn)作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對(duì)物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會(huì)對(duì)它的立體倉儲(chǔ)挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個(gè)JIT流程的一個(gè)基本特色。JIT配送的優(yōu)勢：

24小時(shí)隨時(shí)配送，保證生產(chǎn)的需求小批量、多批次、多品種的配送以配送的速度降低庫存水平當(dāng)前第13頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)物流供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)主流程圖需求信息物流/供應(yīng)信息/增值流商流/海外推產(chǎn)品事業(yè)部（企劃處）物流推進(jìn)本部（采購事業(yè)部）采購申請(qǐng)采購訂單Internet網(wǎng)上訂單發(fā)布網(wǎng)上招標(biāo)訂單狀態(tài)跟蹤網(wǎng)上支付國際化分供方立體倉庫3PL生產(chǎn)工位成品庫中轉(zhuǎn)庫3PL庫資金流入資金流（財(cái)務(wù)與成本控制）資金流出成品倒沖配送到工位

運(yùn)行MRP客

戶當(dāng)前第14頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾“砸組織”

快速響應(yīng)知易難行，沒有快速響應(yīng)的企業(yè)組織又何談響應(yīng)市場？海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即將滅中層（海爾稱“二級(jí)經(jīng)營體”），成為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“網(wǎng)狀”組織。海爾的思路是將一個(gè)“正三角形”的組織倒轉(zhuǎn)過來，變成“倒三角形”：員工在第一層，員工直接面對(duì)用戶，由一線經(jīng)理去創(chuàng)造用戶需求，所有領(lǐng)導(dǎo)為員工提供支持。當(dāng)前第15頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)管理者發(fā)號(hào)施令終端被動(dòng)執(zhí)行決策層層傳遞執(zhí)行者用戶1用戶2用戶3用戶4傳統(tǒng)的“正三角”組織結(jié)構(gòu)用戶驅(qū)動(dòng)的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)管理者提供資源洞察市場開放共贏發(fā)現(xiàn)用戶需求自主經(jīng)營體為一線經(jīng)營者提供資源的團(tuán)隊(duì)為用戶創(chuàng)造價(jià)值海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)圖當(dāng)前第16頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)日日順的物流

日日順，全稱是日日順電器公司。屬于海爾集團(tuán)控股的控股子公司，主要負(fù)責(zé)中國三四級(jí)市場的銷售服務(wù)工作。日日順品牌核心業(yè)務(wù)是四網(wǎng)融合的平臺(tái)型業(yè)務(wù)，單元包括：日日順渠道業(yè)務(wù)、日日順物流業(yè)務(wù)、日日順服務(wù)業(yè)務(wù)、日日順其他輔助渠道業(yè)務(wù)。當(dāng)前第17頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)自有渠道：專賣店以及各大百貨商店網(wǎng)上電商渠道：自有（海爾商城、日日順商城）、天貓、京東等綜合平臺(tái)專業(yè)賣場渠道：國美蘇寧等專業(yè)賣場海爾渠道分布海爾渠道分布圖當(dāng)前第18頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)日日順如何激活海爾

結(jié)合海爾集團(tuán)的兩大主體,我們不難看出海爾的改革思路:通過海爾電器搭建社會(huì)化的綜合渠道服務(wù)體系,深人每一個(gè)家庭獲取用戶信息和反饋,連接每一個(gè)用戶實(shí)現(xiàn)C2B定制,再將數(shù)據(jù)傳到作為制造中心的青島海爾,從而倒逼生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改變,實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的C2B生產(chǎn)。預(yù)售加個(gè)性化定制生產(chǎn),再配上日日順強(qiáng)大的物流能力,也許在未來,海爾規(guī)劃的“零庫存”,將不再是空想。當(dāng)前第19頁\共有22頁\編于星期五\3點(diǎn)海爾和阿里巴巴的合作

2013年12月,阿里巴巴與海爾電器集團(tuán)正式簽定28.22億港元投資,其中18.57億港元重點(diǎn)投資海爾電器旗下的日日順物流。

阿里集團(tuán)通過天貓、淘寶、支付寶控制了大宗貿(mào)易、個(gè)人交易、電子支付的上游環(huán)節(jié),海爾則以日日順平臺(tái)鋪筑了通往全國的物流體系、連接用戶的交互平臺(tái)。通過日日順賣、送、安裝、售后一條龍產(chǎn)業(yè)鏈與天貓和淘寶的